Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теоретические основы планирования и организации маркетинговой деятельностью организации…………..………………………..5

2. Организация маркетинговой деятельности на ОАО «Казаньоргсинтез»…..19

3. Оценка эффективности маркетинговой деятельности ……………………...31

Заключение………………………………………………………………………..39

Список литературы………………………………………………………………..40

Приложение

Введение

Формально или неформально люди и организации осуществляют мно­жество разнообразных действий, каждое из которых можно отнести к маркетингу. Хороший маркетинг стал жизненно важной составляющей успеха в бизнесе. А еще маркетинг оказыва­ет сильнейшее влияние на нашу повседневную жизнь. Он присутствует во всем, что мы делаем: от одежды, которую мы носим, до web-сайтов, которые мы посещаем, и рекламных объявлений, кото­рые мы видим.

Маркетинг — это одновременно и наука, и искусство: в нем сочетаются формализованная и творческая составляющие.

Маркетинг состоит в определении и удовлетво­рении человеческих и общественных потребно­стей.

Мы рассматриваем маркетинг как искус­ство и науку выбора целевых рынков и привлече­ния, сохранения и развития покупателей посред­ством создания, предоставления и продвижения значимых для них ценностей.

Актуальность выбранной темы в том, что финансовый успех организации часто зависит от ее маркетинговой службы. Финансы, производ­ство, бухгалтерия и другие стороны деятельно­сти компании не так уж важны, если на ее товары и услуги нет достаточного спроса, который и дает компании возможность получать прибыль. Мар­кетинг начинается с руководства организации. Во многих компаниях теперь существует долж­ность директора по маркетингу, что ставит руко­водителя маркетинговой службы на один уровень с другими топ – менеджерами, такими как испол­нительный или финансовый директор. Пресс-релизы организаций всех сортов — от произ­водителей потребительских товаров, страховых компаний и некоммерческих организаций до про­изводителей товаров производственного назна­чения — трубят об их последних достижениях в области маркетинга и являются неотъемлемым атрибутом корпоративных web-сайтов. В деловой прессе количество статей, посвященных марке­тинговым стратегии и тактике, не поддается ис­числению.

В работе решаются следующие задачи:

• Раскрыть теоретические основы планирования и организации маркетинговой деятельностью организации.

• Рассмотреть организацию маркетинговой деятельности на примере ОАО «Казаньоргсинтез».

• Рассмотреть способы оценки эффективности маркетинговой деятельности организации.

Объект исследования – организация маркетинга в организации.

Информационной базой для написания курсовой работы использовались нормативные акты, учебные работы и также материалы периодической печати.

Глава 1. Теоретические основы управления маркетинговой деятельностью организации

Согласно определению, представленному в экономическом словаре А.Н. Азрилияна понятие «маркетинг» образовано от английского «market», что в дословном переводе означает «рынок» [1, с.458].

Маркетинг - явление сложное, многоплановое и динамичное. Этим объясняется невозможность в одном универсальном определении дать полную, адекватную его сущности, принципам и функциям характеристику. Ныне выдвинуто около 2000 определений, каждое из которых рассматривает ту или иную сторону маркетинга либо дает попытку его комплексной характеристики.

Один из ведущих западных теоретиков по проблемам управления Петер Друккер пишет: "Цель маркетинга - сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель - так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами" [2, с.45].

Это вовсе не означает, что усилия по сбыту и его стимулированию имеют несущественное значение. Речь идет о том, что они являются частью более широкого комплекса маркетинга, то есть набора маркетин­говых средств, которые необходимо гармонично увязать друг с другом, чтобы добиться максимального воздействия на рынок.

Приведем несколько определений маркетинга из различных источников.

"Маркетинг - это деловая активность, посредством которой поток товаров и услуг направляется от производителя к потребителю или пользователю" [8, с.8].

"Маркетинг есть деятельность по обеспечению наличия нужных товаров и услуг для нужной аудитории в нужном месте, в нужное время по подходящей цене при осуществлении необходимой коммуникации и мер по стимулированию сбыта" [6, с.14].

"Маркетинг-это создание и поддержание обеспеченности уровня жизни" [5, с.23].

Можно отметить, что определения близки друг к другу, хотя при внимательном рассмотрении можно заметить некоторые расхождения и неточности.

Остановимся на определении, которое будет использоваться при изучении выбранной нами темы. Его дает большинство авторов: "Маркетинг - вид управ­ленческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена" [1, с.92].

Далее отметим что основными категориями, составляющими понятие маркетинг, являются: нужда, потребность, запросы, товар, обмен, сделка и рынок, что представлено на рисунке 1.1

Рис. 1.1.1 Составляющие маркетинга

Процесс маркетинга начинается с изучения покупателя и выявления его потребностей, а завершается приобретением товара покупателем и удовлетворением его выявленных потребностей.

Рынок, на котором действуют субъекты маркетинга, можно разделить на «рынок продавца», где предприятие реализует собственную продукцию, и «рынок покупателя», на котором оно приобретает нужные производственные компоненты. Таким образом, маркетинг в главной мере выгоден и продавцам и покупателям товара.

Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это по­могло организации в достижении стоящих перед ней целей. Проще говоря, управление маркетингом — это управление спросом. Выделяют пять основных подходов (концепций), на основе ко­торых коммерческие организации осуществляют свою маркетинго­вую деятельность.

1. концепция совершенствования производства;

2. концепция совершенствования товара;

3. концепция интенсификации коммерческих усилий;

4. концепция маркетинга;

5.концепция социально-этичного маркетинга.

Использование каж­дой из них обязательно и, в первую очередь, ставит вопрос о том, каким должно быть соотношение интересов производителей, по­требителей и общества в целом. Ведь довольно часто эти интересы вступают в противоречие друг с другом.

Вышеперечисленные концепции характеризуют различные периоды и основные социальные, экономические и политические перемены, произо­шедшие в развитых странах в уходящем столетии. В качестве доми­нирующей тенденции произошедших изменений выступает пере­нос акцента с производства и товара на сбыт, а также на пробле­мы, которые стоят перед потребителями и обществом в целом.

Управление маркетингом как деятельностью, функцией предприятия регулируется системой маркетинга. Основной во­прос управления маркетингом: внедрение маркетинга третьего уровня в уже функционирующий устоявшийся механизм пред­приятия.

Управление любой деятельностью имеет две стороны — управление процессом и управление в процессе. Изменение концепции от Product out через Market in к Invest in изменяет оба эти процесса.

Современный маркетинг, в том числе маркетинг отноше­ний, не решает больше вопрос создания товара для своего по­требителя, а только вопрос создания своего потребителя и то­вара для него. Терминологически применительно к маркетингу этот процесс называется маркетинговым управлением.

Управление маркетинговой деятельностью предприятия — это уже управление маркетингом как функцией. Сюда отно­сятся вопросы организации, формирования плановой систе­мы, решения по системе финансирования и контроля деятель­ности в области маркетинга. Управление маркетинговой дея­тельностью как научное и практическое направление активно развивается в мире и в России. Чтобы понять любой процесс, надо знать не только, что является его результатом и продук­том, но также как это работает, как планировать деятельность, как можно вмешаться и контролировать процесс.

Логика этого процесса представлена на рис. 1.2 (первая колонка).

Управление маркетинговой деятельностью предприятия	Маркетинговое управление (маркетинг менеджмент)
1 . Кто мы? (понимание организации)	1. Где мы находимся сейчас? (с учетом характеристик среды)
- миссия
- организационная структура
- ресурсы	2. Где мы хотим быть?
	3. Как мы туда доберемся?
2. Планирование + финансирование
	4. Какой способ передвижения лучше?
3 . Контроль маркетинга
	5. Как мы узнаем, что прибыли?

Рисунок 1.1. 2 Взаимосвязь процессов маркетинговой деятельности предприятия

Определение, данное Ф. Котлером: «Маркетинг менедж­мент (маркетинговое управление) — это процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов, услуг, направленный на осущест­вление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и орга­низации». [7, с. 29]. Это не что иное, как содержание маркетинговой деятельности, т. е. управление в процессе деятельности. Схе­матично маркетинговое управление представлено на рис. 11.2 (вторая колонка), подробнее этапы представлены на рис. 11.3. Очевидна взаимосвязь этих сторон и их роли. Управление мар­кетинговой деятельностью предприятия создает основу — ме­ханизм для разработки и реализации маркетингового управле­ния. На практике это не что иное, как создание системы марке­тинга предприятия как подсистемы общей системы управления предприятием.

