3. Органические (адаптивные структуры):

1Проектная: руководитель организации = (маркетинг), (управление персоналом), (экономика), (НИОКР), (подразделения компаний), (руководитель проекта) – проектная группа (инженеры, маркетологи, менеджеры и т.д.).

Преимущества:

-Высокая гибкость и креативность

-Реализация преимуществ команд в рамках проектных групп

-Повышение профессионализма и личной ответственности исполнителей

-Интегрированный подход к реализации проекта

Недостатки:

-Дробление ресурсов при наличии нескольких организационных проектов

-Частичное дублирование функций

-Двойственность подчинения членов проектных групп

-Возникновение эффекта группового эгоизма в рамках проектных групп

2Матричная: руководитель организации = (маркетинг) – маркетологи (1,2,3), (НИОКР) – исследователи (1,2,3), (управление персоналом) – менеджеры (1,2,3), (экономика) – экономисты (1,2,3), (техническая подсистема) – технологи (1,2,3) = (проекты) – (проект 1), (проект 2), (проект 3).

Преимущества:

-Быстрая реакция и адаптация к изменениям внешней и внутренней среды

-Активизация творческих возможностей персонала

-Рациональное использование профессионализма кадров

-Увеличение мотивации персонала за счет демократизации управления

Недостатки:

-Усложненная структура подчинения, пересечение линейных и функциональных полномочий

-Нарушение принципа единоначалия вследствие двойного подчинения специалистов

-Тенденции к обособлению групп, возможность возникновения конфликтов

-Необходимость постоянного контроля за соотношением сил по разным проектам.

3Программно-целевая

4. К инновационным (современным) структурам относятся:

1Сетевые

2Виртуальные

3Многомерные

4Корпоративные

5Модульные

Современные тенденции развития организационных структур управления:

1Расширение программно-целевых проектных групп.

2Рыночная ориентация на основе идеологии маркетинг-менеджмента

3Выделение инновационных групп

4Усиление внутренней и внешней интеграции

5Аутсорсинг – выведение части подразделений или функций за пределы организации.

6Формирование многомерных индивидуалистических, предпринимательских, самонастраивающихся организаций с внутренними рынками.

Тема #7: «Управление изменениями и нововведениями».

1. Сущность и динамика изменений и нововведений.

2. Процесс осуществления изменений и нововведений.

3. Деятельность менеджера по управлению и изменений нововведениями.

4. Сопротивление переменам и их преодоление.

5. Основные концепции организационного развития.

Под изменениями и нововведениями в организации, понимается процесс её обновления или преобразования, основанный на внедрении инноваций в систему управления.

Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые 5-7 лет, соответственно этому удваивается и количество ситуаций, требующих адекватного решения, поэтому незначительные корректировки в организации необходимо проводить регулярно, крупные – с периодичностью один раз в 4-5 лет.

Цели изменений, нововведений:

1Адаптация организации к требованиям внешней и внутренней среды.

2Внедрение передовых достижений технологий.

3Перевод организаций в высокоэффективное состояние.

4Повышение конкурентоспособности объекта управления.

Выделяют два вида причин, обуславливающих необходимость изменений и нововведений:

1По содержанию: экономические, социальные, организационные, информационные.

2По отношению к организации: внешние и внутренние.

Диагностика необходимости изменений осуществляется по следующим признакам, которые могут проявляться прямо или косвенно:

-Ухудшение или стабилизация показателей работы организации.

-Проигрыши в конкурентной борьбе.

-Неаргументированный протест против любых изменений.

-Пассивность персонала, отсутствие сопротивления неправильным действиям менеджера.

-Отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений.

-Разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работы.

-Высокая частота наказаний при отсутствии поощрений.

Главной целью изменений и нововведений является достижение более высоких результатов освоения передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

В связи с этим, в процессе реализации изменений и нововведений в организации возникают и разрешаются три группы противоречий:

1Между старым и новым

2Противоречия, связанные с глубиной преобразований.

3Противоречия, связанные с перестройкой сознания работников.

