4. Современная система взглядов на менеджмент. Проблемы менеджмента XXI в.

Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Первая половина XX. для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства" начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия. Во второй половине текущего века страны-лидеры (страны, занимающие первые места по уровню производительности труда) констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты и закономерности. Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в народы второй мировой войны. В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т. е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды. Новая система взглядов на менеджмент в радикально меняющейся экономической среде была сформулирована в 70-80-е годы.  Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управления, так как старые перестают "работать" в условиях предпринимательских структур. В 90-е годы главное внимание в принципах обращается на человеческий или социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более эффективными; менеджмент неотделим от культуры, основан на честности и доверии к людям; менеджмент формирует коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат; этика в бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента.  Новая система взглядов на управление известна в литературе как "тихая управленческая революция"; и это не случайно. Ведь ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают непривычность и неожиданность будущего развития. Менеджмент XXI века сталкивается с все новыми проблемами. Практики ожидают от теоретиков ответа на вопрос: «Что делать в современном меняющемся мире?». Прежние эффективные подходы уже не дают ожидаемых результатов. «Причина такого положения – старая, сложившая система менеджмента больше не работает, но большинство людей, ее практикующих, вряд ли радикально изменятся за одну ночь, - отмечает профессор Питер Сенге, бизнес-гуру в современном менеджменте. - Вместо этого они будут стараться использовать старые методы с еще большим рвением, вкладывая в них массу усилий, идя на еще более жесткие меры, еще больше «отжимая» сотрудников и концентрируясь на краткосрочных задачах» (Headhunter: Magasine ( http://www.hhmagazine.ru/contents/publication.do?publicationId=617)). Такой подход ведет к краху даже ныне процветающих организаций. Важнейшим средством повышения конкурентоспособности организации в новых условиях XXI века является формирование эффективной корпоративной культуры, о чем и пойдет речь ниже.В новом обществе меняется значимость важнейших факторов миссии организации. Сегодня необходимо по-новому ранжировать приоритеты: персонал, продукция и прибыль. В школах менеджмента – как в России, так и за рубежом - забота о сотрудниках (как и в практике управления!) по степени важности ставится в лучшем случае на второе место – после прибыли. Обычная же практика приоритетов: прибыль, продукция, персонал. То же характерно и для большинства организаций Запада. В итоге наблюдается кризис управления персоналом в России и в индустриально развитых странах мира. Прежде всего, растет незаинтересованность в труде. По данным международного социологического исследования, проведенного в 2004 г., каждый второй немец предпочел бы не ходить на работу при наличии достаточных средств к существованию. Еще меньшее стремление заниматься трудовой деятельностью у жителей Англии: 57% британцев ушли бы с работы, если бы не необходимость зарабатывать на жизнь. Самую большую любовь к труду проявляют жители КНР и Индии. (О наших гражданах ничего не сказано).Для решения новых проблем менеджмента в нарождающемся обществе знаний лучшие менеджеры уделяют особое внимание развитию персонала. П. Друкер считает величайшим успехом Джека Уэлша, генерального директора компании General Electric, его умение следить за финансовым краткосрочным развитием организации (имеется в виду отрезок времени в три года) и в то же время уделять пристальное внимание долгосрочному развитию кадровой политики. Д. Уэлш делает инвестиции в развитие персонала на семь лет вперед (Друкер, Питер, Ф. Управление в обществе будущего.: Пер. с англ. – М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2007, с. 88 - 89).В новом обществе принципиально меняется роль организации и сотрудника. В прошлом сотрудник обслуживал систему. На это была нацелена и система Фредерика Тейлора, и система всеобщего управления качеством Эдварда Деминга. В обществе знаний система призвана обслуживать сотрудника. Что делает успешный университет? Он привлекает лучших преподавателей и ученых и, главное, дает им возможность развиваться, эффективно преподавать и заниматься научной работой. Девиз организации общества знаний: «Наши сотрудники могут быть нашей самой тяжкой ношей, но наши люди должны быть нашей величайшей возможностью»,- писал П. Друкер (Там же, с. 102).В обществе знаний меняются и требования к инновационному менеджменту. «Сегодня организация должна быть не просто инновационной, она обязана быть лидером изменений… Если сегодня организация не станет лидером изменений, она не сможет создать постоянную установку на инновации. Инновации должны носить систематический характер. Кроме того, инновации часто очень непредсказуемы», - отмечал П. Друкер (Там же, с. 83). Их очень трудно, а часто невозможно контролировать руководителю. Поэтому в обществе знаний необходимо отказаться от деления на начальников и подчиненных. В современных организациях работают не подчиненные специалисты, а люди. Успех организации зависит от эффективности работы интеллектуальных сотрудников, людей, увлеченных делом, которому они служат. В этом случае энергии сотрудников сонаправлены – они суммируются, подпитывают, корректируют друг друга. Петербургские предприниматели Д. Кунис и Ю. Иоффе отмечают, что важнейшее конкурентное преимущество для современной компании – «стопроцентное вовлечение в работу творческого потенциала сотрудников. В современном мире это, пожалуй, основной ресурс, за который разворачивается жесточайшая конкурентная борьба, и тот, кому удается его «оседлать», - обречен на успех (Предисловие к книге: К. Клок и Дж. Голдсмит. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004, с. 11 – 12). Все современные проблемы менеджмента обусловлены тем, что изменяется не только экономика, но и общество. Управлять в новых условиях новыми сотрудниками старыми испытанными способами – значит обрекать компанию на гарантированный провал. Современный менеджмент вчерашнего дня служит укреплению иерархических отношений и бюрократии, автократии и несправедливости, неравенства и привилегированного положения отдельных групп. «Можно уверенно предсказать, - отмечают К. Клок и Дж. Голдсмит, - что менеджмент блокирует самореализацию, ограничивает личную свободу, подрывает принципы этики и единства. Он угнетает дух, иссушает душу, стремится поработить и опустошить среду, которая является для него питательной» (К. Клок и Дж. Голдсмит. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004, с. 63).Новый менеджмент, по идее В. Эдвардса Деминга, основан на делегировании командам ответственности и полномочия обеспечивать соответствие продукции самостоятельно установленным стандартам. По модели Деминга члены команды стимулируются лидером на достижение лучших результатов, получая за это поддержку и соответствующее вознаграждение в различных формах. Практикой становится правило: «Качество зависит от каждого сотрудника».В одной из производственных компаний, входящих в список «Fortune 500», производственные подразделения были реорганизованы в самоуправляемые команды. Уже через год, благодаря применению методики модернизации производственных процессов, количество рабочих операций, необходимых для производства титульного продукта, было снижено с 387 до 4, не говоря о повысившемся качестве продукции! Этим фантастическим результатом предприятие целиком обязано самоуправляемым командам, которые совершенно самостоятельно разработали и осуществили план модернизации, снизив процент ошибок, брака и отказов оборудования почти до нуля