Основные проблемы создания системы маркетинга:

1. Проектирование и внедрение системы маркетинга обыч­но длительный многоэтапный процесс.

2. Выбор и обоснование организационной структуры под­разделения маркетинга требует изменения организационной структуры всего предприятия.

1. Создание и функционирование системы маркетинговой информации и маркетинговых исследований.

2. Анализ маркетинговой среды.

3. Анализ индивидуальных и\или корпоративных потребителей

2.1. Замеры объемов емкости рынка.

2.2. Сегментирование рынка.

2.3. Выбор целевых сегментов.

2.4. Позиционирование товара на рынке.

3.1. Разработка товара.

3.2. Установление цены на товар.

3.3. Выбор методов распределения товаров.

3.4. Разработка коммуникационной программы.

Рисунок 1.2.2 Процесс управления маркетингом

3. Необходимо определить характер и направленность свя­зей подразделения маркетинга с другими подразделениями предприятия и изменения системы полномочий и ответственности в единой системе управления предприятия.

4. Следует определить направленность и интенсивность информационных потоков и разграничить ответственность за работу информационной системы предприятия.

5. Меняется направленность и интенсивность ресурсных потоков для создания системы финансирования маркетинга.

Каждая из этих проблем имеет альтернативные, отличные друг от друга способы решения, а также способы реализации этих решений. Все это требует комплексного системного под­хода к организации и финансированию маркетинговой деятельности.

Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции. [11, 234с.].

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур.

Маркетинговая деятельность предприятия может быть построена с использованием разных структур и типов организации. Основные структуры - это вертикальные иерархиче­ские, горизонтальные и смешанные структуры. Характери­стики и особенности иерархических структур представлены в табл. 1.2.1

Таблица 1.2.1

Преимущества	Недостатки
1. Традиционная организационная структура	1. Жесткая негибкая структура
2. Простая и понятная для всех сотрудников	2. Структура замедляет движение информации
3. Лаконичная и удобная для построения структура	3. Затруднено принятие совместных пресекающихся решений
4. Четкое разграничение прав, обязанностей и ответственности	4. Структура нацелена на выполнение функций, а не на достижение результата
5. Подходят традиционные методы планирования и финансирования деятельности	5. Структура требует высокого уровня затрат для функционирования

Очевидно, что данный тип относится по своему описанию к организации-инструменту. Главным недостатком является ограничение использования в маркетинге в силу его высокой динамики развития. На практике редко используются чистые варианты организационных типов. Так, недостатки вертикаль­ных структур довольно серьезно могут помешать достижению цели в условиях динамичных рынков.

В этой связи компания может модифицировать структуру с тем, чтобы уменьшить влияние недостатков и сохранить при этом преимущества. Так, введение единой управленческой ком­пьютерной системы снимает проблему движения информа­ции при правильной кодировке и проектировании потоков информации. Введение системы регулярных совещаний руко­водителей подразделений, проводимых с использованием спе­циальных методик, позволит выработать навыки совместного принятия решений и координации служб. На это также будет направлено формирование горизонтальных связей и системы коллективной ответственности ряда подразделений за дости­жение реальных рыночных целей. Специальные мероприятия, таким образом, могут из организации – инструмента сделать про­образ организации – игровой площадки. Сущностные проблемы остаются, но сглаживается их влияние и в целом организация работает лучше.

К основным видам вертикальных иерархических организа­ционных структур относятся:

- функциональные организационные структуры;

- товарно-функциональные организационные структуры;

- регионально-функциональные организационные струк­туры;

- структуры, ориентированные на разные группы потре­бителей.

При функциональной структуре управления (рис. 1.2.) дея­тельность специалистов в подразделениях маркетинга органи­зована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют. Маркетинговую службу возглавляет вице-президент по марке­тингу. Функциональная организация маркетинга наиболее про­ста, однако ее эффективность падает по мере роста номенкла­туры выпускаемых товаров и расширения числа рынков сбыта, поскольку отсутствует лицо, отвечающее за маркетинг отдель­ных продуктов или за маркетинговую деятельность в целом на определенных рынках. Это очень распространенный вид орга­низации. Недостатки данного типа увеличиваются по мере роста ассортимента и числа обслуживаемых рынков[4, с. 119].

Рис. 1.2.1 Функциональная организационная структура

В товарно-функциональной организации маркетинга за раз­работку стратегии и планов маркетинга для определенного то­вара или группы товаров отвечает управляющий по товарам (рис. 1.2.2). Такая структура используется в случае выпуска многономенклатурной продукции, значительно отличающейся друг от друга.

Особое внимание при такой организации уделяется работе с отдельными товарами и товарными группами. Это позволяет достичь хороших результатов, но скрывает и ряд проблем. Это дорогая и при этом близорукая управленческая система. Ме­неджеры — специалисты по товару, но не по функциям, поэтому возможны ошибки и низкое качество принимаемых решений. Высокая ответственность менеджеров по товару без должного авторитета порождает сложности в их работе внутри компаний и вызывает высокую текучесть. Все это также поощряет показ­ные действия в отношении товара или марки и не способствует развитию стратегии. Отсутствие координации в рамках порт­феля товаров/марок может иметь серьезные последствия для инвестиционных программ и финансовых результатов.

Рис. 1.2.2 Товарно-функциональная структура организации маркетинга

Сильные стороны товарно-функциональной организации состоят в том, что возможна поддержка каждого товара как чем­пиона. Такие должности являются хорошим тренингом для ме­неджеров. Менеджер по товару может быстрее реагировать на рыночные проблемы и проводить четкую политику в управле­нии позиционированием мультиатрибутивной модели товара.

Сферами деятельности менеджера по товару являются:

1. Определение целей маркетинговых программ по товару.

2. Планирование деятельности по товару, упаковке, маркетингу – микс для достижения выработанных целей по товару.

3. Составление временных графиков мероприятий для раз­ных типов товаров, частотных характеристик и времени реализации программ стимулирования.

4. Определение бюджета по товару.

5. Выбор способов замера и процедур контроля программ по товару.

6. Коммуникация планов по товару с другими планами фирмы и обеспечение понимания их всеми, кто будет участвовать в их реализации, особенно торговым персоналом.

7. Процесс мониторинга достижения ранее установленных стандартов эффективности товара на рынке.

8. Осуществление специальных корректирующих действий в случаях, когда реализация программ по товару не совпадает с установленными стандартами.

9. Составление и презентация годовых отчетов по товару высшему менеджменту.

10. Разработка новых мероприятий, переоценка и коррек­тировка системы целей и задач по товару.

В регионально-функциональной структуре управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию планов маркетинговой деятельности на опреде­ленных рынках (рис. 1.2.3). Она применяется, когда организа­ция выпускает однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным ее достоинством является концентрация маркетинговой деятельности на потребностях конкретных рыночных сегментов. Хорошо подходит предпри­ятиям, которые работают на разных рынках (по группам по­требителей, по регионам).

Товарно-рыночная организационная структура эффектив­на, когда у предприятия широкий ассортимент выпускаемой продукции и сбыт осуществляется на разных рынках.

Рис. 1.2.3 Регионально-функциональная структура организации маркетинга

Также рассмотрим применение матричных организационных структур. Матричная структура – двухуровневая организационная структура, у которой вертикальный уровень создается иерархической структурой, а горизонтальный уровень – маркетинговыми программами. [9, с. 238]

Характеристики матричной организационной структуры представлены в табл. 1.2.2

Таблица 1.2.2

Характеристики матричной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
1. Возможен большой охват работ и объектов управления	1. Проблема распределения прав, обязанностей и ответственности
2. Наличие нескольких уровней ответственности	2. Сложность управления
3. Высокая адаптивность	3. Проблема двойного финансирования

Р уководителям маркетинговых программ в этом случае вре­менно подчиняются не только сотрудники в рамках програм­мы, но и работники маркетинговых иерархических подразде­лений, а также других подразделений предприятия по мере не­обходимости (рис. 1.2.4).

Рис. 1.2.4 Матричная организационная структура

За счет программной части матричная структура относится к адаптивным игровым площадкам. Основное ее преимущест­во для использования в маркетинге состоит в том, что она под­ходит для крупных компаний с большим масштабом марке­тинговой деятельности, так как позволяет увеличить количетво объектов управления. Кроме того, возможно разделение объектов управления на две группы — те, что являются акту­альными постоянно, и переменной части.

С точки зрения затрат — это дорогая структура, так как ха­рактер финансирования всегда сложен. Часто встречающийся вариант распределения средств предусматривает полное фи­нансирование программного уровня и частичное финансиро­вание иерархического уровня. Это рационально, когда главный акцент достижения целей спущен на уровень программ, а иерар­хия является вспомогательной с точки зрения выполнения специальных функций. Двойное финансирование, т. е. выде­ление ресурсов на оба уровня, значительно удорожает систему и используется, когда трудно разделить зоны ответственности или надо добиться автономности работы венчурных программ.

Возможен и третий вариант, когда деньги получает верти­каль управления, а программа подпитывается за счет ресурсов подразделений в виде выполнения функций по заказу програм­мы. Но программа в этом случае утрачивает одно из своих пре­имуществ, и снижается вероятность достижения цели в задан­ные сроки.

Следующая организационная структура, которые мы будем рассматривать – это дивизиональная структура управления. Диверсифицированные крупные компании чаще всего ис­пользуют дивизиональную организационную структуру, т. е. управление в них поделено между стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП). Каждое СХП отвечает за достижение целей в определенном бизнесе. Функция маркетинга, естественно, претерпевает изменения. Управление через упоря­дочение всей массы товаров и услуг, производимых предпри­ятием, в виде бизнес – портфеля значительно облегчает принятие решений в маркетинге. Автоматически повышается эффектив­ность четко фокусированных решений на рынке. На рис. 1.2.5 представлена схема функционирования маркетинга внутри та­кого типа компаний.

Как видно из рис. 1.2.5, система маркетинга разделена на два уровня. Первый уровень — высший менеджмент: здесь ре­шаются маркетинговые вопросы регулирования и координа­ции бизнес – портфеля и вырабатываются стратегические реше­ния для компании в целом.

Рис. 1.2.5 Организация маркетинга в дивизиональной структуре

На втором уровне каждое СХП также имеет подразделение маркетинга, призванное разраба­тывать и реализовывать маркетинговую программу для кон­кретного товара, рынка, потребителя в рамках объекта СХП. Главные недостатки такой организации — сложный характер управления, высокие затраты из-за отсутствия специализации, большие масштабы работы и разрастание кадров.

Необходимо учитывать, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий, при выборе формы структуры следует принимать во внимание в первую очередь, цели компании и условия среды.

Можно выделить несколько вариантов организации марке­тинга с учетом последних тенденций его развития как науки и практики. Прежде всего тенденция развития маркетинга – микс в направлении создания комплексов обслуживания клиентов предложила подход, когда тактический уровень маркетинговой деятельности опускается до уровня оперативного обслужива­ния и сливается с ним. Исследования клиентов, тестирование товаров и услуг, коммуникационная активность реализуются в рамках программ обслуживания клиентов. В большей степени это характерно для компаний, оказывающих услуги, и очень хорошо работает в этой ситуации.

Структура управления в маркетинге отношений породила новый организационный тип маркетинга баз данных и переход от сегментационного подхода к индивидуальному маркетингу. Все функции маркетинга модернизируются и строятся вокруг базы данных клиентов. Исследования, разработки товара, продвижение и стимулирование, распределение реализуются внут­ри базы данных. Изменяются стратегические решения. На пер­вый план выходит развитие базы, а затем реализация стратегий внутри базы клиентов.

Межфункциональные команды по принятию решений стро­ятся вокруг маркетинговой функции, как самой актуальной с точки зрения достижения целей на рынке. Здесь реализуется принцип одновременной работы неформализованных программ. По сути это быстро адаптирующаяся организация, готовая учиться и ориентированная на заказчика. Это сложный тип организации со множеством преимуществ, требует высокой корпоративной культуры, чаще всего на принципах менедж­мента качества (Total Quality management). Обязательным ус­ловием является наличие совместных баз данных, в том числе Интернета, системы, использующий ту же технологию, что и Интернет, но в масштабах компании.