- •1. Понятие и сущность менеджмента.
- •2. Понятие и характеристика внешней среды организации.
- •3. Понятие и характеристика внутренней среды организации.
- •4. Основные научные подходы к управлению, научные школы и их представители.
- •5. Сравнение моделей менеджмента в различных странах (сша, Япония и др.).
- •6. Особенности управления в России. Возможности и пути использования зарубежного опыта управления.
- •7. Основные и конкретные функции управления. В практике управления различают два вида функций управления: основные и конкретные.
- •8. Регламентация функций управления в Положениях о подразделениях.
- •9. Регламентация функций управления в Должностных инструкциях работников управления.
- •10. Сущность и методы мотивации.
- •11.Содержательные теории мотивации и их представители.
- •12.Процесуальные теории мотивации и их представители.
- •13. Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования. Тактическое и текущее планирование.
- •14. Сущность и значение стратегического управления и стратегического планирования. Определение миссии и целей организации.
- •15.Методы стратегического анализа внешней и внутренней среды организации.
- •16. Понятие, виды и характеристика стратегий, разрабатываемых в организации.
- •17. Выбор, реализация и оценка стратегии.
- •18. Понятие, цели и структура бизнес-плана.
- •19. Понятие, этапы и принципы организации как управленческой функции.
- •21. Основные варианты построения структур управления бюрократического типа, их достоинства и недостатки.
- •22. Основные варианты построения структур управления органического типа, их достоинства и недостатки.
- •23. Сущность, задачи и функции управленческого контроля.
- •25. Понятие и сущность контроллинга.
- •26. Коммуникационный процесс в менеджменте. Виды коммуникаций.
22. Основные варианты построения структур управления органического типа, их достоинства и недостатки.
Органические структуры.
Характеристика:
высокая гибкость;
умеренное использование формальных правил и процедур;
децентрализация управления следовательно участие рядовых работников в принимаемых решениях;
небольшое количество уровней управления;
широкая ответственность работников.
Разновидности органических структур:
проектные
Это временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.
Достоинства – интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большая гибкость проектных структур; активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
Недостатки – при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций.
матричные
Отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
Достоинства – интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Недостатки – сложность для практической реализации, необходима длительная подготовка работников; структура сложна, громоздка и дорога; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что приводит к конфликтам; в рамках структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива; в рамках структуры наблюдается тенденция к анархии; для структуры характерна борьба за власть, мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности; при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений; отмечается конформизм в принятии групповых решений; нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
программно-целевые
В основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. Программно-целевое планирование построено по логической схеме "цели—пути—способы—средства". При программном управлении во главу угла ставится не сложившаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями. Применяются в организациях с изменяющимися целями.