Обычно изменения подвергаются цели предприятия, структура предприятия, технология и задачи предприятия или персонал предприятия.

Классификация изменений и нововведений:

1По содержанию: экономические, социальные, технологические.

2По масштабу изменений: тактические и стратегические.

3По организации проведения: запланированные и спонтанные.

4По срокам осуществления: краткосрочные и долгосрочные.

5По периодичности проведения: однократные и многоступенчатые.

6По отношению персонала: поддерживаемые и отвергаемые.

7По целям: рост или сокращение.

8По глубине и характеру изменений: локальные и кардинальные.

При внедрении изменений и нововведений в организацию всегда существуют последствия и адекватные мероприятия.

Позитивные результаты изменений и нововведений:

1Преобразование бизнес-процессов.

2Развитие ключевых компетенций.

3Внедрение технологических достижений.

Негативные последствия изменений и нововведений:

1Значительные затраты времени и средств.

2Длительный период окупаемости затрат.

3Вероятность появления оппозиций.

Проведение изменений и нововведений может привести к реорганизации или реструктуризации, т.е. коренным радикальным переменам в системе управления и бизнес-процессов предприятия. При этом происходит трансформация всех ключевых параметров деятельности организации, поэтому их реализация – не самоцель, а средство достижения эффективных преобразований.

Проведение изменений и нововведений может быть реализовано двумя способами:

1Реактивный

2Проактивный (превентивный)

Процесс осуществления изменений и нововведений по Левину включает три стадии:

1Размораживание

2Непосредственно изменения

3Замораживание

В зависимости от сложности и затрат времени процесс осуществления организационных изменений и нововведений включает четыре этапа:

1Информирование участников предстоящих изменений и нововведений.

2Осмысление преимуществ новых методов работы, выработка позитивного отношения к ним.

3Практическое изменение индивидуальных методов и форм работы персонала.

4Налаживание скоординированной работы групп в новых условиях.

Проведение организационных изменений и нововведений, разработанное Грейнером, включает шесть этапов:

1Давление и побуждение к действию.

2Посредничество и переориентация внимания.

3Диагностика и осознание проблемы.

4Поиск нового решения и разработка мер по его реализации.

5Эксперимент и выявление результатов.

6Подкрепление и согласие исполнителей.

Решающую роль в реализации изменений и нововведений играют руководители, поскольку они разрабатывают стратегию изменений и нововведений и обеспечивают контроль. В соответствии с этим выделяют пять стилей поведения руководителя:

1Конкурентный

2Самоустранение

3Компромисс

4Приспособление

5Сотрудничество

Деятельность менеджера по управлению изменениями и нововведениями включает 4 этапа:

1Поиск инициаторов нововведений – на данном этапе менеджер привлекает инноваторов, т.е. инициаторов изменений, которое основывается на наблюдениях, беседах, опросах, тестах. Различают инноваторов трех типов:

-Новаторы

-Энтузиасты

-Рационалисты

Менеджеру также необходимо выявить аутсайдеров (лица, не включенные в традиционные неформальные группы). Маргинальные лица – неформальная периферийная группа, образованная аутсайдерами. Маргинальные лица делятся на три типа:

-Нейтралы

-Скептики

-Ретрограды

2Формирование рабочих групп для реализации изменений – формирование команд менеджером может производиться посредством распределения ролей, на основе методики «Анатомия коллектива» Белбина. В соответствии с ней можно вывести склонность работника к выполнению одной из 8 ролей:

-Председатель

-Формирователь

-Генератор идей

-Критик

-Организатор работы

-Организатор группы

-Исследователь ресурсов

-Завершитель

3Проверка эффективности рабочих групп.

4Контроль проведения организационных изменений.

Сопротивление – естественная негативная реакция групп или отдельных лиц на перемены, угрожающие их интересам. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им. В любой организации при проведении изменений всегда имеются движущие и сдерживающие силы, что требует проведения анализа поля сил.

Модель Левина:

Движущиеся силы –> равновесие <– сдерживающие силы

Преодоление сопротивления изменениям должно быть основано на выявлении причин сопротивления. К наиболее распространенным из них относятся:

1На уровне личности и группы лиц – чувство неопределенности будущего положения, боязнь неизвестности, угроза положению в организации, пессимизм, стереотипность и т.д.

2На уровне структуры и организации – рутинные процедуры, организационный консерватизм, косность организационной структуры и т.д.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны: пассивность, равнодушие, возмущение, жалоба, уход с работы и т.д. Они могут включать:

1Логические, рациональные выражения.

2Психологические и эмоциональные установки.

3Социологические факторы.

Для преодоления сохранения организационным изменениям и нововведениям менеджера рекомендуется использовать следующий принцип.

Принцип управления изменениями:

1Изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе.

2Изменения не должны быть неожиданными для персонала, о них следует информировать заранее.

3Первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника.

4Изменениями не должны руководить лица, лично морально заинтересованные в них.

5Необходимо открыто обсуждать идеи и направления изменений.

С целью успешного осуществления организационных изменений и нововведений, менеджеру необходимо использовать ряд методов преодоления сопротивления. К основным из них можно отнести:

-Информирование персонала

-Мотивация

-Манипуляция

-Принуждение

-Поддержка

-Партисипативное управление

Организационное развитие – управленческая деятельность, направленная на совершенствование основных характеристик организации, с целью повышения эффективности её функционирования.

К основным задачам организационного развития относят:

1Повышение качества трудовой жизни.

2Повышение результативности труда.

3Адаптивность и конкурентоспособность организации.

Цель организационного развития: изменение всех ключевых параметров организации, таким образом, что бы она в большей степени отвечала динамике рыночных преобразований, была более эффективной и предрасположенной к организационному синергизму и самообновлению.

Концепция организационного развития реализуется на трех уровнях:

1Индивидуальный

2Групповой

3Организационный

Тема #8: «Социофакторы и организационная культура».

1. Понятие и структура организационной культуры.

2. Уровни, компоненты и типы организационной культуры.

3. Формирование и управление организационной культурой.

4. Социофакторы и этика менеджмента.

Организационная (корпоративная) культура – преобладающая в организации и разделяемая большинством членов совокупность ценностей, принципов и норм, позволяющая идентифицировать организацию во внешней среде и добиться эффективной внутренней интеграции.

Являясь продуктом внутренних социальных сил, организационная культура создает внешний образ организации, формирует её имидж, определяет характер отношений с субъектами взаимодействия и контактными аудиториями (поставщиками, клиентами, партнерами). Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании – её миссией.

Культуру организации следует рассматривать как субкультуру, т.е. как составляющую культуры социальной среды, нации, общества в целом.

Факторы организационной культуры:

1Цели организации и персонала

2Структура власти

3Методы управления и принятия решений

4Стиль руководства

5Внешние и внутренние коммуникации

6Культура и качество труда

7Система мотивации

Источники формирования организационной культуры:

-Отдельные личности

-Рабочие группы

-Структурные подразделения

-Менеджмент компании

Компоненты организационной культуры:

1Философия – характеризует смысл существования организации и её отношение к субъектам взаимодействия.

2Доминирующие ценности – являются базисом организации, относятся к целям её существования или к средствам их достижения.

3Нормы – определяют принципы взаимоотношения в коллективе, разделяются сотрудниками организации.

4Правила – определяют «игру» в организации.

5Климат – проявляется в характере взаимоотношений внутри организации и с внешним миром.

6Поведенческие ритуалы – следование традициям, использование определенных выражений, знаков, символов.

Субъективная организационная культура – отражает восприятие работниками правил, и норм организации и следование им в повседневной жизни (одежда, речь, взаимоотношения, традиции).

Объективная организационная культура – характеризует состояние материально-вещественных компонентов организации (здания, сооружения, территории, оборудование).

Уровни организационной культуры (по Э. Шайну):

1Внешние факторы: технология, архитектура, наблюдаемые образцы поведения. Видимые, но часто не интерпретируются. Этот уровень определяет первичное познание культурной системы на уровне артефактов.

2Ценностные ориентации и верования: проверяемые в физическом окружении, проверяемые через социальный консенсус. Требуют более глубокого познания.

3Базовые предположения: отношения с природой, отношение к человеку, отношение к работе. Принимаются подсознательно и бездоказательно. Этот уровень образует базовые представления работников.

Изучение организационной культуры начинается с поверхности, а затем затрагивает более глубокие ценности и скрытые предположения.

Организационная культура является отражением следующих сущностных компонентов:

1Философия организации – система основополагающих идей, представлений, задающих смысл существования организации и определяющих её идеологию, миссию и стратегию развития.

2Ценности – руководящие установки, которые характеризуют цели существования организации либо средства их достижения.

3Принципы – устойчивые убеждения, определяющие поведение организации (персонала) в различных ситуациях и процессах.

4Нормы – разделяемые сотрудниками правила поведения, определяющие порядок и характер взаимоотношений в организации.

5Предметы материальной культуры – видимые и осязаемые стороны организации (окружающая работников обстановка, оборудование, символы, язык, знаки отличия, отношения).

6Климат в организации – социально-психологическое состояние коллектива, характер межличностных отношений и взаимных ожиданий.

7Стиль управления – совокупность приемов и методов, используемых руководителем для достижения поставленных целей.

Типы организационной культуры (по Ф. Громпанаарсу, Ч. Хампден-Тернеру):

1 «Инкубатор» - эгалитарная культура, основанная на гетерархических структурах и низкой формализации, ориентированная на развитие личности.

2 «Управляемая ракета» - эгалитарная культура с высокой степенью формализации отношений и ориентацией на решение задач и достижение результата.

3 «Семья» - иерархическая культура с высокой степенью централизации управления и низкой степенью формализации.

4 «Эйфелева башня» - иерархическая культура с жесткой субординацией и контролем, строгой формализацией структуры власти.

Выбор конкретного типа организационной культуры обусловливается ситуационными факторами. Главное – тип культуры должен обеспечивать мобилизацию всех организационных ресурсов для достижения структурного и функционального эволюционирования организации.

Одной из задач современного менеджмента является формирование продуктивной организационной культуры и управление ею.

Формирование культуры следует начинать с рассмотрения подсистем организации и окружающих её факторов. Г. Сандерс и Б. Нецен выделили шесть показателей, позволяющих оценить ориентацию организационной культуры:

-На процесс или результат

-На людей или работу

-На последовательность или профессионализм

-На открытость или закрытость

-На сплошную или выборочную проверку

-На прагматичность или нормативность

Базовой основой формирования организационной культурой являются следующие факторы:

-Господствующая в обществе идеология

-Внутренняя и внешняя политика

-Состояние экономики

-Социальные процессы

-Неформальные связи в сфере семьи, быта

-Культура, образование, искусство, средства массовой информации и коммуникаций

-Религиозные верования

-Среда внутри организации.

Деятельность по формированию организационной культуры предполагает:

-Определение миссии и базовых ценностей организации

-Разработку традиций, символики, истории компании

-Формулировку стандартов поведения работников

-Участие персонала в управленческом воздействии на культуру

-Привлечение внутренних и внешних специалистов (экспертов, тренеров, консультантов)

-Проведение корпоративных семинаров, тренингов, деловых, ролевых и психологических игр.

Управление культурой – процесс развития или усвоения надлежащей культуры, которая помогает организации выполнить свое предназначение.

Цели управления культурой состоят в решении следующих задач:

1Развитие идеологии, обеспечивающей выработку и реализацию стратегии и установок для эффективного управления организацией и её сотрудниками.

2Формирование продуктивного социально-психологического климата, способствующего поддержанию желаемого поведения работников.

3Содействие пониманию и принятию персоналом ценностей организации.

4Формирование благоприятного имиджа и репутации организации во внешнем окружении.

5Повышение эффективности и конкурентоспособности организации.

Деятельность по управлению культурой включает следующие приемы:

1Изменение культуры – развитие отношений, убеждений и норм, которые адекватны изменениям стратегии, бизнес-процессов, структуры, технологий, внешнего окружения организации.

2Привитие культуры – заимствование и укрепление в организации ценностей окружающей культурной среды.

3Управление переменами – эффективная адаптация культуры к изменениям во внутренней и внешней среде организации.

4Достижение согласия – обеспечение единства членов организации в понимании её миссии, стратегии и ценностей.

5Мотивирование персонала – создание системы заинтересованности работников в принятии и усвоении ценностей, принципов и норм организационной культуры.

Корпоративное руководство – формальное воплощение организационной культуры, документ, отражающий структуру и содержание культуры организации, своего рода её «моральный кодекс». В основе корпоративного кодекса могут лежать следующие декларации:

-Главная ценность компании – наши клиенты.

-Единство стандартов общения.

-Гибкость и готовность к инновациям.

-Умение работать в команде.

-Ориентированность на общий результат.

-Равенство возможностей всех сотрудников.

Этика менеджмента – система принципов и норм поведения людей (организации) по отношению по отношению друг к другу и к обществу и их соблюдение в системе управления.

Составляющие этики менеджмента:

1Этика деловых контактов – соблюдение в профессиональной сфере правил и норм делового этикета.

2Имидж организации – целенаправленно сформированный образ организации, сложившийся в представлении её внешнего окружения.

3Репутация организации – общественная оценка деятельности организации, выражающая мнение относительно её достоинств и недостатков.

4Public relations (PR) – социально-экономическая деятельность организации по установлению эффективных связей с контактными аудиториями.

Профессиональная этика менеджера – определенный набор моральных норм, служащий руководством поведения в управленческой деятельности, объединяющий специалистов данной профессии, помогающий осуществлять профессиональный контроль и оберегающий от некомпетентного постороннего вмешательства.

Деловая культура – основа профессиональной этики менеджера, включающая в себя систему профессиональных знаний и норм поведения, определяющих отношения делового партнерства, правовую и экономическую культуру специалистов.

Личная этика менеджера – основана на тактичности, справедливости, уважении достоинства партнеров и конкурентов на рынке.

Этикет – внешние манеры, формы поведения в общественных местах.

Социальная ответственность – несение организацией широкой ответственности за результаты своей деятельности, направление ресурсов и усилий на решение социальных и экономических проблем общества.

Социально ответственное и этичное поведение должно затрагивать все аспекты функционирования организации, которая (по К. Стоуну):

-как гражданское лицо заботится о соблюдении законов, содействует законотворчеству, соблюдает нормы общественной морали.

-как производитель ориентируется на производство безопасных и надежных товаров.

-как работодатель заботится о благополучии работников.

-как субъект управления ресурсами обеспечивает их эффективное использование.

-как объект инвестирования защищает интересы инвесторов.

-как конкурент соблюдает «правила игры» на конкурентном поле.

-как участник социальных процессов несет социальную ответственность.

Формирование социально-этического поведения и всеобщее управление качеством деятельности предполагает осуществление мероприятий по повышению этичности поведения организации:

-Разработка этических нормативов

-Учреждение комиссий, комитетов, специалистов по этике

-Проведение социальных ревизий

-Обучение персонала этичному поведению

-Стимулирование этичного поведения

-Формирование этичной атмосферы.

Клиентоориентированная идеология – обеспечивает деятельность организации на основе принципов маркетинг-менеджмента.

Сервисный менеджмент – качественно новое направление, представляющее собой философию управления, согласно которой оно принципиально ориентируется на на удовлетворение потребностей конкретного сегмента рынка (клиента). Сервисный менеджмент, исследованный Р. Чейзом, Д. Гарвином, Р. Норманном, носит интегративный характер и охватывает функции маркетинга, управления качеством, операциями и человеческими ресурсами.

Тема #9: «Управление персоналом. Самоменеджмент».

1. Сущность современной концепции управления персоналом.

2. Характеристика персонала организации.

3. Системы управления персоналом организации.

4. Самоменеджмент.

Управление персоналом – процесс целенаправленного воздействия руководителя, согласующего и объединяющего совместный труд работников для достижения цели организации.

Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей, мотиваций, качеств и навыков работников в соответствии с личными и организационными целями.

Предметом управления персоналом являются трудовые отношения в организации, основанные на принципах: сотрудничества, взаимопонимания, партнерства и взаимной ответственности.

В эволюции подходов к управлению персоналом сложились две основные концепции:

1Механистический подход – отражает модель экономического человека.

2Гуманистический подход – отражает модель социального человека.

Соответственно с этими подходами происходит трансформация подходов к управлению персоналом с выделением следующих этапов:

1Управление кадрами 20-40-е гг. 20 в. Человек в организации рассматривался как живой придаток машины.

2Управление персоналом 50-70-е гг. 20 в. Человек представляется в организации как личность, как субъект социальных взаимоотношений.

3Управление человеческими ресурсами 80-90-е гг. 20 в. Персонал оценивается как стратегический ресурс организации.

4Гуманистическая концепция начало 21 в. Персонал признается основой успеха любой организации.

Гуманистический подход реализуется на соблюдении следующих принципов:

1Подход к человеку, как к решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации, основному источнику добавленной стоимости.

2Ориентация на стратегический подход к управлению персоналом.

3Признание экономической целесообразности инвестиций, формирование и развитие персонала.

4Социальное партнерство и демократизация управления.

5Обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

6Неприрывное обучение и развитие персонала.

7Профессионализация управления человеческими ресурсами.

Основные характеристики персонала включает следующие характеристики:

1Количественные (пол, возраст, стаж).

2Качественные (темперамент, деловые качества).

В зависимости от квалификации и выполняемой работы различают следующие категории персонала:

1Управленческий персонал – работники, которые частично или полностью заняты управленческим трудом.

2Производственный персонал – все остальные работники.

Выделяют три категории персонала:

1Руководители (административно-управленческий персонал)

2Специалисты (торгово-оперативный персонал)

3Вспомогательный персонал (технический)

Персонал современной организации должен отвечать комплексу требований, обеспечивающих максимальное достижение личной и организационной эффективности:

1Мировоззренческие

2Профессиональные

3Деловые

4Личностные

5Психо-физические

Система управления персоналом – совокупность всех видов работ, осуществляемых с целью обеспечения организации квалифицированными специалистами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

На предприятии проблему управления персоналом должна решать специализированная служба – отдел кадров.

Деятельность этой структуры должна быть направлена на комплексную реализацию следующих функций:

1Прогнозирование ситуации на рынке труда и внутри организации, определение потребности в персонале.

2Систематический анализ кадрового потенциала и планирование его развития.

3Оценка, организация обучения, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

4Рациональная организация рабочих мест и улучшение условий труда.

5Оптимизация организационной структуры и климата в организации.

6Проведение социальных психологических исследований.

7Совершенствование морального и материального стимулирования.

8Разработка рекомендаций по развитию персонала.

Система управления персоналом в организации включает следующие направления:

1Формирование кадровой политики

2Подбор персонала

3Оценка персонала

4Расстановка персонала

5Развитие персонала

Основными источниками информации о персонале являются:

1Фотография

2Заявление

3Биография

4Личная анкета

5Аттестат зрелости или диплом

6Трудовая книжка

7Рекомендации

8Собеседование

9Пробная работа или испытательный срок

10Мед осмотр

11Тестирование

12Графологическое заключение

Важное значение в кадровом менеджменте имеет установление обоснованных критериев оценки персонала, основными из которых являются:

-Образование и производственный опыт

-Поведение (имидж)

-Целеустремленность

-Интеллектуальные способности

-Манера разговора

-Профессиональная пригодность

Основным направлением совершенствования работы с персоналом является реализация концепции повышения качества трудовой жизни. Показатели качества трудовой жизни включают:

1Трудовой коллектив

2Оплата труда

3Рабочее место

4Руководство предприятия

5Служебная карьера

6Социальные гарантии

7Социальные блага

Самоменеджмент – последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Существуют несколько методик планирования времени: