Вопрос 8 - Портфельный анализ. Типы диверсификации.

Портфельный анализ

Ставит задачу

Определение товарных возможностей предприятия в достижении поставленных целей за пределами традиционных. Одновременно определяется окончательное решение о диверсификации. Диверсификация требует развития новых способностей, то есть изменение материально-технической базы, знаний, навыков, компетенций персонала.

Развитие новых способностей должен сопровождаться значительным изменением технологий, введение нового оборудования, привлечение кадров новой квалификации или крупными затратами на переподготовку действующего персонала.

По содержанию диверсификация может быть в 3-х формах: освоение новой продукции или новых товарных направлений, технологическая (в виде внедрения принципиально новых технологий), территориальная диверсификация (при освоении новых рынков, требующих новых способностей). Наиболее распространенной является продуктовая диверсификация.

По степени сходства с традиционными направлениями и наличие их общих характеристик выделяют синергетическую и конгламеративную диверсификацию. Основной синергетический эффект достигается за счёт экономии времени и затрат. Характеризуется большим сходством с традиционными направлениями. Конгламеративный эффект достигается зачет рыночной гибкости. Усиление одного направления ослабляет положительный результат другого направления.

При любом типе диверсификации необходимо стремиться к максимальному сохранению потерянных при диверсификации свойств.

Наиболее распространёнными причинами диверсификации являются:

1. Потеря конкурентных качеств при падении перспективности и эффективности традиционного бизнеса (это проявляется в наличии портфельного разрыва по результатам конкурентного анализа);

2. При успешном и перспективном традиционном бизнесе прибыли или денежных потоков недостаточно для расширения традиционной деятельности;

3. Синдром: хорошо там где нас нет.

Ввиду того, что возможности диверсификации и ее варианты практически не исчислимы, необходимо ориентироваться на развитие традиционных производств и их векторы роста. Таким образом, большинство предприятий выбирают синергетический тип развития. Исключения могут составить предприятия, работающие в исключительно сложных рыночных условиях и одновременно имеющие опыт освоения нетрадиционных производств.

Синергетические диверсификации являются более доступными, связанные с меньшим уровнем риска. Они создают условия для внедрения модели стратегического планирования.

Его ограниченность вызвана недостатками ценовой конкуренции. Возможное негативное отрешение к стратегии сдерживают развитие предприятия, поэтому синергетический тип теряет перспективу. В будущем переход к конгломератовому типу.

Вопрос 9 – Схема портфельного анализа

Схема портфельного анализа

Портфельный анализ включает несколько последовательных и взаимосвязанных этапов. Решается основная, содержательная задача выбора новых направлений деятельности. В ходе выполнения отдельных этапов широкий список новых направлений постепенно сокращается (может сокращаться до окончательного).

На каждом этапе используются свои критерии соответствия параметров новых направлений и собственного потенциала с параметрами рыночной среды. Используемые критерии, расположены по степени убывания значимости и обязательности соответствия. На заключительных этапах портфельного анализа формируется окончательная портфельная и конкурентная стратегия. На всех этапах объектами анализа и сравнения является параметры преуспевающих новых конкурентов или другие рыночные конкурентные силы.

При сравнении должны быть использованы требования и ожидания всех заинтересованных сторон, имеющих отношение к этому производству.

1. На первоначальном этапе формируется расширенный список новых направлений. При этом предприятие должно ориентироваться на развитие традиционных производств и их векторы роста. Список может быть представлен стратегической службой, отделом маркетинга(является наиболее реальной в российских условиях), высшим руководством( в принципе, может любое лицо, но последнее слово всегда за руководителем). В условиях обучающейся организации список формируется в ходе естественного процесса, контактов, обмена знаниями, выдвижения и оценки идеи.

Расширенный список должен удовлетворять следующим критериям:

1. достижение цели;

2. достижение необходимого (заданного) синергизма с традиционными производствами;

3. имеются необходимые инвестиции для освоения;

4. наступает нормативная окупаемость инвестиционных затрат.

Все оценки носят экспертный характер, так как принимаются в условиях неполной информации. Если какое-либо новое направление не удовлетворяет хотя бы одному из критериев, оно удаляется из расширенного списка, но не заменяется. Методом исключения формируются остальные последующие списки.

2. На последующих этапах расширенный список подвергается более глубокому тщательному анализу. Прежде всего, по критерию доступности затрат на вход/выход. Исключаются наиболее капиталоемкие новые направления, они, как правило, требуют полного обновления производственно-технической базы.

3. В результате возможного исключения остается доступный список. Он подвергается дальнейшему анализу по 3 критериям:

1. Наличие устойчивой экономической перспективы;

2. Соблюдение или близость конкурентных профилей (материально-технические условия, знания, навыки, компетенции);

3. Возможность использования факторов успеха в стратегиях наиболее успешных конкурентов.

4. В результате возможного исключения остается эффективный список. Он вновь подвергается более глубокому анализу по критерию достижению целей. В результате формируется принятый список. Принятый список подвергается экспертной оценки по 10 балльной шкале. Для оценки используются 3 группы критериев:

1. Цели (отдельно рассматриваем каждую цель);

2. Уровень синергизма;

3. Затраты на вход.

Критерии могут быть ранжированные, а могут быть и не ранжированными. Оценки проводятся по 10 балльной шкале, по максимальной итоговой оценки баллов формируется окончательный список.