«Теория организация» Мильнер.

Важным моментов в организации является ее структура. Структура определяет, каким образом распределены задачи между членами организации, кто кому подчиняется и какова модель взаимодействия.

Модель взаимодействия подразумевает комплексность, формализацию и соотношение между централизацией и децентрализацией.

Комплектность – сложность организации.

Разделение труда – чем сложнее производство, тем сложнее разделение труда.

Жизненный цикл организации.

Внешняя среда организации.

Политическая среда

Ресурсная среда

Технологическая среда

Социальная среда

Организация

Экономическая среда

Ресурсная среда делится на трудовые и сырьевые ресурсы.

Статистика показывает, что в течение двух лет с момента возникновения исчезает 50% организаций. Через 5 лет прекращает существование 80% организаций.

Диаграмма жизненного цикла организаций.

Ранняя зрелость

Расцвет сил

Полная зрелость

Возрождение после реорганизации

Создание характеризуется инициативой организаторов, отсутствием формальных отношений, поиском ниши.

Период роста характеризуется приемом новых сотрудников, началом планирования производственной деятельности, дифференциация в управлении.

Дифференциация означает отделением функции управления от функции владением.

Положительные качества ранней зрелости:

1. Экспансией - расширение рынка.

2. Появлением новых подразделений.

3. Диверсификация – расширение номенклатуры выпускаемой продукции или выпускаемых услуг.

Отрицательные:

1. Борьба за власть.

2. Местничество – интерес определенных людей ставится выше интересов организации.

Расцвет сил характеризуется:

1. Сбалансированный рост.

2. Возможность управлением рынка.

Недостатки на этом этапе возникает переоценка своих возможностей.

Полная зрелость характеризуется:

Положительные:

1. Возможность автономного существования.

Отрицательные:

1. Благодушие.

2. Отклонение от первоначально выбранных целей.

Корпоративная культура организации

1. Принятые системы лидерства.

2. Стили разрешения конфликта.

3. Действующая система коммуникации.

4. Положением структуры организации.

5. Принятая символика, лозунг, ритуалы.

Фредерик Тейлор. Принципы организации работы Тейлора.

1. Научное обоснование всех элементов работ (вместо принятия волевых решений).

2. Отбор рабочей силы по определенным критериям, ее обучение и развитие.

3. Сотрудничество между исполнителем и рабочим.

4. Обоснованное разделение труда.

5. Взаимопонимание между руководством и исполнителем.

Макс Вебер.

1. Высокая специализация заданий каждого исполнителя эксперта.

2. Задание выполняются по системе «общих правил».

3. Ответственность за себя и подчиненных.

4. Все дела ведутся безлично, социальная дистанция.

Генри Файоль.

Файолем было предложено 3 группы принципов, которые обеспечивали повышение эффективности организации:

1. Принципы структур.

2. Принципы процесса.

3. Принципы обеспечения максимальности системы.

Дуглас Норт (1920)

«Институциональная теория организации»

По Норту рынок-структура, охватывающая различные институты (законы, правила, определенные кодексы поведения, типы отношений и связи). Таким образом институт представляет собой набор правил, процедур соответствия, моральное и этическое поведения личности в интересах оптимизации доходов.

Институты:

-формальные(Изменить достаточно легко, путем принятия формальных законов)

-неформальные(Изменение требует достаточно длительное время)

В соответствии с Нортом институты создают базовые структуры, с помощью которых люди добились порядка и таким образом снизили свою степень не уверенности. Крупные институциональные изменения происходят медленно, так как институты являются результатом исторических перемен, которые формируют индивидуальное поведение. Чем выше институциональная неуверенность, тем больше затраты по операции.

1)Если законы могут быть изменены в короткое время, то не формальные нормы меняются постепенно. Однако неформальные нормы создают легитимную основу для действия законов.

2)Революционные изменения законов часто приводят к изменениям, отличным, от ожидаемых.

3)Страны, которые принимают законы, пригодные для других экономических и не формальных норм приобретают совсем не то направление развития, чем в тех странах, где они позаимствованы.

Рекомендации по сближению формальных и не формальных институтов:

1) Политические институты сохраняют стабильность, если их поддерживают организации, заинтересованные в их неизменности.

2) Для успешного осуществления реформ необходимо изменение институциональной основы.

3) Модификация норм поведения, поддерживающих и лигитимизирующих новые законы являются длительным процессом. При отсутствии такого побудительного механизма государственное устройство не может быть стабильным.

Неформальные ограничения. В краткие периоды неформальные ограничения могут обеспечить экономический рост даже при не благоприятных и не стабильных законах.

Эффективной политикой экономической системы формируют гибкие институциональные структуры, способные переживать шоки и перемены. Однако формирования этих систем является результатом длительного процесса

Структурный подход к организации

Если посмотреть на схему любой организации, то мы увидим факультеты, отделы, сектора и т.п. Однако эффективность организации определяется в основном не видом её органиграммы, а взаимодействием сотрудников в рамках достижения цели организации. На эффективность организации влияет:

1. Реальные взаимодействие людей при выполнении работы. Формально это должно быть отражено в органиграмме и должностных инструкциях.

2. Действия руководства и его методы управления, которые определяют поведение сотрудников.

3. Полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Горизонтальное разделение труда отражает степень дифференциации между производственными единицами. Чем больше в организации различных сфер, тем сложнее её горизонтальная структура. Процессы, осуществляемые в производственной ячейки характеризуются масштабностью и глубиной работ.

Масштабность-количество работы, её объем.

Глубина-объем контроля с помощью которого работник измеряет свою работу.

Основной функцикей руководителя является контроль. Появляется термин «охват контроль»- число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем.

Число подчиненных у одного начальника в соответствии с Грайчунас зависит от числа контактов с подчиненными. В соответствии с рекомендациями Грайчунаса руководитель должен иметь в среднем в течении дня 12 непосредственных контактов и 28 косвенных, такое количество подчиненных соответствует от 5 до7. В соответствии с принятым контролем организация делится на отдельные блоки. Такой подход называется Департаментализация. Выделяют следующие её виды:

1)Функциональная департаментализация- служащие работают в области одних интересов.

2)Территориальная департаментализация- по территориальному признаку, например представительство зарубежных компаний в Москве.

3)Производственная департаментализация- персонал формируется в соответствии с выпускаемой продукцией.

4)Проектная департаментализация- сотрудники собираются во временные коллективы для решения конкретных задач.

5)Смешанная централизация.

Централизация и децентрализация

Условия децентрализации:

1. Большее количество решений принимается внизу

2. Решения, принятые внизу имеют большое значение для организации

3. Уменьшается объем централизованного контроля.

Однако внедрение децентрализационой системы невозможно без определенных затрат, например обучение персонала.

Вопрос децентрализации непосредственно связан с делегированием.

Делегирование позволяет:

1. Высвободить время и силы для решения стратегических задач.

2. Возможность своевременного выполнения работы.

3. Подчиненный может выполнить отдельный вид работ гораздо лучше, чем начальник.

Суть принципов делигирования:

1. Полномочия должны передаваться в соответствии с определенным ожиданием результата.

2. Полномочия передается так, что подчиненный знает, кто отдал полномочия и перед кем отвечать.

3. Решения передаются только в пределах компетенции.

4. При передаче полномочий тот кто их передал, несет полную ответственность за результат.

5. Делегирование не форма перейти от ответственности, а способ повышение эффективности труда.

Самые распространенные формы горизонтальной связи:

1. Прямые контакты между руководителями.

2. Взаимосвязь между подразделениями, которые контактируют по производственным вопросам.

3. Создание временных, целевых групп, для решения проблем касающихся нескольких подразделений.

4. Создание постоянной группы для решения периодически возникающих проблем межфункционального характера.

5. Переход руководителя к осуществлению связующей функции, вместо интегрирующей.

6. Установление двойной ответственности в критических точках решения проблемы.

Рабочая группа

Основной проблемой рабочей группы является правильное формирование её участников и назначение руководителей временной группы. Руководителем временной группы должен назначаться, как правило, линейный руководитель. При формировании рабочей группы часть её сотрудников набирается по принципу временной занятости, то есть сотрудник половину времени проводит на своем рабочем месте, и половину времени в рабочей группе. Остальная часть группы состоит из сотрудников, работающих в плоть, до нахождения решения рассматриваемой проблемы. Работа группы должна начинаться с составления программы действий, установления сроков и распределения обязанностей. В ходе обсуждения проблем должны учитываться мнения всех членов группы независимо от их должностного положения.

Основные органеграммы производственно- хозяйственных структур.

Линейная структура

Плюсы	Минусы
Единство и четкость распорядительства.	Высокие требования к руководству. Которое должно быть всесторонне подготовленным, для того, что бы обеспечить эффективное управление всеми функциями.
Простота управление и четко выраженная ответственность.	Перегрузкой информации средних званий из-за множества контактов с подчиненными и руководителем.
Согласованность действий исполнителей.	Отсутствие звеньев по планированию и подготовки решений.
Оперативность принятия решений.	Плохо налаженные связи по горизонтали.
Личная ответственность руководителя за результаты принятого решения.	Концентрация власти на самом верху, перегруженность верхнего звена информацией.

В настоящее время линейная структура применяется в основном на нижних ступенях

руководства в организациях, имеющих линейно функциональную структуру.

Функциональные структуры

Плюсы	Минусы
Высокая компетентность сотрудников	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задачи своего подразделения
Стандартизация и формализация процессов управления.	Трудность поддержания взаимосвязи между отдельными подразделениями.
Исключение дублирований и параллелизма в выполнении функций.	Длительность процедуры принятия решений.
Уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля.	Застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Централизация стратегических решений. Децентрализация оперативных решений.	Сложность разделения власти, обусловлена множественностью подчиненности.

Линейно-функциональная структура.

Плюсы	Минусы
Глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.	Отсутствие тесных взаимодействий на горизонтальном уровне
Освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблемы.	Недостаточно четкая ответственность подразделений, так как готовящие решение не принимает участия в их реализации.
Возможность привлечения консультантов и экспертов.	Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикале. Чрезмерная централизация
Сочетание линейной и функциональной структуры	Наличие конкуренции и соответственно конфликтов, связанных с распределением ресурсов.

Достоинство линейно-функциональной структуры реализуется в пхс, занимающихся крупно серийным производством и где обновляемость номенклатуры выпускаемых изделий не высока. При линейно-функциональной организации управления ПХС функционирует нормально только в том случае, если изменения по звениям происходят равномерно. К сожалению на практике это происходит крайне редко, результатом является не адекватная реакция систем управления на требования внешней среды. Утрачивается гибкость по взаимодействиям подразделений. Необходимость согласования действий различных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителя. Что ведет к перегрузке верхнего звена управления.

Дивизиональные структуры

Создатель: Слоун Альфред (1875-1966).

Сделал разделение всех автомобилей на 5 представительных классов.

Слоун свою бытность президентом GM предложил создать новую управленческую структуру, которую он назвал «скоординированной децентрализацией» (дивизиональная структура).

Изучают 3 вида децентрализированных структур:

1) Продуктовая

2) Региональная

3) Смешанная

Основной идеей дивизиональной структурой является, что каждый из дивизионов обладает большой степени свободы в области разработки, изготовления и сбыта продукции. Единственный параметр, который контролируется высшим руководством в отношении каждого из дивизионов, является прибыль. Например европейское отделение компании Форд самостоятельно ведет конструкторскую, производственную и сбытовую политику.

Сравнение Линейно-функциональной и Децентрализованной структур.

	Линейно-функциональные	Децентрализованные
1	Обеспечивается выполнение специализированных задач, контроль осуществляется через планы и бюджет.	Децентрализованные операции отдельных подразделений при условии централизованной оценки результатов.
2	Максимальная эффективность в стабильной среде.	Максимальная эффективность в быстро изменяющейся среде.
3	Эффективное производство стандартизованных товаров и услуг.	Эффект при взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам.
4	Экономия на управленческих расходах.	Оперативность принятия решений.
5	Обеспечивается специализация функций и компетентность.	Созданы условия для междисциплинарного подхода.
6	Ориентирована на ценовую конкуренцию.	Успешно функционирует при не ценовой конкуренции.
7	Эффективна при действующих технологиях и сложившемся рынке.	Ориентирована на освоение новых технологий и новых рынков.
8	Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной службы.	Быстрое решение сложных, межфункциональных проблем.
9	Вертикальная интеграция не редко превышающая возможностей полной загрузки специализированных подразделений.	Диверсификация внутри корпораций или приобретение новых звеньев.

Транснациональные корпорации характеризуются национальной принадлежностью и зоной действия, при этом корпорация, действующие в мировом масштабе могут быть как национальными, с точки зрения вложенного капитала, так и многонациональными, например GM и Ford.