2. Сущность стратегического менеджмента

Заключается в ответе на вопросы:

• как сегодня развивается предприятие?

• в каком положении оно хотело бы находится?

• как это достигнуть?

Процесс стратег. упр-я на пред-тии можно разделить на 3 части:

1.Стратег. планир-е

2.Страт. организ-я

3.Страт. контроль и регулир-е.

Стратегич. планир-е – это выработка стратегии пр-тия с помощью формализов-й процедуры, кот. расписана по этапам, методикам и технике разработки.

Стратег. организация – процесс приспособления орг-ции пр-тия к выбранной стратегии с целью её наиболее полного и эфф-ного выполнения.

Страт. контроль – процесс оценки и анализа достигнутых состояний пр-тия для наиболее полного достижения стратег. целей.

Стратегия – процесс достижения поставленных целей, это основное направление развития пр-тия, включает пути поставленных целей.

Стратег. решения – управл. решения, кот-е ориентированы на будущее, сопряжены со значит. неопред-тью и риском, связаны с вовлечением значит-х ресурсов и могут иметь серьезные и долгосрочные последствия для пр-тия.

Эффект-ть страт. упр-ния объясняется следующим:

1.Оно обеспеч-ет комплексный и системный взгляд на пр-тие и его внешнее окружение.

2.Облегчает принятие страт. решений на основе использ-я спец-х методов, понятий и подходов к сбору и обраб-ке инф-ции.

3.Помогает справиться с изменениями и провести изменения.

4.Дает возм-сть предвидеть тенденции разв-я бизнеса.

5.Помогает сделать стратегич. выбор и реализовать страт-ю.

Менцберг выделяет 3 осн-х образа действий рук-лей при формул-ке стратегии:

Предприн-ский – страт-я формулир-ся одной сильной личностью, акцент делается на возможности пр-тия, а возможности его вторичны;

Адаптивный – (обучение посредством опыта) характ-тся оперативным решением сущ-щих проблем, стратегия «вылепливается» шаг за шагом, процесс разр-ки стратегии обеспеч-ся большой командой и может быть управляемым;

Плановый – поиск новых возм-тей и оперативное решение существ. проблем.

В общем виде стрет. мен-т включает след. этапы:

1.Анализ внешней и внутр. среды;

2.Определение миссии и целей;

3.Анализ и выбор стратегии;

4.Реализ-я стратегии;

5.Оценка и контроль за вып-нием стратегии.

3. Понятие стратегической единицы бизнеса (сбе) и портфеля предприятия.

Выделяют 3 стадии структурного развития крупных предприятий (А. Чанглер):

1. простая структура управления (образец предпринимателя):

Предприниматель основывает фирму для реализации определенной идеи, он является менеджером. Гибкость, динамичность руководства. Он несет полную ответственность за принятие решений.

2. функциональная структура управления:

Предприниматель дополняется группой управляющих функциональной специализацией. Если отрасль рентабельна, то предприятие функционирует эффективно, но при переходе на новые виды продукции, в другие отрасли, преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. Развивается кризис автономии, при котором управляющим новыми видами бизнеса требуется больше свободы в принятии управленческих решений.

3. дивизиональная (филиальная) структура управления:

Крупные предприятия функционируют в нескольких отраслях, они расширяют географию своей деятельности. Предприятие акцентирует внимание на управление различными производствами в нескольких отраслях, наблюдается процесс диверсификации производства. Возникают единицы бизнеса как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения.

Стратегическая единица бизнеса (СБЕ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах ценового рынка. В основе СБЕ лежит сегментация рынка.

Значение СБЕ:

• используется для усиления функции стратегического управления на предприятии;

• наиболее полно реализует процессы централизации разработки стратегии предприятия и децентрализации процесса ее реализации;

• обеспечение гибкости и адаптивности управления СБЕ и вовлечение в процесс управления широкий круг менеджеров всех уровней;

• в составе СБЕ могут выделяться центры прибыли.

Основные особенности СБЕ:

1. каждая СБЕ имеет собственную генеральную цель, независимую от целей других СБЕ и осуществляет комплексное стратегическое планирование;

2. СБЕ может представлять собой отделение, филиал или цех;

3. СБЕ имеет определенный (постоянный) круг клиентов и заказчиков;

4. СБЕ самостоятельно планирует и осуществляет производственно- сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

5. деятельность СБЕ оценивается на основе расчета прибыли и убытков.

Недостатки развития СБЕ:

1. дополняется дополнительный уровень управления (т.е. руководители СБЕ);

2. возникает информационная перегруженность высшего руководства компании, т.к. информация формируется сразу в нескольких местах;

3. негибкость управления, связанная с громоздкой многоступенчатой структурой этих предприятий;

4. появляется опасность размывания общефирменных целей предприятия и замена их множеством несогласованных целей подразделений.

Новой стадией в развитии организационных структур управления является развитие сетевых организационных структур управления. Сетевыми организационными структурами называют “оболочечные” (пустотелые) фирмы, в которых часть бизнес функций передается на контрактной основе сторонним подрядчикам (например, система франчайзинговых организаций пор маркой “Довгань”).

Совокупность СБЕ, принадлежащая одному и тому же владельцу, называется корпоративным портфелем.

4. Типы стратегий.

Стратегия – заранее спланированная реакция предприятия на изменения внешней среды.

Типы стратегий выделяют в зависимости от уровня управления: корпоративная (портфельная), деловая, функциональная.

Корпоративная стратегия показывает общее направление развития предприятия, рост его производственно-сбытовой деятельности.

Особенности: 1. стратегические решения являются наиболее сложными. 2. нацелена на глобальные конкурентные преимущества предприятия. 3. одной из целей является выбор СБЕ, кот. следует инвестировать.

Выделяют три этапа общекорпоративных стратегий: стабильности, роста, сокращения.

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их.

Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидностями стратегии роста явл. вертикальная(объединение различных отраслей) и горизонтальная(в одной отрасли) интеграции.

Стратегия роста осуществляется тремя способами: 1. поглащение конкурентных фирм путем аквизиции(приобретения контрольного пакета акций); 2. путем слияния (объединение на равноправных началах); 3. создание совместных предприятий(объединение предприятий различных стран для реализации совместных проектов).

Стратегия сокращения – применяется когда выживание организации находится под угрозой.

Выделяют три разновидности: 1. стратегия разворота: отказ от производства нерентабельных продуктов, отказ от излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения.2. стратегия отделения: отказ от нерентабельной СБЕ, путем ее продажи или превращения в отдельно работающую фирму. 3. стратегия ликвидации: уничтожение организации и распределение ее активов в случае ее банкротства.

Деловая(бизнес) стратегия – обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ отдельного хозяйственного подразделения(СБЕ). Часто данная стратегия воплощается в бизнес-планах и показывает как предприятие будет конкурировать на товарном рынке.

Функциональная стратегия – разрабатывается функциональными отделами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.

Основное назначение: обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес уровнях с максимально возможной эффективностью.