5. Характеристика организации как системы.

Организация представляет собой сложную организационно-производственную систему управления.

Одно из первых определений понятия "система" мы встречаем в работе К. Болдуинга: "система - это совокупность из двух или более элементов, удовлетворяющих следующим условиям:

- поведение каждого элемента влияет на поведение целого;

- поведение элементов и их взаимодействие на целое взаимозависимы;

- если существуют подгруппы элементов, то каждая из них влияет на поведение целого и ни одна из них не оказывает такого влияния независимо".

Из этого следует, что "система" представляет собой некое единство, а не простую совокупность составляющих ее частей. По этому поводу Р. Акофф отмечает, что "когда система расчленена, она теряет свои сущностные свойства".

Основными системными принципами являются:

1. Целостность - несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого.

2. Структурность - возможность описания системы через установление ее структуры, т.е. обусловленность поведения системы не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры.

3. Взаимозависимость структуры и среды - система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом активным элементом взаимодействия.

4. Иерархичность - каждый элемент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая система представляет собой один из элементов более широкой, глобальной системы.

5. Множественность описания каждой системы, дающее макроскопическое, микроскопическое, иерархическое, функциональное и процессуальное представление о системе. В связи с этим задачей системного подхода является идентифицировать целое, объяснить поведение и свойства целого с точки зрения его роли и функции.

Система управления организацией с позиции системного подхода может быть определена как:

1. Концептуальная, если она рассматривается как модель системы управления.

2. Эмпирическая, если рассматривается конкретная организация.

3. Искусственная, поскольку она создана и используется людьми.

4. "Человеко-машинная" ("человеко-компьютерная"), поскольку в контур управления включена автоматизированная информационная система.

5. Замкнутая или открытая в зависимости от решаемых задач и используемой для этого информации - только внутренней или связанной с окружающей средой.

6. Временная, поскольку она периодически подвергается формальным или неформальным изменениям.

Термин "система" наиболее часто употребляется в значении интегральной системы. Меньшие системы в рамках такой организации называются подсистемами, а их составляющие - элементами или компонентами.

Система управления организацией состоит из отдельных подсистем, каждая из которых может быть описана как некоторая система, однако в ней возможно выделить компоненты, которые существуют на самом нижнем уровне иерархии организации. Компоненты системы обладают определенными свойствами или характеристиками. Эти характеристики воздействуют на функционирование организации, ее динамичность, точность, надежность, гибкость и другие параметры, что предопределяет многовариантность построения организации.Организация представляет собой систему, предназначенную для достижения поставленных целей, которые реализуются с помощью решения проблем и осуществления операций. Лица, ответственные за принятие решений, - менеджеры и исполнители решений - специалисты-управленцы объединены между собой системами взаимодействия. Существуют два типа взаимосвязей: формальные (вертикальные и горизонтальные), отражающие организационную структуру организации, и неформальные (в основном горизонтальные), возникающие на основе реализации интересов между отдельными менеджерами и специалистами.

Организация - это управляемая система, предназначенная и работающая для достижения специфических целей.

В соответствии с теорией систем к ключевым понятиям организации можно отнести следующие.

1. Любая организация как система - больше, чем просто сумма ее частей. Она должна рассматриваться как целое.

2. Организации, как системы, могут быть как открытые, так и закрытые. Закрытая организация не взаимодействует, точнее не учитывает в своей деятельности, изменения во внешней окружающей среде. И, в силу этого, она, как правило, существует очень неопределенный период времени. Открытая же организация обязательно учитывает изменения окружающей среды и поэтому существует в течение более продолжительного времени.

3. Любая организация имеет свои границы (рамки), которые отделяют ее от внешней среды и других организаций.

4. Используя обратную связь от внешней среды, организация способна достичь динамического равновесия, когда организация достигает стабильного положения.

5. Любая организация является субсистемой, с одной стороны, как часть своей отрасли промышленности, с другой стороны в ее состав входят такие субсистемы, как департаменты, подразделения, группы, личности.

6. Открытые организации имеют тенденцию к большей специализации.

Кроме того, организации подразделяют на формальные и неформальные.

Формальные организации, как правило, создаются по распоряжению вышестоящих органов управления и регистрируются в госкомитетах, налоговой инспекции и других органах.

Неформальные организации возникают стихийно и, как правило, нигде не регистрируются. Зачастую, в любой формальной организации присутствует одна или несколько неформальных организаций (групп), которые могут позитивно, нейтрально относиться к целям организации или ее менеджеру.

Следующим критерием деления организаций служит принцип создания и регистрации.В основе существования любой организации лежит разделение труда между ее работниками, которое может быть горизонтальным и вертикальным.

Горизонтальным называют разделение всей работы на составляющие компоненты, т. е. Разделение всего большого объема на многочисленные специализированные задания, которые выполняются теми или иными подразделениями организации и их сотрудниками.

Вертикальным разделением труда называют работу по координации труда специализированных подразделений Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

В результате горизонтального и вертикального разделения труда любая организация может быть представлена в виде пирамиды.Организация является объектом управления со стороны управляющей системы (управленческого персонала). При создании организации определяются ее основные параметры: цели, виды и масштабы деятельности, формы собственности, размер и виды организации; осуществляется также деятельность по обеспечении организации всеми необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами: подбор и наем персонала, закупка сырья, материалов, оборудования, его установка, аренда, строительство или покупка производственных помещений и т.д.Функционирование организации как объекта управления предполагает реализацию всех управленческих функций в процессе принятия как долгосрочных, так и краткосрочных управленческих решений; оно связано с подготовкой и проведением различного рода изменений технического структурного и поведенческого характера.На создание, функционирование и развитие организации в качестве объекта управления оказывает воздействие не только внутренняя, но и внешняя среда. Влияние внешней среды может быть различным по характеру: прямым или косвенным, экономическим, политическим, организационным, правовым, социальным и т.п. Например, воздействие государственных и местных органов власти может иметь форму законов, указов и постановлений, касающихся налогов, форм собственности, ответственности.

Типы системных представлений, использованных при изучении систем управления.

Как правило, представление объекта в виде системы всегда связано с некоторыми трудностями из-за наличия множества определений системы и трудностью выбора единого определения, целиком используемого при построении реальной системы управления.Рассмотрим по­нятия, которые наиболее полно раскрывают ее существенные свойства .

Изучая систему управления как объект исследова­ния, необходимо выделять требования, предъявляемые к системам управления, по которым можно судить о степени организованности систем. К таким требовани­ям относятся:

• детерминированность элементов системы;

• динамичность системы;

• наличие в системе управляющего параметра;

• наличие в системе контролирующего параметра;

• наличие в системе каналов (по крайней мере, од­ного) обратной связи.

Соблюдение этих требований должно обеспечивать условия эффективного уровня функционирования орга­нов управления. Рассмотрим подробно эти требования.

В системах управления детерминированность (первый признак организованности системы) проявляется в орга­низации взаимодействия подразделений органов управ­ления, при которой деятельность одного элемента (управления, отдела) сказывается на других элементах системы. Если в организационной структуре управления, например, есть отдел, действия которого не влияют на другие подразделения, то такой отдел не реализует ни одну из целей функционирования организации и являет­ся лишним в системе управления.

Вторым требованием системы управления является ди­намичность, т.е. способность под воздействием внешних и внутренних возмущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии.Любые воздействия среды оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут появиться возмущения, которые стремятся разрушить ее «изнутри». Например, в организации нет достаточного количества квалифицированных кадров, отсутствует по разным причинам ряд ответст­венных работников, плохие условия работы и т.д. К внешним возмущениям следует отнести указы выше­стоящих организаций, изменения ситуаций на рынке, экономические и политические факторы.Под воздействием таких внешних и внутренних возмущений орган управления любого уровня вынуж­ден перестраиваться, приспосабливаться к изменив­шимся условиям.С целью обеспечения быстрого перестроения систе­мы в условиях изменения среды в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт появления возмущения; система должна обладать минимально допустимой инерционностью, чтобы своевременно прини­мать управленческие решения, в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями. В соответствии с этими требованиями в структуре управления предприятием должен быть отдел совершенствования структуры управления.Под управляющим параметром в системе управления следует понимать такой ее параметр (элемент), посред­ством которого можно управлять деятельностью всей системы и ее отдельными элементами [17]. Таким параметром (элементом) в социально управляемой системе яв­ляется руководитель подразделения данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подраз­деления, воспринимает управляющие сигналы руково­дства организации, организует их выполнение, несет ответственность за выполнение всех управленческих решений.

При этом руководитель должен обладать необходи­мой компетенцией, а условия работы — позволять вы­полнить данное поручение. Следовательно, условие на­личия управляющего параметра можно считать выпол­ненным, если внешнюю информацию воспринимает ру­ководитель организации, который организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями при наличии ус­ловий, необходимых для выполнения поручений.Несоблюдение данного требования, т.е. наличия уп­равляющего параметра, приводит к принятию субъек­тивных управленческих решений и так называемому во­левому стилю руководства. Это требует четкой организа­ционной структуры и распределения обязанностей меж­ду руководителями подразделений, наличия должност­ных инструкций и прочих документов, регламентирую­щих их деятельность.Следующим, четвертым требованием, предъявленным к системам управления, следует назвать наличие в ней контролирующего параметра, т.е. такого элемента, кото­рый постоянно контролировал бы состояние субъекта управления, не оказывая при этом на него (или на лю­бой элемент системы) управляющего воздействия.Контроль субъекта управления предполагает курирование обработки любого управляющего сигнала, подан­ного на вход данной системы. Функцию контролирую­щего параметра в системе управления, как правило, реа­лизует один из сотрудников аппарата управления. На­пример, подготовку плана важнейших работ курирует главный специалист по экономике. На уровне министер­ства такие функции осуществляют кураторы по определенным проблемам в управлениях. Любые управленче­ские решения в системе управления должны проходить только через элемент, выполняющий функции контро­лирующего параметра.Наличие прямых и обратных связей (пятое требо­вание) в системе обеспечивается четкой регламентаци­ей деятельности аппарата управления по приему и пе­редаче информации при подготовке управленческих решений.Итак, мы рассмотрели требования, предъявленные к системе управления как объекту исследования.

Сущность системного подхода.

Системный подход, будучи неразрывно связанным с фундамен­тальными идеями диалектики и диалектического подхода, вместе с тем имеет свою сущность и выступает как отдельный методологиче­ский подход. Он предполагает, что объект исследуется как целост­ная совокупность составляющих его подсистем, элементов и во всем многообразии выявленных свойств и связей внутри объекта, а также между объектом и внешней средой [20].

Применительно к исследованию организации системный подход предусматривает [16]:

• рассмотрение всей организации как некоторой целостности - системы, состоящей из относительно обособленных взаимодейст­вующих и взаимосвязанных между собой элементов и подсистем с особыми специфическими свойствами;

• рассмотрение организации как открытой многоцелевой сис­темы, имеющей определенные «рамки» управляющей и управляе­мой (производственной) подсистем, взаимодействующие между со­бой внутреннюю среду и внешнюю среду, внешние и внутренние цели, подцели каждой из подсистем, стратегии достижения целей и т.п.; при этом изменение в одном из элементов любой системы вызыва­ет изменения в других элементах и подсистемах, что основывается на диалектическом подходе к взаимосвязи и взаимообусловленно­сти всех явлений в природе и обществе;

• всестороннее изучение не только отдельных свойств взаимодействующих и взаимосвязанных между собой компонентов систе­мы, ее внутренней и внешней среды, но и генерируемых при этом новых синергетических свойств, обладающих новыми качествами;

• изучение всей совокупности параметров и показателей функционирования системы в динамике, что требует исследования внутриорганизационных процессов адаптации, саморегулирования, самоорганизации, прогнозирования и планирования, координации, принятия решений и т.п.Соблюдение каждого из приведенных положений имеет боль­шое значение для реализации системного подхода к исследованию. Однако еще в более значительной мере это зависит от способности или неспособности исследователя мыслить системно, воспринимать внутреннюю среду и внешнюю среду целостно и принимать соот­ветствующие системному подходу решения (например, определять состав элементов, подсистем, подлежащих исследованию, выбирать наиболее рациональный метод исследования).Следовательно, при системном подходе исследование системы управления или ее объекта как целостного комплекса взаимосвя­занных и взаимодействующих элементов необходимо осуществлять в единстве с производственной системой организации и внешней средой. При этом сначала следует проводить исследование управляе­мой подсистемы и внешней среды, а затем во взаимосвязи и взаимо­действии с ними - управляющей подсистемы, т.е. самой системой управления.

Данный подход обладает существенными достоинствами по сравнению с другими, например:

1. возможности системного подхода значительно шире для познания объекта исследования, в том числе его синергетических свойств;

2. можно декомпозировать любой изучаемый объект с необхо­димой глубиной для достижения цели исследования, что обеспечи­вает выявление всего необходимого для изучения любого относи­тельно неделимого элемента;

3. создается более глубокая схема обоснования и выявления характера и достоверности связей и отношений в исследуемом объек­те, и при этом формируются предпосылки для поиска новых меха­низмов эффективного функционирования объекта;

4. обусловливается тесная связь с другими методологическими направлениями науки, а при необходимости имеется возможность совместного интегративного применения других методологических подходов, что повышает результативность исследования.

Анализ исследовательского опыта показал, что применение только одного какого-либо подхода в его классическом виде для целей системного исследования не только практически невозмож­но, но и не дает существенного эффекта. Отсюда объективно выте­кает необходимость интегративного сбалансированного использо­вания различных методологических подходов применительно к ка­ждому конкретному исследованию систем управления. Данный подход правомерно следует трактовать именно как системный, т.е. как интегративно-конвергенциальный, включающий другие подходы.Это значит, что в процессе исследования систем управления в зависимости от целей, вида и объекта исследования в сис­темный подход могут включаться также и целевой, и ситуацион­ный, и функциональ­ный, и другие подхо­ды.

6. Цели в управлении организацией. Классификация целей.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия.Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.Формулировка миссии организации должна содержать следующее:Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?", и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?". Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые должны ориентироваться не только высшее руководство ,но и желательно сотрудники. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

• конкретные, и измеримые цели;

• ориентация целей во времени;

• взаимно поддерживающие цели.

К целям организации предъявляют следующие требования:

• не должны быть абстрактными;

• преобразоваться в конкретные задачи, рабочие задания;

• нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий; множественность целей;

• формулирование целей во всех областях, от которых зависит выживание организации (персонал, распространение, финансы, производство, контроль, имидж, менеджмент).

