- •Эдвард Йордан «Смертельный марш» Полное руководство для разработчика программного обеспечения по выживанию в безнадежных проектах
- •Глава 1. Введение 6
- •Глава 2. Политика 29
- •Глава 1. Введение
- •1.1 Определение безнадежного проекта
- •1.2 Категории безнадежных проектов
- •1.3 Почему существуют безнадежные проекты ?
- •1.3.1 Политика, политика, политика
- •1.3.2 Наивные представления маркетинговых служб, высшего руководства, менеджеров проекта и др.
- •1.3.3 Наивный оптимизм юности: «Мы сможем сделать это за выходные!»
- •1.3.4 Менталитет первопроходцев у неопытных предпринимателей
- •1.3.5 Менталитет «Морского Корпуса»(Marine Corps):Настоящиепрограммисты не нуждаются в сне!
- •1.3.6 Высокая конкуренция, порожденная глобализацией рынков
- •1.3.7 Высокая конкуренция, вызванная появлением новых технологий
- •1.3.8 Сильное воздействие неожиданных правительственных решений
- •1.3.9 Неожиданный и/или незапланированный кризис
- •1.4 Почему люди участвуют в безнадежных проектах?
- •1.4.1 Риск высок, но вознаграждение тоже
- •1.4.2 Синдром покорителей Эвереста
- •1.4.3 Наивность и оптимизм молодости
- •1.4.4 Альтернатива - безработица
- •1.4.5 Возможность будущей карьеры
- •1.4.6 Альтернатива - банкротство или прочие разные бедствия
- •1.4.7 Возможность победить бюрократию
- •1.4.8 Месть
- •1.5 Заключение
- •Глава 2. Политика
- •2.1 Идентификация «игроков», вовлеченных в проект
- •2.1.1 Владелец
- •2.1.2 Заказчики
- •2.1.3 Акционеры
- •2.1.4 Заинтересованные лица
- •2.1.5 Защитники
- •2.2 Определение сущности проекта
- •2.3 Отношение участников к проекту
- •2.4 Заключение
- •Глава 3. Переговоры
- •3.1 Нормальные переговоры
- •3.2 Допустимые компромиссы
- •3.3 Переговорные игры
- •3.4 Стратегии переговоров
- •3.5 Что делать в случае провала переговоров
- •Глава 4. Человеческий фактор в безнадежных проектах
- •4.1 Кадровые вопросы
- •4.2 Лояльность, отношение, мотивация и вознаграждения
- •4.2.1 Стимулирование участников проекта
- •4.2.2 Сверхурочная работа
- •4.3 Значение коммуникации
- •4.4 Проблемы формирования проектной команды
- •4.5 Условия работы
- •4.6 Заключение
- •Глава 5. Процессы
- •5.1 Концепция «triage»
- •5.2 Важность управления требованиями
- •5.3Sei, iso-9000. Формальные процессы против неформальных
- •5.4 «Достаточно хорошее» программное обеспечение
- •5.5 Наилучшая практика и наихудшая практика
- •5.6 Принцип «ежедневной сборки проекта»
- •5.7 Управление рисками
- •5.8 Заключение
- •Глава 6. Технология и средства
- •6.1 Минимально необходимый набор средств
- •6.2 Средства и процессы
- •6.3 Риск выбора новых средств
- •6.4 Заключение
- •Глава 7. Безнадежные проекты как образ жизни
- •7.1 Почему безнадежные проекты становятся нормой
- •7.2 Учреждение «культуры» безнадежных проектов
- •7.3 Обучение участников безнадежных проектов
- •7.4 Концепция «военных игр»
- •7.5 Заключение
2.1.4 Заинтересованные лица
Разница между акционерами и заинтересованными лицами может показаться чисто теоретической, но на самом деле она важна. Заинтересованные лица - это те, кто имеет свою «долю» в конечных результатах проекта, даже если они не участвуют непосредственно в принятии решений. В этом смысле заказчики, владелец проекта и другие акционеры также являются заинтересованными лицами.
Другими заинтересованными лицами могут быть члены руководящей иерархии, которым придется отказаться от использования своей старой информационной системы, если новая система будет сдана в срок. Они могут также быть членами различных объединений, поставщиками, заказчиками или конкурентами. Они могут даже быть другими сотрудниками IT-подразделения, поскольку если безнадежный проект завершится успешно, это может повлиять на методы, средства и другие аспекты «нормальных» проектов. Paul Neuhardt отмечает другую общую категорию заинтересованных лиц:
Не стоит забывать про «узкий круг» тех людей, которые вроде бы не имеют прямого интереса в проекте, однако имеют влияние на его участников, мнение о том, что следует делать и горячее желание навязать это мнение всем окружающим. Известные также, как «кабинетные советчики», эти люди часто проводят время, нашептывая мягким и действующим на подсознание тоном на ухо тем, кто принимает решения, и могут довольно быстро сделать из друга врага, причем так, что вы об этом и не узнаете. Это случается в любой политической организации от Белого Дома до Конгресса и в любой компании, где работает больше 3-х человек. Даже если у них нет явных интересов в проекте, их лучше иметь среди своих сторонников. Такими людьми могут быть старые одноклассники, вице-президент по продажам, который имеет свое мнение по любому вопросу и нахально верит в то, что он всегда прав, или преданный секретарь, проработавший на своем месте 20 лет, который «все это уже видел» и знает, «что на самом деле нам нужно».
Другими словами, если вы хотите иметь дело с г-ном Клинтоном, то вам не стоит ссориться с г-жой Клинтон.
Это звучит так, как будто заинтересованные лица являются «врагами» безнадежного проекта, но на самом деле я вовсе так не думаю; они могут быть союзниками и даже оказывать существенную поддержку. Они в состоянии образумить всякого рода непрошенных советчиков, которые неизбежно будут шушукаться за спиной участников проекта; они в состоянии оказать самую разнообразную помощь проектной команде (как материальную, так и моральную), если сочтут, что она этого заслуживает. Само собой, если безнадежный проект выглядит, как жертва в схватке Давида с Голиафом, то ему могут смело предложить помощь даже те сотрудники организации, которым вообще безразличны результаты проекта.
Несмотря на возможность такого рода поддержки, все же более вероятно, что заинтересованные лица окажутся критиками или противниками проекта. Причина этого проста: безнадежный проект с большей вероятностью, чем «нормальный» проект, предполагает внесение серьезных изменений в статус-кво организации; в то же время один из основных принципов политики гласит, что люди и корпоративная культура автоматически сопротивляются любым изменениям статус-кво, даже если они прекрасно понимают, что эти изменения важны и необходимы. Таким образом, проектная команда, с радостью приветствуя тех, кто настроен дружелюбно по отношению к проекту, должна также остерегаться тех, кто, возможно, будет вставлять палки в колеса.
Необходимо также помнить следующее: обнаружить наличие и распознать всех заинтересованных лиц не всегда просто, поскольку они могут формально не принадлежать организации. Если система оказывает непосредственное воздействие на каких-либо сотрудников организации, например, на клерков в отделе приема заявок, нетрудно понять, что они и будут заинтересованными лицами. С другой стороны, если найдется такой старый ворчливый менеджер проекта, который, играя в гольф с вице-президентом по информационным системам, будет недовольно бормотать себе под нос: «Если этот чертов проект закончится успешно, нам всем придется учить Smalltalk, а я до сих пор уверен, что Smalltalk - это происки коммунистов», то перед вами еще одно тихое заинтересованное лицо, которое может иметь почти незаметное, но существенное влияние на проект.