Вопросы для самопроверки и обсуждения
Как вы понимаете качественные характеристики конкурентных преимуществ? Приведите примеры их применения.
Приведите примеры неосязаемых человеческих ресурсов, являющихся конкурентным преимуществом предприятия.
Какая существует взаимосвязь между конкурентными преимуществами предприятия и потребностями клиентуры?
Какую схему определения конкурентных преимуществ вы можете предложить?
Какие стратегии достижения конкурентных преимуществ вы и знаете?
За счет каких факторов может различаться себестоимость ПРУ у АТО-конкурентов?
За счет чего достигается конкурентное преимущество дифференциации производства?
Какие особенности конкурентного преимущества первопроходца вы знаете?
Назовите типичные причины новаций, позволяющих реализовывать конкурентные преимущества первопроходца.
Назовите два варианта реализации стратегии фокусирования.
Какая связь между рентабельностью и долей рынка существует по М. Портеру?
Назовите условия, необходимые для реализации конкурентного преимущества — лидерство в области затрат и достоинства этой стратегии.
Какие сегменты рынка являются перспективными для реализации стратегии концентрации на сегменте или фокусирования?
От каких факторов зависит длительность удержания конкурентных преимуществ?
Конкурентным преимуществам высшего или низшего порядка вы отдали бы предпочтение в своем предприятии? Приведите свою аргументацию.
Как (без большой детализации) в АТО должна быть организована работа по защите коммерческих тайн?
ИССЛЕДОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
5.1 Выявление приоритетных конкурентов
и силы их позиции
При наличии у предприятия многих конкурентов следить за ними всеми довольно трудно, а часто и не надо. В этом случае необходимо определить наиболее опасных, приоритетных для предприятия конкурентов. Как это сделать? В зависимости от их роли в конкурентной борьбе все они могут быть разделены на четыре группы: лидеры, претенденты на лидеры, ведомые и новички, нашедшие рыночную нишу.
Рыночный лидер — это предприятие с наибольшей рыночной долей, оно часто является лидером и в ценовой политике, разработке новых ПРУ, реализации маркетинговых подходов. Если явного лидера нет, то таковым может рассматриваться группа предприятий. Для сохранения лидерства предприятие вынуждено действовать на трех направлениях:
стараться расширить свой рынок за счет привлечения новых сегментов рынка, модификации ПРУ, нахождения им новых сфер применения;
стараться расширить свою рыночную долю;
использовать различные, в первую очередь оборонительные стратегии (активная оборона) для постоянной защиты своего бизнеса от посягательств конкурентов ("оборона позиций", "фланговая оборона", "упреждающая оборона", "контрнаступление", "мобильная оборона", "снижающаяся оборона").
"Оборона позиций" заключается в создании барьеров различного рода — ценовых, лицензионных и других по основным, возможным зонам атак. "Фланговая оборона" заключается в выделении ключевых зон как для активной обороны, так и для контратаки. "Упреждающая оборона" основывается на предвосхищающих действиях, предотвращающих атаку, например, распространении ложной информации о предстоящем снижении цен. "Контрнаступление" производится, если атака уже произошла и лидер, определив уязвимые места конкурента, старается ударить в них наверняка. "Мобильная оборона" заключается в расширении своих позиций за счет диверсификации производства ПРУ, определения еще не осознанных, глубинных потребностей клиентов. "Снижающаяся оборона" состоит в уступке ослабленных позиций на рынке при одновременном усилении наиболее выигрышных и перспективных позиций
Претендент для вхождения в число лидеров стремится увеличить свою рыночную долю за счет предложения более лучших, качественных ПРУ, по более низкой цене и использует для достижения цели различные стратегии — "фронтальную", "фланговую атаку", "окружение", "обход", "атаку гориллы".
"Фронтальная атака" развивается комплексно по многим направлениям — рекламе, ценам, обновлению ПРУ. "Фланговая атака" проводится, как правило, на стыках сегментов и требует меньших, чем при "фронтальной атаке", затрат. "Окружение" заключается в попытке атаковать всю или большую часть позиций лидера. "Обход" основывается на переходе к производству принципиально новых изделий, освоении новых технологий или рынков. "Атака гориллы" состоит в порывистых, мощных атаках с целью деморализовать противника не всегда корректными приемами.
Ведомые конкуренты следуют за лидером на почтительном расстоянии и стараются сохранить свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Кроме пассивной политики, может выбираться и стратегия расширения своей доли, но без активного противодействия лидеру.
Новички, нашедшие рыночную нишу, обслуживают небольшие рыночные сегменты (сегмент в сегменте), которые конкуренты не приняли в расчет или просто не заметили. Для снижения риска деятельности в одной нише предприятие старается найти несколько ниш, не привлекающих внимание крупных конкурентов и с хорошим потенциалом роста.
После определения
роли конкурентов предприятие выявляет
для себя приоритетных конкурентов. Так
для лидера приоритетными конкурентами
будут другие лидеры и часть претендентов
на лидерство, для претендентов — лидеры
и другие претенденты
Рис. 8. Процесс анализа информации о конкурентах
Возможно выделение приоритетных конкурентов и с помощью другого подхода — разделения ПРУ на ПРУ данной группы (кто еще кроме нашей АТО осуществляет перевозку контейнеров на контейнеровозах) и на ПРУ-заменители (кто еще перевозит контейнеры не на контейнеровозах).
Для выделения из среды конкурентов группы приоритетных рекомендуется:
определить конкурентоспособность ПРУ;
исследовать конкурентоспособность и сравнительную эффективность маркетинговой деятельности предприятия;
изучить конкурентоспособность всего предприятия.
Такой порядок исследования конкурентов связан с тем, что каждое последующее исследование базируется на использовании результатов предыдущего.
У Ф. Котлера предлагается последовательность анализа конкурентов, приведенная на рис. 8. Ориентируясь на нее, проведем дальнейшее исследование конкурентоспособности.