Все многообразие целей может быть типизировано по следующим критериям:

1. период установления: стратегические, тактические, оперативные;

2. содержание: экономические, социальные, организационные, политические, научные;

3. сфера действия: маркетинговые, производственные, инновационные, финансовые, кадровые, административные;

4. среда: внутренние, внешние;

5. приоритетность: особо приоритетные, приоритетные, прочие;

Существует несколько трактовок понятия «цель».

• В - первых, цель - это желаемый результат деятельности.

• Во - вторых, цель - это осознанный образ будущих результатов.

• В - третьих, цель - это идеальное мысленное предвосхищение результата деятельности. Цель направляет и регулирует человеческую деятельность.

• В - четвёртых, цели - это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых бы хотела добиться группа, работая вместе. Общим во всех этих понятиях является направленность целей на достижение конкретных результатов, характеризующих перспективное состояние внутренней среды хозяйствующего субъекта.

Организация — социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Жизненный цикл организации имеет пять стадий:

1. Цель — заключается в выживании;

основная задача — выход на рынок;

2. Цель — получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; основная задача — укрепление позиций и захват рынка;

задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу, удовлетворения различных потребностей персонала;

3. Цель — систематический сбалансированный рост; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий;

основная задача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка;

задача в области организации труда­ разделение и кооперация труда, премирование за индивидуальные результаты; обучение персонала.

4. Цель — сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий;

основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях, развитие персонала. оплаты по вкладу;

5. Цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование, обучение персонала, оплата по вкладу.

Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Миссия и видение образуют фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных под­систем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каж­дая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытека­ющие из общих целей предприятия. Отсюда следует, чтоцели — это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Цели организации должны быть сформулированы с учетом сле­дующихтребований:

•   четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долго-, средне- и краткосрочные);

•   конкретность содержания и реальная достижимость целей;

•   непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

•   адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Для упорядочения множества целей организации применяется их группировка (классификация) по разным критериям, среди которых выделим главные: временной период, содержание, значимость, по­вторяемость, деловая среда, структура, стадии жизненного цикла.

Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

1)  стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и ус­тойчивости развития экономики от трех до 5—10 лет); важным мо­ментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех ор­ганизации в острой конкурентной борьбе;

2)  тактические, являющиеся логическим развертыванием стра­тегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития); они ха­рактеризуются конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение;

3)  оперативные, представляющие собой детализацию стратеги­ческих и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пре­делах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня.

Группировка целей по содержаниюпостроена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях прева­лируют экономические интересы, т.е. стремление получить при­быль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работаю­щим и т.п. В соответствии с этим формируется составэкономиче­ских целей организации, в котором ключевая роль отводится финансовым показателям. Наряду с этим любая организация ста­вит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.), планируемыеорганизационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т.п.

По значимости цели подразделяются на: особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации;приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;остальные, также важные, но несрочные цели, нуждающиеся в постоянном контроле.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Дляпостоянных и периоди­чески повторяющихся целей, как правило, в организации имеются методики, а также ресурсы и люди, способные их использовать.

Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использова­нием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать ресурсы, в том числе информационные. Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в организаци­ях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей и с определенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее де­ловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздей­ствие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окруже­нием — поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми компаниями и пр. Группировка целей покритерию структуры организации позво­ляет наряду с целями для организации в целомвыделить и сформу­лировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной сто­роны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой — в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следу­ющего, низового уровня. Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всехфункцио­нальных подсистем — маркетинга, производства, персонала, фи­нансов и т.д. Они детально рассмотрены в последующих разделах учебника.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла. На стадии создания любая компания нацелена на то, чтобы: выйти на рынки; установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.); изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и ор­ганизации бизнеса; выжить. Для стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Это: даль­нейшее расширение поля деятельности и рынков; достижение ста­бильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизне­са; совершенствование структуры управления; привлечение ква­лифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам; стратегическое планирование деятельности; поиск но­вых финансовых источников для поддержания роста. На стадии зрелости цели организации связаны с: контролем за финансами; использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершен­ствованием структуры управления; введением новых систем и ме­тодов управления. Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением проблем полного прекращения деятельности и, как следствие, продажи имущества и увольнения работников; продажи компании другому собственнику и адаптации к стадии жизненного цикла новой организации.

7. Установление целей и их ранжирование.

Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы л обеспеченности ее соответствующими ресурсами. Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности. Разработка экономической политики фирмы предполагает: • формирование стратегических целей и задач; » анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы; • оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности; • анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании; • определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности; • выбор стратегии; • составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров. Экономическая политика фирмы строится на основе прлного обеспечения информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса. При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии. Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях. Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров. 1. Общие цели отражают концепцию развития .фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы. • Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции. • Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов. • Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности. 2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие. • Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, активам или продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется: а) как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств; б) как собственные средства плюс долгосрочный долг; в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высокодецентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы. • Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя: по маркетингу - достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции; в области научных исследований и разработок - развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства; по производству - установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции, распределение производства между отдельными заграничными дочерними компаниями; в области финансов - определение структуры и источников финансирования, в частности, доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения. Состояние - отличное Продаю фотоаппарат Nikon в полном комплекте за пол-цены! slando.ru от 4 500 руб. Вам по карману Дом с коммуникациями всего за за 1,7 млн руб. realsearch.ru Майки для лета Летние майки с прикольными рисунами. Заказывайте сейчас! vsemaiki.ru 500 руб. • Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нормы прибыли; "вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).   В качестве примера можно привести цели американской компании "Доу Корнинг". 1. Прибыли: поддерживать темп роста прибылей до вычета налогов в (А)\% в год. 2. Продажи: увеличить суммарный объем продаж минимум на (Б)\%. 3. Доля рынка: увеличить на (В)\%. 4. Производительность труда: повысить на (Г)\% (снизить отношение суммарной заработной платы к сумме продаж). 5. Прибыль на вложенный капитал: повысить до (Д)\% (после вычета налогов) и поддерживать на этом уровне. 6. Новые инвестиции: ожидаемая прибыль от новых капиталовложений должна быть минимум (Е)\% (после вычета налогов). 7. Новая продукция: продукция с возрастом менее 5 лет должна составлять минимум (Ж)\% общего объема продаж. 8. Положение: показатели должны позволить войти в десятку лидирующих фирм химической промышленности. Примечание: за исключением целей, которые руководство компании сочло конфиденциальными.  

8. Содержание, стадии и механизм принятия управленческих решений.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1.

Таблица 1- Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Виды управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	-традиционные; -нетипичные
Значимость цели и длительность действия	- стратегические; -тактические; -операционные
Сфера воздействия	- глобальные; -локальные
Длительность реализации	- долгосрочные; -краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	- корректируемые; -некорректируемые
Метод разработки решения	- формализованные; -неформализованные
Количество критериев выбора	- однокритериальные; -многокритериальные
Форма принятия	- единоличные; -коллегиальные
Способ фиксации решения	- документированные; -недокументированные
Характер использованной информации	- детерминированные; -вероятностные
Основания для принятия решения	- интуитивные; – решения на суждениях; – рациональные

Рассмотрим классификацию более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные. Нетипичные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив¹.Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствующим достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими и оперативными.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца. Сфера воздействия. Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений. Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет².Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы, т.е. некорректируемы.Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике управления подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Способ фиксации решения. Преобладающей формой являются письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление. Тем не менее важное место занимают и устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение. Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает руководитель, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости)³. Основания для принятия решения. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Таким образом, управленческое решение - это акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

9. Основные принципы менеджмента.

В наиболее общем виде принципы управления можно определить как изначальные по отношению к процессу управления нормы, правила и закономерности, вытекающие из сущности и уровня развития общества и его производительных сил, соблюдение которых (норм, правил и закономерностей) способствует достижению поставленных перед обществом целей и решению задач.

Принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие качества.

Основные принципы менеджмента включают в себя:

• принцип научности (важно понимать причины несовпадения целей и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них);

• принцип системности и комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: "подсистема пожизненного найма", "подсистема подготовки на рабочем месте", "подсистема ротации кадров", "подсистема репутаций", "подсистема оплаты труда", которые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост производительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны);

• принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (за реализацию коллегиально принятого решения персональную ответственность несет руководитель организации);

• принцип демократического централизма (означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении, соотношение прав и ответственности между руководством и коллективом, нарушение данного баланса ведет либо к автократии в управлении, либо к охлократии (власти толпы));

• принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от руководителя);

• принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов);

• принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;

• принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами;

• постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию