ВСТУП
Для кожного підприємства, що розвивається рано чи пізно настає момент, коли його починає не задовольняти характеристики вітчизняного ринку, політичний клімат чи економічні умови в державі, тому само собою виникає питання виходу підприємства на зовнішні ринки. Для збільшення обсягу продажу продукції та більш ефективного використання виробничих потужностей підприємствам необхідно шукати нові ринки збуту. Обрана тема „Вибір стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства” є досить актуальною так, як кожне підприємство, яке планує вийти на закордонний ринок повинно чітко знати свої цілі, можливості і чи доцільним буде цей вихід. Оскільки Україна знаходиться на межі вступу до світової організації торгівлі, то в майбутньому в вітчизняних підприємств є досить широкий вибір ринків збуту своєї продукції, потрібно тільки визначити пріоритетні напрямки. Тому вибір стратегії це один з основних шляхів досягнення успіху на закордонних ринках.
Метою даної бакалаврської роботи є визначення підходів до розробки та вибору стратегії на заводі 410 Цивільної авіації та практичного її застосування.
Виходячи із поставленої мети, потрібно вирішити ряд завдань: Визначення теоретико - методичних засад до вибору стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства, що включає в себе: розробку місії, як основу стратегічного планування та оцінку зовнішньоекономічного потенціалу. Що стосується бази практики, то тут доцільно вирішити такі завдання: аналіз перспектив розвитку заводу 410 Цивільної авіації та ефективність розробки стратегії при виході на новий закордонний ринок на основі експортної діяльності заводу.
Предметом дослідження є розробка та виконання зовнішньоекономічної стратегії, що виникає в процесі здійснення зовнішньоекономічної діяльності заводу.
Об’єктом дослідження виступає державне підприємство завод 410 Цивільної авіації.
В процесі виконання роботи використано праці провідних вітчизняних та зарубіжних вчених з даної проблематики ( О.А. Кириченка, Т.М. Циганкової, А.І. Кредісова, В.Д. Нємцов, И. Ансофф, А.А. Мазаракі, А.П. Міщенко та інших), а також фінансові та статистичні матеріали отримані на заводі 410 Цивільної авіації.
РОЗДІЛ1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ СТРАТЕГІЧНОГО
ПЛАНУВАННЯ В ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ
1.1. Стратегії в системі планування зовнішньоекономічної діяльності
підприємства
Поняття "стратегія" вже міцно увійшло до лексикону управлінської діяльності. Слово "стратегія" (у перекладі з грецької означає "мистецтво розгортання військ у бою") протягом останніх двадцяти років широко використовується в теорії і практиці менеджменту. З погляду сучасних уявлень про управління, стратегія — це не абстрактна річ, це серйозна ділова концепція в сукупності з реальними діями, що може привести цю ділову концепцію (бізнес-концепцію) до створення реальної конкурентної переваги, спроможної зберігатися тривалий час.[17, c.126]
Проте існує логіка пошуку правильних для кожної ситуації і компанії відповідей. І пов'язані вони, насамперед, із роллю і масштабами зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД) для конкретного підприємства. Якщо ЗЕД займає незначне місце в загальних результатах, то навряд чи доцільно витрачати багато зусиль на розробку спеціальної міжнародної стратегії. І навпаки, при збільшенні масштабів ЗЕД, а також в умовах наростання конкуренції на міжнародних ринках варто не тільки мати спеціальні стратегії, але і створювати систему міжнародного стратегічного менеджменту. Вона включає не тільки розробку стратегії (стратегічне планування), але і реалізацію стратегії, а також стратегічний контроль.
Таким чином, ми можемо визначити чотири способи керівництва ЗЕД компанії.[17,c. 132]
1. Стратегічне планування. Головний офіс корпорації бере участь у визначенні стратегії розвитку кожного підрозділу, що займається ЗЕД. Переваги даного способу управління ЗЕД такі:
— дає змогу ввести систему контролю і взаємозв'язку з боку головного офісу в процес розробки стратегії конкретним підрозділом;
— сприяє інтегруванню стратегій різних підрозділів у єдину зовнішньоекономічну стратегію фірми;
— створює стимул для розробки довгострокової стратегії розвитку, спроможної забезпечити конкурентні переваги фірмі на міжнародних ринках;
Але разом із цим існують і слабкі сторони даного підходу:
— консультації з керівниками в ході розробки стратегії можуть зайняти занадто багато часу, і, таким чином, сама стратегія стає застарілою;
— у психологічному плані це може призвести до того, що керівники підрозділів будуть почувати себе менш відповідальними за виконання наміченого плану, тому що вони не брали належної участі в його розробці;
— головний офіс корпорації може не володіти повною інформацією про те, що відбувається на конкретному ринку, який обслуговується даним виробничим підрозділом;
— чим більше часу займає процес прийняття стратегічних рішень, тим більша ймовірність зниження ефективності роботи підрозділу;
2. Фінансовий контроль є повною протилежністю стратегічному плануванню. В даному випадку керівники підрозділів самі розробляють стратегію розвитку з тією лише умовою, що вони повинні вкладатися в рамки визначеного бюджету. Перевагами цього способу є:
— велика зацікавленість керівника підрозділу у вдосконаленні розробленої на короткостроковий період зовнішньоекономічної стратегії;
— оскільки керівник сам розробляє стратегію, то у випадку виникнення проблеми він шукає розв'язання безпосередньо в розробленій ним стратегії;
— заохочувальний чинник для фахового зростання самих керівників, що у цьому разі несуть безпосередню відповідальність за валютну прибутковість підрозділу;
— даний спосіб керівництва компанією найбільш ефективний на дуже великих диверсифікованих фірмах, де головний офіс не має у своєму розпорядженні вичерпних знань про те, яка ситуація існує в конкретній галузі на конкретному закордонному ринку;
3. Стратегічний контроль. Компанії, що дотримуються даного способу, мають на увазі одержання переваг, закладених у перших двох, але без їхніх недоліків, тому не дивно, що цей спосіб найважчий у застосуванні. Планування відбувається на рівні підрозділів, але вже розроблені зовнішньоекономічні стратегії старанно розглядаються на рівні головного офісу. Фінансові показники задаються централізовано, що може призвести до того, що план і бюджет не будуть збігатися (наприклад, середньо- і довго строкові інвестиційні програми будуть вступати в протиріччя з фінансовими показниками, запланованими на короткостроковий період).
Слабкою стороною даного способу є те, що стратегічні і фінансові зовнішньоекономічні цілі, завдання довго- і короткострокового розвитку можуть створити непевність. Керівникам підрозділів часто буде важко визначити, який із планів є найбільш пріоритетним: агресивний довгостроковий план зростання чи короткостроковий план для досягнення конкретних результатів.
4. Керівна роль належить холдинговій компанії. У компаніях, що дотримуються даного способу керівництва, головний офіс відіграє незначну роль у керівництві підрозділами. Найчастіше компанії, що почали своє існування з цього підходу, потім починали застосовувати один із трьох попередніх способів.
Головний офіс корпорації, який визначає для кожного підрозділу основні зовнішньоекономічні цілі, може заохочувати тих, котрі домоглися хороших результатів. І навпаки, там, де зв'язки між підрозділами слабкі, немає й конкуренції між ними. Проте в корпорації, де головний офіс погано поінформований про ситуацію в підрозділах, дуже важко визначити, яким чином поставлені перед керівниками цілі впливають на їхню зацікавленість у роботі. Якщо перед ними поставлені нереальні цілі, то це швидше за все відштовхне керівників підрозділів від вирішення існуючих завдань. Якщо ж керівництво уважно спостерігає за тим, що відбувається в підрозділах корпорації, воно своєчасно зможе допомогти ліквідувати проблеми, якщо такі виникнуть у якомусь із них. Чим точніше була визначена мета для підрозділу, тим легше і швидше можна буде ідентифікувати проблеми, що виникли. Якщо перед підрозділом були поставлені занадто жорсткі цілі, в яких акцент робився більше на досягненні кількісних показників, а не на їхній відповідності існуючій ситуації, якщо головний офіс не завжди доречно втручається в справи підрозділу, то це може призвести до прийняття неправильної стратегії і деморалізувати його менеджерів.
Якщо компанія не використовує для управління ЗЕД спеціальну систему стратегічного менеджменту, то компоненти міжнародних стратегій є складовою загальної стратегії фірми. Зовнішньоекономічні аспекти можуть знайти своє відображення у кожному з блоків: місії, стратегічній концепції, стратегічному аналізі та ін. Проте найважливішою в цьому підході виступає та частина стратегії, яка пов'язана з бізнес-планом. Саме в цьому документі передбачається спеціальний розділ, пов'язаний із ЗЕД.
Для прикладу, я наведу загальні поради відомої консалтингової фірми "Мак-Кінзі" щодо розробки стратегії, яка належить до зовнішньоекономічної діяльності.[20, c.202]
Поради "Мак-Кінзі" з розробки стратегії:
— починайте процес реструктуризації з розробки загальної стратегічної мети, чи, як ще її називають, "місії", і стратегічної концепції компанії;
— розробіть стратегію, що відповідає загальній стратегічній концепції компанії;
— перш, ніж формулювати стратегію компанії, розробіть стратегію кожного підрозділу в її складі, уявивши, ніби вони є окремими компаніями;
— визначте рівень взаємозалежності основних підрозділів компанії та інших її підрозділів.
Поведінка підприємства на зовнішньому ринку значною мірою визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління.
Процес розробки стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку включає шість етапів:
— всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;
— аналіз очікуваних змін у кон'юнктурі зовнішнього ринку;
— аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням прогностичних змін у його кон'юнктурі;
— аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і впливи змін у ній на умови діяльності організації;
— аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції розвитку світового ринку, включаючи ринок кредиту, зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на умови функціонування організації;
— розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства..
Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і тактичному.[6, c.231]
Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства з урахуванням можливих довго- і середньострокових варіантів розвитку.
На тактичному (поточному) рівні планування зовнішньоекономічної діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації глобальних цілей на існуючих ринках збуту.
На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку об'єктами всебічного аналізу є:
— стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при теперішній структурі виробництва і збуту;
— оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;
— оцінка діяльності організації з позиції ринку.
На етапі аналізу очікуваних у кон'юнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у кон'юнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції.
На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації об'єктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку.
Об'єктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном.
На п'ятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних зв'язків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, в їхній загальногосподарській кон'юнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку і т.д.
Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних зв'язків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх п'ятьох етапах служать вихідною базою для формулювання довгострокової стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.
Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає:
— формування глобальної довгострокової цілі (місії) зовнішньоекономічної діяльності;
— розробку альтернативних варіантів досягнення цілі зовнішньо економічної діяльності;
— поділ (декомпозицію) глобальної цілі зовнішньоекономічної діяльності на ряд взаємозалежних під цілей;
— порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив, оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.
Стратегічне управління пов'язане з визначенням цілей організації і з приведенням її взаємозв'язків із навколишнім середовищем у відповідність до внутрішніх можливостей і завдань розвитку.[6, c.240]
Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних зв'язків сприяє стабілізації і зміцненню стратегічних позицій підприємства, забезпеченню його тривалої життєздатності при зміні зовнішніх умов функціонування.
Існують шість різних стратегічних варіантів для компанії, що приймають участь у міжнародному ринку.
1. Надавати право іноземним фірмам використовувати технології компанії, а також поширювати продукцію компанії (у цьому випадку міжнародні річні доходи будуть дорівнювати доходам від компенсацій за використання авторських прав за ліцензійними угодами).
2. Підтримувати національну (для однієї країни) виробничу базу й експортувати товари на іноземні ринки, використовуючи свої чи дистриб'юторські канали, що знаходяться під контролем.
3. Дотримуватися мультинаціональної стратегії, при якій міжнародна стратегія компанії будується від країни до країни таким чином, щоб відповідати запитам покупця й умовам конкуренції в кожній країні, де вона працює. Стратегічні дії в одній країні виконуються незалежно від дій, що починаються в іншій країні; координація стратегій між країнами є вторинною щодо вибору індивідуальної стратегії для умов країни.
4. Дотримуватися глобальної низьковитратної стратегії, при якій компанія прагне бути низьковитратним постачальником для покупців чи більшості всіх стратегічно важливих ринків у світі. Стратегічні зусилля компанії координуються у світовому масштабі для досягнення низьковитратної позиції щодо всіх конкурентів.
5. Дотримуватися глобальної стратегії диференціації, при якій фірма досягає відмінних рис своєї продукції, використовуючи ті самі її відмінності у всіх країнах, для створення стійкого глобального іміджу і стійкого конкурентного напрямку. Стратегічні дії фірми координуються між країнами для досягнення міцної диференціації у світовому масштабі.
6. Дотримуватися глобальної стратегії концентрації, коли стратегія компанії націлена на обслуговування однієї і тієї ж визначеної ніші в кожнім чи більшості стратегічно важливих ринків різних країн. Стратегічні дії координуються глобально, щоб досягати стійкого низьковитратного чи заснованого на диференціації конкурентного становища в цільовій ніші у світовому масштабі.
Використання місцевих підприємств як виробничу базу для експорту товарів на іноземні ринки є прекрасною початковою стратегією для завоювання обсягів міжнародних продажів. Це мінімізує як ризик, так і потреби в капіталах і є безпечним шляхом спробувати себе на міжнародному рівні.[33, c.254]
Використовуючи стратегію експорту, виробник може обмежити свої витрати на входження в іноземні ринки шляхом укладання контрактів із закордонними оптовиками, досвідченими в імпорті, для проведення всіх розповсюджувальних і маркетингових функцій в їхніх країнах чи регіонах світу.
Якщо є перевага в тому, щоб тримати контроль над цими функціями, виробник може створити свої дистриб'юторські і торгові організації в деяких чи всіх цільових закордонних ринках. В обох випадках, фірма мінімізує свої прямі інвестиції в закордонні країни через її домашнє виробництво й експортну стратегію. Такі стратегії є звичайно кращими для корейських та італійських компаній — продукти проектуються і виробляються вдома, і тільки маркетингова діяльність здійснюється за кордоном. Чи зможе така стратегія реалізуватися успішно, зрештою, залежить від відносної вартісної конкурентоспроможності виробничої бази у власній країні.
У деяких галузях фірми одержують додаткові часткові економії і прибутки від централізації виробництва на одному чи декількох гігантських підприємствах, потужності випуску яких перевершують попит на будь-якому ринку країни; очевидно, для того, щоб одержати ці економії, компанія повинна здійснювати експорт на ринки в інші країни. Однак ця стратегія є уразливою, коли виробничі витрати у власній країні істотно вищі, ніж у закордонних країнах, де конкуренти мають свої підприємства.
Переваги і недоліки мультинаціональної стратегії в порівнянні з глобальною стратегією в дійсності набагато складніші.
Необхідність у мультинаціональній стратегії виникає через можливі величезні розходження в культурних, економічних, політичних і конкурентних умовах у різних країнах. Чим більше різні умови національного ринку, тим переважніший вибір мультинаціональної стратегії, при якій компанія підганяє свій стратегічний підхід до сталої в кожній країні ринкової ситуації. У таких випадках загальна міжнародна стратегія є збиранням індивідуальних національних стратегій.
У той час, як мультинаціональні стратегії придатні для галузей, у яких переважає мультидержавна конкуренція, глобальні стратегії краще підходять для галузей із глобальною конкуренцією. Глобальна стратегія — це коли конкурентна стратегія компанії однакова для всіх країн.
Хоча невеликі розходження в стратегії для різних країн існують, щоб пристосуватися до специфічних умов конкуренції країн, що беруть участь у ринку, фундаментальний підхід компаній до конкуренції (низьковитратний, чи диференціація концентровано) залишається однаковим в усьому світі. Крім того, глобальна стратегія включає:
інтеграцію і координацію стратегічних дій компанії в усьому світі;
продаж в багатьох, якщо не в усіх, країнах, де наявний істотний купівельний попит.
Питання про те, яку обрати стратегію, є першим стратегічним вибором, з яким зіштовхуються фірми, коли вони беруть участь у конкуренції на міжнародних ринках.
Сила мультинаціональної стратегії полягає в тому, що вона підбирає конкурентний підхід до визначальних умов країни. Мультинаціональна стратегія актуальна тоді, коли є значні розходження між країнами в купівельних запитах і звичках, а також тоді, коли покупці в країні вимагають продукцію зі спеціальними властивостями чи пристосовану під покупця.
Ця стратегія може застосовуватися й у тому випадку, коли купівельний попит на продукцію існує на відносно малих національних ринках, коли безліч урядів встановлюють розпорядження, що вимагають, щоб продукти, що продаються на локальній території, відповідали строгим виробничим специфікаціям чи стандартам якості.
Застосування мультинаціональної стратегії доцільне й тоді, Коли торгові обмеження багатьох урядів настільки різноманітні і складні, що вони включають уніфікований, скоординований у світовому масштабі ринковий підхід. У той же час мультинаціональна стратегія має два великих недоліки: вона приводить до дуже слабкої стратегічної координації дій у різних країнах і вона не пов'язана тісно з конкурентною перевагою.[35, c.116]
Вся різноманітність стратегій, які організації різних форм власності демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з який ефективна за певних умов і відповідного внутрішнього і зовнішнього оточення. Тому важливо враховувати причини, що змушують підприємства віддавати перевагу тій чи іншій стратегії.
Стратегія обмеженого зростання. її застосовують більшість організацій, які функціонують у "старих галузях", що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку підприємства встановлюються "від досягнутого" і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.). Якщо керівництво в цілому задоволене станом організації, то в перспективі воно буде дотримуватися раніше впровадженої стратегії, оскільки орієнтація на неї залишається найпростішим і найменш ризикованим шляхом подальшого освоєння ринку.
Стратегія зростання найчастіше реалізується в нових галузях, що динамічно розвиваються і яким властива швидка зміна технологій. Ця стратегія визначається щорічним значним зростанням обсягів виробництва стосовно рівня попереднього року.
Стратегія скорочення або останнього засобу. Перевага їй надається вкрай рідко, оскільки характерним для неї є встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти.
Комбінована стратегія — це будь-яке об'єднання розглянутих вище альтернатив — обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій кон'юнктурі. Так, організація може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться об'єднання двох базових альтернативних стратегій — скорочення і зростання.[14, c.302]
Кожна з наведених вище стратегій є базовою стратегією, що, в свою чергу, має ряд альтернативних варіантів. Так, стратегія зростання може бути реалізована шляхом придбання іншої фірми (зовнішнє зростання) або значного розширення асортименту продукції, яка вже виробляється (внутрішнє зростання). Стратегія скорочення також може мати певні альтернативи. До них належать: ліквідація — найрадикальніший варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.
Формулювання загальної стратегії. Базові стратегії є варіантами загальної стратегії організації, заснованої на комплексі функціональних стратегій, проектів і програм (однією з таких функціональних стратегій і є стратегія поведінки підприємства на зовнішньому ринку). їхня розробка, об'єднання і узгодження є важливою умовою наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Після перевірки базових стратегій на відповідність цілям організації, зіставлення їх зі стадіями життєвих циклів товарів, попиту і технології, загальна стратегія підкріплюється функціональними стратегіями, конкретними проектами і програмами.[18, c.173]
Розробка функціональних стратегій містить формування цілей і постановку завдань, що сприяють їхньому досягненню. Після цього встановлюються терміни вирішення завдань, визначаються необхідні ресурси і т.д.
Формування функціональних стратегій, супроводжується їхнім об'єднанням і узгодженням у рамках загальної стратегії. Після цього наступає період завершення формування стратегій. Він передбачає доопрацювання загальної стратегії до рівня відповідності її цілям розвитку підприємства.
Досвід розробки стратегій різних підприємств свідчить про те, що їхнє керівництво рідко зупиняє свій вибір на якомусь одному варіанті. Як правило, стратегія є комбінацією декількох стратегічних підходів, причому послідовність стратегічних підходів визначається значимістю і очікуваними результатами впровадження кожної із базових стратегій.
1.2. ВИБІР МІСІЇ І ЦІЛЕЙ ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ОСНОВА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
Розробка місії являється одним з основних етапів стратегічного планування. Місія може бути визначена як концепція існування і розвитку організації. Задача місії – забезпечити фокус і направлення діяльності.
Зміст місії організації визначається виходячи із трьох ключових пунктів: вона повинна бути виражена в порівняно простих визначеннях і в удобній формі; в основі місії повинні лежати в задачі задоволення потреб і інтересів споживачів; питання, про те чому споживачі будуть купувати ці товари і послуги даної, а не іншої організації, повинно мати чітку відповідь.
Місія, відповідно, може визначатися:
- колом потреб, які необхідні споживачу;
- сукупністю споживачів;
- виробленою продукцією;
- конкурентними перевагами.
Місія фірми повинна формуватись на основі визначення її місця на ринку; інакше кажучи, її генеральна ціль – виробництво окремих видів продукції і надання послуг, які орієнтуються на окремих споживачів. Виходячи з цього, можна сказати, що вихід на зовнішні ринки має на увазі деякі зміни в місії, які зв’язані перш за все з розширенням чи зміною кола споживачів продукції, що виробляться.[20, c.182]
Управлінська цінність чітко сформульованої місії складається із виявлення довгострокового орієнтира діяльності компанії і забезпечення зв’язку підприємницьких рішень.
Перелік цілей, якими займається фірма, здійснюючи міжнародні операції, по своїй структурі практично не відрізняється від загального списку цілей – інша справа, що в залежності від конкретних обставин якісь із них можуть бути в даний момент неактуальні і тому не приймаються в розрахунок.
Перш за все необхідно розглядати маркетинг. Займаюча фірмою доля того чи іншого іноземного ринка, об’єм продаж на ньому, темп росту и приросту цих показників, являються важливими цільовими показниками діяльності розвитку фірми.
Виходячи за межі внутрішнього ринка, на фірмі також формуються специфічні цілі по відношенню до виробляємої продукції, які можуть витікати із обставин, які пов’язані з посиленням її конкурентоспроможності, так і особливих вимог місцевого характеру (регіональні стандарти, національні традиції, клімат).
Якщо міжнародна діяльність фірми зв’язана з здійсненням інвестицій, то в неї з’являються цілі в розвитку іноземної виробничої бази. Частина із них характеризує ефект від намічених дій, частина – безпосередньо виробничу базу.
Аналогічним чином показники в області фінансів діляться в відповідності з тим, що вони описують: результати іноземних операцій чи направлення фінансової діяльності. До числа перших відносяться: об’єм продаж, прибуток і його динаміка, раціональність розміщення підприємств з позиції податкової політики, ефективність валютних операцій. Цілі підпорядкованого характеру стосуються стосовно таких показників, як об’єм власного капіталу, структура активів, рівень дебіторської і кредиторської заборгованості.
Цілі фірми щодо відношення персоналу також мають свої особливості. Загальнокультурні відмінності між країнами, відмінності традицій і шкіл менеджменту, мовні і інші проблеми виникають в діяльності фірми за кордоном. Так, Г.Форд визначив місію власної компанії як “надання людям дешевого транспорту”. Таке формулювання місії було гранично зрозумілим персоналу фірми, що дозволило спрямувати зусилля всіх працівників у потрібному напрямку.[29, c.134]
При виконанні стратегічного планування керівництво повинно враховувати велику кількість та ієрархічність цілей, об’єктивно існуючих в рамках її підрозділів. Цілі всіх рівнів ієрархії, розраховані на всі періоди дії повинні створювати єдину сукупність.
Це дозволяє уникнути розбіжностей в стратегії і програмах. В протилежному випадку виникає внутрішня конкуренція, неможливо адекватно оцінити діяльність організації і здійснити контроль за нею. Повинна бути чітка постановка цілей, так як вони лежать в основі формулювання стратегічних задач організації.
Організація, по визначенню, це - група людей з усвідомленими загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, який дозволяє людям виконувати колективно те, що вони не можуть виконати індивідуально. Основна загальна мета організації, що є чітко вирізненою причиною її існування, визначається як її місія. Цілі розробляються для здійснення цієї місії. Значення відповідної місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітниками організації, неможливо перебільшити. Розроблені на її основі цілі є критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то в них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Місія деталізує стаж фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинно визначати:
а) задачі фірми з точки зору ії основних послуг або виробів, ії основних ринків і технологій. Іншими словами, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;
б) зовнішнє середовище по відношенню до фірми, що визначає робочі принципи фірми;
в) культуру організації. Якого типу людей приваблює цей клімат?
Оскільки місія і цілі служать орієнтиром для всіх наступних етапів розробки стратегії, вибір їх є першим і найвідповідальнішим рішенням при стратегічному плануванні, результатом якого є визначені обмеження відповідно до напрямків діяльності організації, пов'язані з аналізом альтернатив.[26, c.208] Залежно від масштабів намічених змін і встановленого терміну досягнення кінцевого результату цілі організації діляться на короткострокові, або тактичні (результат очікується в найближчому майбутньому), середньострокові і довгострокові (стратегічні), для досягнення яких необхідно п'ять і більше років. З усієї сукупності цілей насамперед виділяють основну, генеральну ціль, котру деякі автори (У. Кінг, Д. Кліланд) називають місією або програмною заявою організації (Ф. Котлер). Генеральна ціль (місія) є найбільш широким за змістом і рівнем узагальнення умов і перспектив розвитку рішенням, що приймається керівництвом підприємства. Місія характеризує сутність об'єкта управління, мету його існування і властиве організації і сфері управління місце. Глобальну (генеральну) ціль необхідно підкріпити комплексом заходів, що забезпечували б досягнення бажаного результату. У зв'язку з тим, що реалізація таких заходів потребує визначеного часу і засобів, генеральна ціль містить у собі систему цілей щодо основних напрямів діяльності підприємства, орієнтованих на виконання ним своєї місії. Реалізація кожної з них пов'язана з розробкою власної стратегії. Одним із напрямків стратегічного планування є зовнішньоекономічнадіяльність. Визначення цілей підприємства ускладнюється браком загальновизнаних методик. У вирішенні цього завдання перевага надається творчим, неформальним підходам. Водночас певне практичне значення мають такі загальні правила: - цілі мають визначатися на основі відповіді на запитання, що таке виробничо-збутова діяльність організації (її бізнес), в якому напрямку вона розвивається і якою їй варто було б бути. Виявлені при цьому цілі визначають дії, спрямовані на реалізацію основного завдання підприємства; - цілі мають бути реальними, стимулюючи до певних практичних дій, і поділятися на конкретні завдання, виконання яких може бути доручено відповідним особам. Таке членування є основою для оцінювання дій і стимулом для досягнення цілей; - цілі мають забезпечувати можливість концентрації сил і засобів для їхнього практичного втілення. З усіх видів діяльності вони мають відображати саме ті фундаментальні проблеми, важливість яких виправдовувала б зосередження основних трудових, матеріальних і фінансових ресурсів для їхнього вирішення. Внаслідок обмеженості ресурсів і необхідності їхнього раціонального використання цілі повинні визначатися вибірково, з урахуванням реальних можливостей їх досягнення, а не охоплювати абсолютно усе; - визначаючи цілі, їх слід обирати декілька (з урахуванням взаємозалежних підцілей). Спроба окреслити "єдину правильну ціль" зменшує коло пошуку і може повести у неправильному напрямку; - необхідно забезпечувати узгодженість і взаємозв'язок між стратегічними і тактичними цілями, що сприяє безперервності процесу їх досягнення; - розробляючи й обговорюючи цілі, бажано широко залучати працівників організації, що є гарантією концентрації зусиль колективу на їхнє визначення, сприйняття і реалізацію; Цілей у підприємства може бути дуже багато, що викликає необхідність їхнього ранжирування. Воно полягає у виділенні головної цілі і додаткових, які нею визначаються. При цьому для досягнення головної цілі висуваються цілі другого рівня, для їх досягнення намічаються цілі третього рівня і т.д. Кінцевим результатом ранжирування є розробка дерева цілей, при створенні якого останні можуть групуватися за часовими інтервалами, функціональними і функціонально-часовими ознаками. Чітке визначення цілей у сфері зовнішньоекономічної діяльності - важлива умова успішного виходу на зовнішні ринки. Не менше значення має також приведення цілей у відповідність до існуючих ресурсів, оскільки позитивні зміни в кон'юнктурі ринків збуту далеко не завжди погоджуються з цілями підприємства і його ресурсними можливостями. За певних умов на тих чи інших ринках збуту може скластися ситуація, сприятлива для значного короткострокового зростання прибутковості при нестійкій кон'юнктурі в майбутньому. В таких випадках і потрібне чітке визначення цілей зовнішньоекономічної діяльності як найважливішої передумови недопущення втягування підприємства у програшні ситуації. Випадкові, стихійні рішення іноді бувають вдалими, але тільки цілеспрямоване стратегічне планування дозволяє зводити до мінімуму можливі ризики. Пріоритетність цілей зовнішньоекономічної діяльності організації значною мірою визначається досягнутим рівнем виходу на зовнішні ринки збуту і зацікавленістю в його підвищенні. Ця зацікавленість виявляється у поведінці організації на зовнішньому ринку, що може характеризуватися етноцентризмом, поліцентризмом, регіоноцентризмом і геоцентризмом.[26, c.143]
Якщо стратегія в загальному вигляді — це пошук найбільш результативних варіантів впровадження в дію ресурсів (капіталу, робочої сили й ін.) відповідно до головних цілей підприємства і зі урахуванням розвитку ситуації на ринку в сьогоденні і майбутньому, то стратегічне планування допускає розробку заходів і планів (програм і проектів) досягнення намічених цілей, у яких повинні бути враховані науково-технологічний і виробничий потенціали підприємства і його ринково — збутові можливості.
Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні.
Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі результатів, тобто вони визначають у цілому умови виживання компанії. Фінансові цілі, як правило, встановлюються на більш короткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни в галузі, на ринку чи в самій компанії.
Стратегічні цілі — відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.
Стратегічні цілі компанії важливі також і з іншої причини - вони виявляють стратегічний намір компанії займати конкурентну ринкову позицію. Стратегічний намір великої компанії може полягати в досягненні лідерства в галузі в національному і міжнародному масштабах. Стратегічний намір малої фірми може бути домінування у певній ринковій ніші. Стратегічним наміром компанії, що розвивається, може бути, наприклад, перегнати ринкових лідерів. Стратегічний намір технологічної інноваційної компанії — зробити важливий винахід і відкрити цілу нову перспективну галузь товарів і ринкових можливостей, як це зробили Хеrох, Аррlе Соmputег, Місrosoft, Меrck і Sоnу.
Організація бідує й у довгострокових і в короткострокових цілях в однаковій мірі. Довгострокові цілі виконують дві функції.
По-перше, встановлення цілей на п'ять і більше років уперед підштовхує менеджерів починати діяти зараз, щоб досягти довгострокових цільових результатів пізніше (компанія, що має на меті подвоєння обсягу продажів на протязі 5 років, не може чекати настання третього чи четвертого років свого стратегічного плану, щоб починати збільшувати обсяг продажів і коло споживачів).
По-друге, наявність визначених довгострокових цілей спонукає менеджерів зважувати наслідки своїх сьогоднішніх рішень з погляду довгострокових результатів. Людська натура така, що більшість воліє приймати найбільш доцільні на даний момент рішення, а пізніше думати про майбутнє. Проблема з недалекоглядними рішеннями полягає в тому, що вони піддають довгострокову ринкову позицію компанії великому ризику.
Короткострокові цілі розкривають безпосередні і короткострокові результати, які необхідно досягти. Вони показують швидкість, з якою повинна розвиватися організація в кожнім з напрямків, а також рівень результативності, запланований на найближчі два чи три поточних періоди.
Короткострокові цілі можуть бути ідентичні довгостроковим в той період, коли організація поступово досягає наміченого довгострокового рівня в якій-небудь галузі чи етапі. Наприклад, організація має довгострокову мету — досягти підвищення прибутку на 15% щороку й у кожен період часу прагнути наблизитися до цієї мети, то короткострокова і довгострокова мета досягнення зростання прибутку збігаються.[6, c.212]
Довгострокові і короткострокові цілі організації можуть не збігатися. Ця ситуація виникає в процесі досягнення деякої комплексної, багатопараметричної мети, коли необхідна взаємодія декількох різних цільових напрямків на кожнім відрізку короткострокового планування. Наприклад, довгострокова мета — зайняти лідируюче місце в галузі з обсягів продажів — на кожнім етапі свого досягнення може мати різну короткострокову мету, що можливо навіть конкурують між собою в зв'язку з обмеженістю фінансових і матеріальних ресурсів фірми. Так, у початковий період необхідно інтенсивно фінансувати маркетингові дослідження, одночасно активно розвивати НІР галузі перспективних технологій, матеріалів, продукції.
У наступний період основну увагу необхідно приділяти впровадженню інновацій у технологію і продукцію, після цього необхідний визначений час на нарощування виробничих потужностей.
На заключному етапі головними короткостроковими цілям є сильна реклама, інтенсивний розвиток мережі поширення і продажів, а також системи післяпродажного сервісу. На кожнім етапі пріоритети (а отже, і фінансування) визначаються різними за характером короткостроковими цілями, кожна з яких є однією і сходинок драбини, що веде до досягнення довгострокової мети.
Іншим аспектом розгляду розходжень між цілями тих чи інших організацій можна визнати поєднання в них факторів граничних бажань з можливостями їхнього досягнення. У такій інтерпретації можна представити такі види цілей:
- зухвалі, але досяжні;
- скромні і досяжні;
- зухвалі, але нереальні;
- скромні і недосяжні;
Природно, що головний пріоритет у формуванні цільової стратегії компанії має мета першої категорії. Друга категорія цілей можлива при формуванні стратегій консервативних, не схильних до ризику компаній або компаній сильно обмежених у ресурсах на перспективному періоді. Третя і четверта категорії цілей повинні бути виключені зі стратегії будь - якої фірми.
Для того, щоб цілі мали цінність як інструмент керування, вони повинні бути сформульовані в кількісних чи вимірних величинах, у них повинна міститися вказівка на крайній термін їхнього завершення. Це значить, що у формулюваннях цілей необхідно уникати загальних слів, як, наприклад, "максимізувати прибуток" чи "знизити витрати", "підвищити ефективність" чи "збільшити обсяг продажів". Такі цілі не відповідають на питання: "На яку величину?", "Коли?", "Де?". Як відзначив Білл Хьюлет, співзасновник компанії Неwlеtt-Расkаrd: "Ви не можете керувати тим, що не можете виміряти ... А що виміряється, те робиться".
Вираження цілей організації у вимірних величинах і потім одержання звітів менеджерів з виконання призначених їм цілей за визначений період часу заміняє безцільні дії і нерозуміння того, що потрібно досягти, на цілеспрямоване стратегічне прийняття рішень і забезпечує ряд контрольних точок для оцінки діяльності організації й окремих виконавців. Цілі повинні бути вимірними, реальними, взаємопідтримуючими і досяжними.[6, c.204]
Крім того, цілі одночасно повинні бути конкретними і гнучкими. Ця вимога, часом, буває важко сумісною. Конкретність допускає чітке формулювання мети і визначений спланований результат.
Важливою вимогою до стратегічних цілей є також прийнятність для основних суб'єктів впливу, що визначають діяльність організації. Інакше кажучи, у цій вимозі міститься врахуванні інтересів власників і самих працівників, їхнього побажання і потреб. Проте цього необхідно намагатися уникати з метою одержання великого короткострокового прибутку в інтересах фірми, тому що власники після його одержання можуть відмовитися від подальших інвестицій. Варто планувати великий прибуток, розрахований на тривалий період, тому що покупці (ще один суб'єкт впливу) відіграють ключову роль для виживання організації і розумна цінова політика повинна залучати їх, а не відштовхувати.
Крім зазначених вище різних цілей, компанії варто зупинитися на різних цілях з намічуваних термінів їхнього досягнення, тобто визначити довгострокові і короткострокові цілі. Чіткої границі між ними провести неможливо через широку розмаїтість специфічних особливостей галузей компанії Організація бідує як у довгострокових і в короткострокових цілях в однаковій мірі.
1.3. ПІДХОДИ ДО ВИБОРУ СТРАТЕГІЇ НА ОСНОВІ ОЦІНКИ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ
Під час розробки стратегії підприємство дуже часто стикається з рядом проблем, які можуть призвести до хибного рішення при розробці стратегії. Тому фірми часто використовують аналіз портфеля бізнесів фірми (портфельний аналіз).
Аналіз портфеля бізнесів є одним із найважливіших інструментів стратегічного управління. Він розкриває взаємозалежність окремих частин бізнесу і дає уявлення про те, що портфель, як ціле, істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля бізнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, відновлення і відмирання окремих видів діяльності організації.[20, c.216]
Можна з повною впевненістю заявити, що аналіз портфеля бізнесів є основою стратегічного планування. У той же час необхідно пам'ятати, що аналіз портфеля бізнесів - це тільки один з інструментів стратегічного управління і він ніяк не заміняє ні стратегічного планування як складової стратегічного управління, ні, звичайно ж, стратегічного управління в цілому. Даний висновок має важливе методологічне значення, тому що досить часто істотно перебільшується роль процесу аналізу портфеля бізнесів.
При здійсненні аналізу портфеля бізнесів застосовують поняття «стратегічна зона господарювання» (СЗГ) та «стратегічна одиниця бізнесу» (СОБ).
СЗГ або СОБ були введені в практику бізнесу як новий спосіб сегментування ділового середовища організації. Цей термін вперше застосований фірмою «General Electric». Під СЗГ розуміють певний сегмент середовища організації, на якому фірма здійснює свою діяльність (або хоче здійснювати) і яка є об'єктом аналізу з точки зору виявлення окремих тенденцій, загроз, можливостей для подальшого здійснення діяльності фірмою.
Стратегічну зону господарювання визначають такі фактори :
1. Майбутні потреби ринку;
2.Технологія, за допомогою якої буде задовольнятися потреба;
3.Споживачі, потреби яких будуть задовольнятись;
4.Географічний регіон;
Стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) — це внутріфірмовий підрозділ, організаційна одиниця, яка відповідає за розробку стратегічних позицій фірми в одній або кількох зонах господарювання. На СОБ покладається відповідальність за вибір видів діяльності, розробку конкурентноздатної продукції та збутових стратегій. СОБ - це «фірма у фірмі», що самостійно планує свою роботу, має власну стратегію, визначений сегмент ринку, поле конкурентів, а також власного керівника, що відповідає за результат діяльності.[11, c.167]
Портфельний аналіз ставить за мету дати оцінку товарно-ринкових можливостей організації, взаємозв'язку між окремими видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами організації слід займатися, якою має бути структура цих видів діяльності. Визначивши сфери діяльності, організація вирішує, як діяти у вибраній СЗГ, щоб шлях досягнення мети в умовах конкуренції був оптимальний. Однак у відповідь на це питання дає вже не портфельний, а конкурентний аналіз у кожній СОБ.
Найпопулярніші методики аналізу господарського портфеля організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з її осей - оцінка перспектив розвитку ринку, а інша – оцінка конкурентоспроможності відповідних СОБ. Незалежно від того, яку з методик застосовують, портфельний аналіз проводиться за однією схемою: СОБ оцінюють з позицій відносної конкурентоспроможності (порівняно з основними конкурентами) і перспективи розвитку (зростання) відповідних СЗГ.
Виділяють шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесів.
Перший крок - вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля бізнесів. Фірма не може здійснювати аналіз тільки на фірмовому мікрорівні.
Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля бізнесів, що повинно починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.
Другий крок - фіксація одиниць аналізу, названих стратегічними одиницями бізнесу (СОБ), для того щоб використовувати їх для позиціонування на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Дуже часто СОБ відрізняються від виробничих одиниць. СОБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька продуктів, що задовольняють схожі потреби. Деякі фірми можуть розглядати СОБ як продуктово-ринкові сегменти.
Третій крок - визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів, для того щоб мати уяву про збирання необхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних можуть виступати розмір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп росту ринку, ступінь поширеності ринку у світі.
Для виміру сили бізнесу можуть бути використані такі змінні, як частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку стосовно провідної марки, лідерство в якості чи інших характеристиках, таких, як, наприклад, витрати, прибутковість стосовно лідера. При визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць виміру обсягів, норм приведення до єдиної бази, часових інтервалів тощо.[14, c.215]
Ретельний облік усіх названих факторів фіксації розмірів матриць відіграє винятково важливу роль у якісному проведенні аналізу портфеля бізнесів.
Четвертий крок — збирання та аналіз даних проводиться з багатьох напрямів, хоча і виділяється чотири найважливіші:
привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів у галузі, характеру і ступеня ризику тощо;
конкурентна позиція фірми в галузі, а також загальна конкурентна позиція фірми, яка оцінюється по особливих шкалах для окремих ключових характеристик конкурентоспроможності;
можливості і погрози фірмі, що оцінюються стосовно фірми, а не галузі, як це робиться у випадку оцінки привабливості галузі;
ресурси і кваліфікація кадрів, розглянуті з позиції наявності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі;
П'ятий крок - побудова й аналіз матриць портфеля бізнесів, що повинні дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан матриць і, відповідно, очікуваного портфеля бізнесів фірми. При цьому керівництво повинно розробляти чотири можливих сценарії динаміки зміни матриць. Перший сценарій базується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий на тім, що стан оточення буде сприятливим, третій сценарій розглядає, що буде у випадку катастрофи, і нарешті, четвертий сценарій відбиває найбільш бажаний для фірми розвиток.
Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи приведе перехід портфеля бізнесів у новий стан досягнення фірмою цілей, що стоять перед нею. Для цього керівництво повинно оцінити стан портфеля бізнесів, що прогнозується. Зокрема, повинні бути з'ясовані наступні його характеристики:
чи включає портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях;
- чи породжує портфель занадто багато питань і неясностей;
чи є достатня кількість стабільно доходних продуктів для того, щоб вирощувати перспективні і фінансувати нові продукти;
чи дає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей;
чи сильно вразливий портфель у випадку прояву негативних тенденцій;
чи в портфелі бізнесів, слабких у розумінні конкуренції;
Залежно від відповіді на дані питання керівництво може дійти висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.
Шостий крок - визначення бажаного портфеля бізнесів здійснюється відповідно до того, який з варіантів може кращим чином сприяти досягненню фірмою своїх цілей. Говорячи про це, важливо підкреслити, що матриці аналізу портфеля бізнесів самі по собі не є інструментом ухвалення рішення. Вони тільки показують стан портфеля бізнесів, що повинен враховуватися керівництвом при ухваленні рішення.
Кожна фірма, як правило, поставляє на ринок кілька товарів чи послуг. Окремі товари відіграють різну роль на ринку і мають неоднакову масу з погляду інтересів фірми. Тому, вибираючи стратегію фірми, необхідно диференціювати ці продукти. У маркетинговому стратегічному плануванні така диференціація здійснюється шляхом визначення так званих стратегічних господарських одиниць (полів, підрозділів).[20, c.156]
Аналіз портфеля припускає використання різних методів. Одним з найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, розроблена в 60-х роках.(рис.1.1)
з |
з |
дійна к |
собака
|
ірка
нак
питання
орова
зрілість
скороченняВисокий 20
Введення
Темпи росту 10
ринку
(грошові витрати)
Низький 0 Вихід
10 1 0,1
Висока Частка ринку Низька
(отримання грошей)
рис.1.1 Матриця “зростання – частка ринку”
Матриця «зростання - частка ринку» Бостонською консалтинговою групою побудована в такий спосіб. Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожен продукт (СОБ). Ця частка ринку виміряється обсягом аналогічної продукції реалізованої лідером. Тобто, якщо фірма продає даного продукту менше, ніж лідер, то продукт попадає в праву половину матриці і буде переміщений навпроти відповідної частки, якщо більше - то в ліву половину матриці. Горизонтальна вісь варіюється від 0,1 до 10, розподіли нанесені за логарифмічною шкалою. Вертикальна вісь показує річний темп росту продукту даної галузі: від О до 20% і більше; 10% виділяється як розділ між швидким і повільним ростом. При цьому всі товари фірми диференціюються на чотири групи: “важкі діти” (знак питання), “зірки”, “дійні корови”, “собаки”. Застосовується наступна кваліфікація:
- знак питання («важкі діти») - високий темп росту, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі вкладення, що можуть перетворити продукт у зірку;
- зірка - високий темп росту, висока частка ринку. Продукт може давати досить грошей, щоб підтримувати своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові труднощі;
- дійна корова - низький темп росту, висока частка ринку. Продукт дає більші надходження грошей, що можуть йти на пророблення знаків питання і вирощування зірок;
- собака - низький темп росту, низька частка ринку. Продукт вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва. У той же час він не приносить грошей і прибутку або ж дає дуже низьку фінансову віддачу.
Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях «зростання - частка ринку». Діаметр кола пропорційний обсягу продаж даного продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації з рухом грошей.
Побудова матриці є попереднім етапом. Далі треба визначити бажаний господарський портфель, який сприятиме досягненню організацією бажаних цілей. Завдяки проведеному аналізу в динамічному режимі можна простежити за розвитком кожної СОБ в часі та розробити певні стратегії. Для «зірок» -збереження лідерства; для «собак» - вихід з ринку або низьку активність; для «знаків питання» - інвестування і вибірковий розвиток; для «дійних корів» - отримання максимального прибутку [34. с 317].
Згідно з результатами діагнозу організація може співставити різні стратегії, які націлені на підтримку або поновлення збалансованості портфеля, оцінити фінансові потреби та потенціал рентабельності. Таким чином, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації.
До основних переваг матриці «зростання - частка ринку»- розробленої Бостонською консалтинговою групою, належать-використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'єктивізму; забезпечення поєднання видів діяльності; сприяння прийняттю обґрунтованих рішень про вибір стратегічних позицій на ринку і розподіл коштів між окремими СОБ.
Таблиця 1.1.
Характеристика товарів і маркетингових стратегій згідно з матрицею Бостонської консалтингової групи
Товар |
Характеристика |
Маркетингова стратегія |
«Важке дитя» |
проблематичний товар. Невелика частка ринку, сильна конкуренція, велика |
стратегія підсилювання. Інтенсифікація маркетингових зусиль на просування, пошук нових каналів збуту, поліпшення характеристик, зниження цін або вихід з ринку |
«Зірка» |
товари - лідери на ринку, прибуток від яких швидко зростає |
стратегія втримування. Активізація реклами, зниження цін, широке розповсюдження, модифікування |
«Дійна корова» |
товар у стадії зрілості. Не потребує інвестицій, приносить великий прибуток |
стратегія підтримування. Реклама-нагадування, цінові знижки, підтримування каналів розподілу, стимулювання збуту |
«Собака» |
Нежиттєздатні товари, які не приносять прибутку |
Стратегія скорочування (елімінування). Мінімізація витрат |
Однак методичні принципи моделі Бостонської консалтингової групи зазнають критики. Повну недовіру викликає обґрунтування методики визначення масштабів ринків, темпів їх нього зростання, контрольованої організацією частки ринку; механізм перерозподілу прибутку між СОБ, які перебувають на різних фазах життєвого циклу попиту, та досягнення «ідеальної» збалансованості господарського портфеля з позицій грошових потоків усередині організації. Вважають, що високоприбутковий портфель може бути цілком незбалансованим, тоді як добре збалансований портфель може виявитися малоприбутковим або зовсім збитковим. Матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією «General Electric» у співпраці з консультативною компанією «McKinsey», яку називають матриця «привабливість - конкурентоспроможність». Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які рекомендуються, показані на рис. 1.2. [20, c.193]
в
Селективне зростання |
|
С
Агресивне зростання |
|
|
|
А Деінвестування |
:■ ■: |
D Низька активність |
Висока
Середня
Низька
Низька Середня Висока
Конкурентоспроможність
Рис.1.2. Матриця портфельного аналізу “McKinsey”-“General Electric” (Матриця “привабливість – конкурентоспроможність”)
Основними показниками (індикаторами), що використовуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є:
- темпи зростання;
- конкурентна ситуація;
- рівень цін;
- прибутковість;
- технологічний рівень;
- державне регулювання;
- чутливість до загальногосподарської кон'юнктури;
Конкурентоспроможність СОБ визначається за такими показниками:
- розмір;
- темп зростання;
- частка ринку за сегментами;
- прихильність покупців;
- прибутковість;
- ефективність розподілу;
- технологічний потенціал;
- гнучкість;
- організаційна структура;
Вибір індикаторів (показників) здійснюється для кожної конкретної фірми і потребує виконання низки умов:
- рівень кожної конкурентної переваги задається не абстрактно, а порівняно з найвпливовішим конкурентом;
- якщо якість індикатора (показника) необхідно проранжирувати за рівнем важливості, вводять вагові коефіцієнти, які повинні бути однаковими для всіх ринків, що співставляються;
- бажано, аби оцінки відображали не тільки поточний очікуваний рівень індикатора;
- за результатами аналізу проводиться загальна оцінка, яка характеризує загальну привабливість ринку товару і конкурентну позицію організації на цьому ринку;
Модель «МсКіпсеу» включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Чинник зростання ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а чинник частки ринку - у стратегічне положення (конкурентні позиції) СОБ. Причому фахівці “МсКіпсеу” вважають, що чинники, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому за аналізу кожного ринку потрібно спочатку виділити чинники, що найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий.
Найхарактерніші положення знаходяться в кутових квадратах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середні оцінки за всіма критеріями.
Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. В матриці виділяють такі типові положення, які відповідають певним категоріям СОБ у матриці «зростання - частка ринку»:
Зона А (низька привабливість - слабка конкурентоспроможність) - це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація - продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії «собак»;
Зона В (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність)- за основними ознаками відповідає «знакам питання». Стратегія - інвестування або вихід з ринку;
Зона С (висока привабливість - сильна конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне «зіркам»;
Зона D (низька привабливість - сильна конкурентоспроможність)- відповідає «грошовим мішкам». Пріоритетна стратегія - низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.
Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важче інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.
Загалом дана матриця є довершенішою, оскільки в ній розглядається істотно більше число чинників, внаслідок чого вона не приводить до спрощених висновків, як Бостонська матриця. Вона гнучкіша, оскільки показники вибираються, виходячи з конкретної ситуації. Однак на відміну від матриці БКГ в ній відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками. Оскільки даний метод не виходить з якої-небудь приватної гіпотези, то його застосування ширше. Разом з тим деякі дослідники зазначають, що на противагу матриці БКГ результати, які отримуються, засновані на суб'єктивних оцінках. Для підвищення об'єктивності оцінок рекомендується залучати групу незалежних експертів.[6, c.138]
Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу, які властиві і матриці «МсКіпсеу»:
труднощі обліку ринкових відносин (кордонів і масштабу ринку), дуже велика кількість критеріїв. За зростання числа чинників більш складною проблемою стає їх вимірювання;
суб'єктивність оцінок позицій СОБ;
статичний характер моделі;
дуже загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів;
Очевидні переваги матриці «.General Electric» одночасно супроводжуються і певними недоліками. Так, зокрема, серйозні проблеми може викликати визначення відносної важливості показників, які використовуються для оцінки конкурентоспроможності СОБ та привабливості галузі (ринку).
Загалом цей метод, порівняно з попереднім методам портфельного аналізу, відзначається гнучкістю, тому що компоненти та чинники оцінюють, враховуючи особливості конкретної ситуації.
Водночас зростає загроза суб'єктивізму, яка виявляється при виборі компонентів і чинників для аналізу, визначенні вагових коефіцієнтів тощо; рекомендації мають тільки загальний характер і вимагають уточнення. Отже, кінцеве управлінське рішення слід приймати не тільки на основі аналізу результатів позиціювання видів діяльності на полях матриці, хоча модель сприяє впорядкуванню інформації, змушує оцінити не тільки кожний вид діяльності, але й порівняти можливий їх внесок у досягнення ефективності діяльності організації в перспективі.
Подальше удосконалення моделі «General Electric» -«МсКіnsеу» відбувається переважно шляхом збільшення кількості та уточнення переліку чинників, які беруть до уваги, оцінюючи привабливість ринку і конкурентоспроможність організації або розширення варіантів стратегій для кожної з позицій матриці.
Головна слабкість портфельного аналізу полягає в тому, що за швидких змін у зовнішньому середовищі екстраполяція минулих тенденцій є досить ризикованою. Стратегічні рекомендації, які дає портфельний аналіз, визначають позиції СОБ, носять загальний характер і повинні трансформуватись у конкретніші стратегічні цілі. Але разом з тим, досвід західних фірм показує, що концепція СЗГ і СОБ – це ефективний інструмент, що забезпечує фірмі ясне уявлення про майбутній стан її оточення, що дуже важливо для прийняття стратегічних рішень.
РОЗДІЛ 2. ПРОБЛЕМИ ТА НАПРЯМКИ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЇ НА ЗАВОДІ 410 ЦИВІЛЬНОЇ АВІАЦІЇ
2.1. Організаційно-управлінська структура та аналіз господарської діяльності заводу 410 ЦА
КиївськийАвіаремонтний завод № 410 цивільної авіації заснований у 1948 році.
Піввікова діяльність заводу складається з декількох етапів: ремонт поршневих авіаційних двигунів, створення літакобудівного виробництва, ремонт турбогвинтовий і газотурбінний техніки. За цей час відремонтовано більш 5500 літаків і більш 42000 авіаційних двигунів.
Завод розташований на площі 236000 м2, має 170000 м2 виробничих приміщень і володіє необхідною і достатньою матеріально-технічною базою, сучасним складським господарством, інформаційно-обчислювальним центром, лабораторним комплексом, що дозволяє забезпечувати супроводження технологічного процесу, здійснення методів контролю, що не руйнують, і перевірки метрологічних засобів виміру, проведення дослідницьких робіт.
На сьогоднішній день Київський авіаремонтний завод 410 ЦА пропонує широкий спектр сертифікованих послуг по ремонту авіатехніки:
- будь-які види ремонту і сервісного обслуговування літаків Ан-24, Ан-26, Ан-30, Ан-32, КВР літаків Ан-74,
- технічне обслуговування літаків Ан-72,
- ремонт двигунів Д-36, допрацювання літаків усіх модифікацій з встановленням додаткового устаткування для польотів на міжнародних повітряних лініях.
Фахівцями заводу 410 ЦА засвоєне зовнішнє фарбування літаків поліуретановими емалями, модернізація салонів літаків різних модифікацій, а також переустаткування транспортного літака Ан-26 у вантажопасажирський варіант і літака аерофотознімання Ан-30 у пасажирський діловий варіант.
Підприємство надає послуги по експорту та оренді авіатехніки всіх типів і модифікацій виробництва країн СНД.
Першою продукцією нового підприємства був випуск із ремонту двигунів АШ-62ІР для літака Лі-2. В шістдесяті роки завод приступив до освоєння ремонту газотурбінної авіаційної техніки: турбогвинтового літака Ан-24, турбореактивного двигуна Аи-25 для літаків Як-40. З цього часу завод стає провідним підприємством по ремонту літаків конструкції О. К. Антонова, здобуває репутацію високоякісного авіаремонтного підприємства. У ці ж роки покладено початок діловому співробітництву з іноземними авіакомпаніями. Перелік країн, що мають ділові відносини з заводом, зв'язаних у тім чи іншому ступені з ремонтом авіаційної техніки, складає більш 50.
В даний час Київський авіаремонтний завод практично єдине підприємство на Україні, що пропонує широкий спектр високоякісних послуг по ремонту авіаційної техніки: повний технологічний цикл капітального ремонту пасажирського літака Ан-24, транспортних літаків Ан-26, Ан-32, літака аерофотознімання Ан-30, двигунів Д-З6, контрольно-відбудовних робіт літаків Ан-74, технічного обслуговування літаків Ан-72, контрольно-відбудовних робіт вертольота Ка-26, ремонт коліс і гальмових пристроїв літаків Боінг-737. Завод робить переустаткування вищевказаних літаків у різні салонні варіанти, доробку для польотів за сучасними правилами ІКАО.
Починаючи з 1992 року на заводі виконаний великий комплекс робіт з реорганізації раніше діючої системи якості, приведенню її у відповідність з вимогами по сертифікації виробництва, національних і міжнародних правил по забезпеченню якості: АПУ-145 (Україна), АП-145 (Міжнародний авіаційний комітет), ФАП-145 (Росія), JAR-145, FAR-145, ISO 9002. Заводом отримані Сертифікати схвалення ремонтного виробництва Авіаційним регістром України, Міжнародного авіаційного комітету СНД (МАК), Федеральної служби повітряного транспорту Росії, Авіаційних адміністрацій Угорщини, Ізраїлю.
У 1998 році за результатами оцінки міжнародної організації в області сертифікації «Бюро Верітас Кволіті Інтернейшнл» (BVQI, Великобританія) визнано відповідність ремонтного виробництва заводу міжнародним стандартом по забезпеченню якості (ISO 9002), що підтверджено відповідним Сертифікатом в області ремонту, технічного обслуговування і виконання модифікацій авіаційної техніки з акредитацією в США і Франції.
Завод також є власником золотих міжнародних призів за якість «The Arch of Europe», «International Gold and Silver Award to Quality», що уособлює престиж, визнання професійного успіху і корпоративну якість.
У бізнесі-центрі заводу делегації, що відвідують завод, можуть ознайомитися з основними віхами в історії підприємства, його традиціями і досягненнями, а також одержати наочну інформацію, переглянувши рекламні фільми про організацію ремонту літаків і двигунів.
До послуг Замовників - добре обладнані приміщення для проведення переговорів, перекладачі, кімнати відпочинку екіпажів, а також розташована в центрі міста заводський готель із затишними комфортабельними номерами різного класу.
Основними партнерами заводу 410 ЦА є:
ЗАТ Авіапідприємство «Тесис» Москва
ОАО «Внуковський авіаремонтний завод»
ТОВ «Фірма» МВЕН м.Казань
Прад Сервіс
ЗАТ Уральський завод ЦА
Архангельські ПЛ
Байкал
Башкирські авіалінії
Бурятські авіалінії
Іжавіа
Карат ЗАТ
Новосибірське ДАП
Оренбурзькі авіалінії
Сахалінські авіатраси
Авіакомпанія Урга Кіровоград
Авіаційний науково-технічний комплекс їм О.К.Антонова, Україна, Київ;
Київський авіаційний завод «Авіант», Україна, Київ;
АТ «Мотор Сич», Україна, Запорожжя;
Машинобудівне конструкторське бюро «Прогрес», Україна, Запорожжя;
АТ Науково-виробниче підприємство «Аэросила», Росія, Ступино Московської області;
Харківське Державне авіаційне виробниче підприємство, Україна, Харків;
АТ Омське машинобудівне конструкторське бюро, Росія, Омськ;
ДержНДІ ЦА, Росія, Москва;
АТ Биковський авіаремонтний завод, Росія, сел. Биково Московської обл.;
ГП Мінський авіаремонтний завод, Бєларусь, Мінськ;
ОАО Іркутський авіаремонтний завод № 403, Росія, Іркутськ;
ОАО Ростовський завод цивільної авіації № 412, Росія, Ростов;
і близько 400 підприємств далекого зарубіжжя.
Організаційна структура підприємства
Основними структурними підрозділами заводу, що забезпечують якісний ремонт і технічне обслуговування авіаційної техніки, є цехи і служби основного виробництва:
цех ремонту авіаційних двигунів;
моторно-випробувальна станція (МВС);
цех підготовки виробництва (приймання в ремонт, розбирання, змивання ЛКП літаків);
цех дефектації конструкції літаків і комплектування в ремонт;
цех ремонту агрегатів і повітряних гвинтів;
цех столярних, малярських і шпалерних робіт;
цех ремонтно-клепальних робіт;
цех ремонту виробів авіаційного і радіоелектронного устаткування;
цех зборки і доведення літаків;
льотно-випробувальна станція (ЛВС) – виконує наземні і льотні іспити, приймання і здачу літаків замовникам;
ділянка випуску нових видів продукції;
ділянки механічних і слюсарних робіт відділу механізації й автоматизації;
досвідне виробництво;
ВМТЗ зі складами.
Технічне, технологічне й організаційно-технічне забезпечення забезпечує блок інженерних служб, що очолює технічний директор. У нього входять: відділ головного технолога, відділ головного конструктора, відділ автоматизованих систем керування виробництвом (інформаційно-обчислювальний центр), відділ нових видів продукції, служба сертифікації, відділ механізації й автоматизації, енерго-механічний відділ, санітарно-промислова лабораторія.
Підприємство не тільки виконує ремонт авіатехніки, але й організує навчання іноземних фахівців на власній базі. За технологіями, розробленими фахівцями заводу і при їхній особистій участі, освоєно ремонт літаків Ан-24, Ан-26, Ан-32 в Індії, Китаї, В'єтнамі, Кореї, на Кубі.
Для здійснення найбільш ефективної і різнобічної роботи з замовниками на заводі діє служба зовнішньоекономічних зв'язків. Особливу увагу приділяється співробітництву заводу з закордонними авіакомпаніями. При роботі з іноземним замовником враховується усе: мова і стиль спілкування, а також політична обстановка і релігійні традиції держави.
В
исококваліфіковані
фахівці, що входять до складу служби,
забезпечують оперативне рішення
будь-яких поточних питань, зв'язаних з
виконанням контракту на всіх етапах
ремонту літака, від його приймання до
здачі.
Спеціально створені брокерська служба і приймальна комісія покликані допомогти замовнику в мінімальний термін оформити всі митні і приємо-здаточні формальності.
У складі служби зовнішньоекономічних зв’язків є відділ маркетингу літаків. Він здійснює аналіз ринків збуту авіаційної продукції, що виробляє та підготовлює до випуску завод, здійснює на практиці стратегію маркетингу та забезпечує портфель заказів та збут продукції.
Задачами відділу маркетингу є такі:
- забезпечення надійною та достовірною інформацією щодо ринку ремонту авіаційної техніки, структури та динаміки попиту на ремонт авіаційної техніки, можливості та платоспроможності потенційних споживачів;
- розробка рекомендацій по виробництву такого товарного асортименту, який найбільшою мірою відповідає виявленому та перспективному попиту на продукцію, що виробляється та продукцію заводу, що пропонується;
- забезпечення заводу портфелем заказів на авіаційну продукцію, що ремонтується та контроль за його динамікою;
- співвідношення кон’юнктурних оглядів по авіатехніці з метою визначення найперспективніших напрямків інвестицій у виробництво та структурний розвиток;
- комплексне вивчення ринку ремонту авіаційної техніки на перспективу;
- розробка рекомендацій в галузі політики цін;
- створення мережі регіональних представництв з метою більш глибокого вивчення перспектив пошуку замовників на продукцію та послуги, а також керівництво цієї структурою.
Функції, що виконує відділ маркетингу, полягають у наступному:
- визначення стратегії підприємства, щодо забезпечення ринками ремонту авіаційної техніки;
- забезпечення заводу річним та поквартальним портфелем замовлень в розмірах, що забезпечуватимуть розвиток заводу;
- складання квартальних кон’юнктурних оглядів перспектив ремонту авіаційної техніки, ознайомлення з ними керівництва заводу та функціональних підрозділів;
- участь у розробці стратегії рекламування продукції, що виробляється та освоюваних до випуску виробів;
- участь у розробці стратегії цін на продукцію, що забезпечуватимуть договорів на виконання робіт та надання послуг. Укладання контрактів із зарубіжними замовниками;
- участь у роботах по визначенню напрямків у інвестуванні для розвитку виробничого потенціалу заводу;
- участь у розробці заходів по підвищенню рівня конкурентоспроможності продукції та послуг, що надаються заводом та контролем за їх виконанням;
- участь спільно з відділом зовнішньоекономічних зв’язків у підготовці та укладанні договорів із зовнішньоторговельними організаціями СНД на надання посередницьких послуг в здійсненні експортно-імпортних операцій;
- організація роботи по визначенню рівня платоспроможності постійних та потенційних клієнтів;
- аналіз діяльності підприємств, що виробляє аналогічну продукцію;
- керівництво та контроль за роботою регіональних представництв;
- встановлення ділових контактів з іноземними підприємствами, фірмами для здійснення зовнішньоекономічних операцій;
- здійснення пошуку заказів на продукцію та послуги, що виробляються заводом;
- за рішенням заступника генерального директора по зовнішньоекономічним зв’язкам на відділ маркетингу можуть закріплятися й інші функції, що підвищують конкурентоспроможність продукції, що виробляється та забезпечує її збут, вивченню кон’юнктури ринку;
- здійснює пошук покупців на літаки, що є власністю заводу у випадку прийняття рішення про їх продаж.
Аналіз фінансового стану підприємства
Порівняльні дані за фінансовими результатами за підсумками діяльності за 2004 р. представлені в Додатку А.
Податок на прибуток від звичайної діяльності розрахований згідно «Декларації про податок на прибуток » за даними податкового обліку як 30 % від різниці між валовими доходами й валовими витратами на підставі Закону України «Про оподаткування прибутку підприємств».
Як видно з Додатку А, за 2004 р. сформувалися наступні фінансові результати:
- Основна діяльність – прибуток 6 972 тис. грн. (на 2 378 тис. грн. менше, ніж за 2003 р.).
- Операційна діяльність – збиток 267 тис. грн. (за 2003 р. – прибуток 645 тис. грн.).
- Звичайна діяльність – збиток 441 тис. грн. (за 2003 р. – збиток 509 тис. грн.)
- Податок на прибуток – 480 тис. грн.
- Фінансовий результат – чистий збиток – 921 тис. грн.
Основні фактори зміни фінансових результатів:
- зниження рентабельності реалізованої продукції з 19,5 % до 12,8 %;
- збитковість від діяльності непромислових підрозділів, у т.ч. авіакомпанії (збиток за 2004 р. з обліком вертодрома «Ялта» – 3 161 тис. грн.);
- збитковість операційної діяльності за рахунок росту витрат на оплату праці, на добродійність, на охорону підприємства, на страхування кредитів і працівників заводу; ріст витрат на професійні послуги компенсований доходами від отриманих штрафів;
- збитковість фінансово-інвестиційної діяльності, зниження доходів від фінансової й іншої діяльності при росту витрат.
Динаміка й структура валюти балансу.
Досліджуємо динаміку валюти балансу, використовуючи трендовий метод (кожна позиція балансу рівняється з даними попередніх періодів).
Розглянувши й проаналізувавши актив балансу в таблиці Додаток Б на початок і кінець 2004р. можна зробити наступні висновки :
Протягом 2004 р. вартість майна підприємства зменшилася на 373 тис. грн. (99,7 %), що можна оцінити як негативний фактор.
За 2004 р. обсяги незавершеного будівництва збільшилися незначно.
Частка вартості основних коштів з урахуванням зношування в сукупних активах підприємства на кінець 2004 р. склала 37,7 %. (Якщо частка основних коштів вище 40 %, те це свідчить про значні накладні витрати й високу чутливість до змін виторгу).
Оборотні кошти на 1.01.2005р. мають таку структуру:
Таблиця 2.1
Оборотні кошти
запаси |
30 967 тис. грн. |
55,6 % |
дебіторська заборгованість й ін. зобов'язання |
23 323 тис. грн. |
41,8 % |
кошти |
1 452 тис. грн. |
2,6 % |
УСЬОГО: 56 446 тис. грн, у т.ч. власні оборотні кошти – 38 426 тис. грн. |
||
Така структура оборотних активів (висока частка заборгованості й низька частка коштів) свідчить про проблеми в розрахунках із замовниками, погіршенні платоспроможності підприємства.
5. За 2004 р. оборотні кошти зменшилися на 121 тис.грн. (99,8 %).
6. За 2004 р. дебіторська заборгованість збільшилася на 1 248 тис. грн. (на 5,9 %), при цьому низький рівень забезпеченості коштами показує, що підприємство випробовує недолік власних оборотних коштів.
7. Сума коштів за 2004 р. зменшилася на 41,5 %, що є негативною зміною. На 1.01.2005 р. наявність коштів склало 1 452 тис. грн, у т.ч.:
- у національній валюті - 245 тис.грн.;
- в іноземній валюті - 1 205 тис.грн.
Таблиця 2.2