3.2. Внутренняя среда

Внутренняя среда, в которой работают менеджеры, включает в себя цели, структуру организации, задачи, технологию, корпоративную культуру и все принадлежащие компании здания, сооружения, машины и оборудования.

Для описания системы, для ее понимания самым узловым является процесс выявление и описание цели. При этом не следует путать цель с декларативным заявлением. Декларировать, провозглашать можно многое правдоподобное. Но ни одна такая декларация не будет целью, если отсутствует четкое представление по поводу того, с помощью каких ресурсов и каким образом она будет достигаться, то есть отсутствует стратегия ее достижения. В жизни мы очень часто сталкиваемся с нереальными целями, с декларативными заявлениями, с выдачей желаемого за возможное. Причем зачастую это делается невольно, в силу неадекватной оценки окружающей ситуации и неправильной оценки возможностей использования имеющихся ресурсов. Однако не редки случаи, когда так поступают по другим причинам.

Руководитель организации всегда должен следовать жесткому правилу соответствия цели имеющимся ресурсам. Сам это правило должен исповедовать и требовать его неукоснительного соблюдения от подчиненных. Должен, быть может, обладать определенным даром быстро и адекватно оценивать реальные возможности достижения тех задач, о которых с ним идет речь, особенно со стороны подчиненных.

Цели и стратегия едины! Как невозможно определить стратегию без установления цели, так невозможно правильно сформулировать цель без проработки стратегии.

Цель - это желаемое состояние организации в действующих условиях внешней среды и внутренних ограничений (в первую очередь ресурсных) в будущем, включая определенную реакцию системы на выходе.

Стратегия (от гр. stratёgia – ведение войска) – искусство руководства, общий план ведения работ, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития и ресурсных возможностей.

По степени важности для управляемой организации цели могут быть:

• важные, то есть определяющие организацию как таковую. Не достижение этих целей означает фактически гибель организации, прекращение ее существования в данном виде;

• желательные, то есть необходимые для улучшения деятельности организации. Частичное не достижение этих целей вполне допустимо. Но если появляется устойчивая тенденция возрастания доли не достигнутых, то это явный симптом движения к гибели организации в действующем виде;

возможные, то есть обеспечивающие повышение престижа организации. Если прослеживается устойчивая тенденция возрастания доли достигнутых таких целей, то это явный признак продолжающегося расцвета организации. Для выявления максимально возможного количества целей деятельности организации и ранжирования их по важности чаще всего используется методология построения дерева целей (рис.1.5).

Дерево целей - это ориентированный граф без циклов. Его вершиной является «Генеральная цель», то есть цель, относительно которой существует организация. Основанием же является набор подцелей, фактически раскрывающий набор средств достижения «Генеральной цели». В идеальном случае, если удастся реализовать все подцели (задачи) основания, то «Генеральная цель» оказывается достигнутой автоматически.

Р ис. 1.5. Дерево целей.

Именно подцели низшего уровня и определяют горизонтальную структуру организации, так как, зачастую, являются целями деятельности первичных коллективов.

1. Цели – организация это группа людей с осознанными общими целями. Ее можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации.

Цели могут быть разнообразными, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на производстве товаров или услуг в рамках специфических ограничений затрат и получаемой прибыли. Эта задача отражена в таких целях как рентабельность и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие организации не стремятся получать прибыль, но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

2. Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет то или иное подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала.

3. Задачи –это предписанная работа, серия работ или часть работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации

4. Технология – сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Одним из наиболее значимых конкурентных преимуществ является корпоративная культура. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям, как внешней среды, так и стратегии фирмы. И в случаях такого соответствия заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию.

5. Корпоративная культура это набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации, своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается сотрудниками организации по мере того, как им приходится сталкиваться с внутренними и внешними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих. Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры, при этом каждый последующий все менее очевидный. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

Второй уровень это выраженные в словах и делах работников общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений, выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «развитых» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой и большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща.