7. Методы управления знаниями сотрудника.

Знания могут быть сконцентрированы в новых технологиях компании, в ее брендах, но могут быть также сосредоточены и в интеллекте ее сотрудников. Интеллект - это система знаний и умение их правильно применять в зависимости от той или иной ситуации. В последние годы стало актуальным такое понятие, как "система управления знаниями" (СУЗ). Посмотрим, что это такое, и как лучше сохранять и управлять знаниями своей компании.

Управление знаниями, применительно к бизнесу, - это систематическое формирование, обновление и применение знаний во всех сотрудниках компании с целью оптимизации эффективности деятельности организации.

Для эффективной работы любой компании нужны три составляющие:

сотрудники + технологии + производственные процессы.

В этой цепочке, сотрудники - самое главное, и чем образованнее, интеллектуальнее и компетентнее будут люди, тем успешнее компания. Деятельность по управлению знаниями проходит по двум направлениям:

1. Повышение эффективности деятельности сотрудников - благодаря грамотному применению их интеллекта и опыта.

2. Приумножение знаний - обучение сотрудников.

Применение знаний начинается с того момента, когда сотрудник приходит в компанию. Любой новый сотрудник - это новые знания. Важно выявить, что он знает, умеет, и как наилучшим образом применить эти знания. Лучше всего это сделать поэтапно:

Первый этап - это изучение информации о потенциальном сотруднике (резюме, рекомендации, заполненные анкеты, дипломы об образовании, трудовая книжка, творческие проекты, публикации и т.д.) Такая информация - первоначальна, и больше дает представление о том, какое образование и опыт работы у кандидата на данное место работы.

Второй этап - первое собеседование при приеме на работу, которое проводит или служба по кадрам компании или начальник того отдела, в который подбираются сотрудники. Уже во время собеседования можно многое узнать об интеллектуальном уровне будущего сотрудника. Главное - внимательно и вдумчиво, а не формально с ним беседовать.

Третий этап - когда сотрудник уже принят на работу, начальник того отдела, где он будет работать, должен побеседовать с ним еще раз. Во время первого собеседования человек может волноваться или не говорить всего, а уже устроившись на работу, человек психологически успокаивается и будет более открыт. В таком случае, интеллектуальный портрет сотрудника получится более полным.

Четвертый этап - понаблюдать за сотрудником месяц-другой, как он поведет себя на совещаниях: будет ли предлагать что-то новое, умеет ли доступно рассказывать о своих идеях, проекте, работе, как он составляет простые бумаги - договор, коммерческое предложение, что он знает о ситуации на рынке, о конкурентах и т.д. Это добавит информации к его интеллектуальному портрету.

Все вышеназванные этапы необходимы для того, чтобы определить - подойдет ли новый сотрудник на данное место работы, соответствует ли уровень его знаний этой работе, есть ли у него потенциал учиться дальше, принесет ли он пользу компании. Это важный момент, потому что, именно сотрудники со своими знаниями и опытом - центр компании, от них зависит, как компания будет работать на рынке.

Если команда составлена неправильно, если в команде работают некомпетентные, невежественные или интеллектуально ограниченные сотрудники, они могут не потянуть новый проект, начать тормозить работу, высмеивать новые и интересные идеи других, заниматься не делом, а подсиживанием других и интригами. В той команде, где существует идея, помноженная на интеллект и добросовестность, там возможен успех даже на самых трудных проектах. Еще необходимо иметь в виду, что сотрудник может чего-то не знать или не уметь, и, в таком случае, ценится его стремление научиться. Вот почему так важны первые месяцы работы сотрудника - они сразу же показывают, есть ли у человека стремление учиться, как он впитывает знания, быстро ли учится или ленится, уважительно или пренебрежительно относится к более умным и компетентным сотрудникам.

Сохранить знания в компании

Для сохранения знаний в компании можно применять следующие методы:

1. Наладить обмен информацией между разными отделами в компании, т.к. все сотрудники в компании должны не только понимать цель и миссию компании, но и оперативно обмениваться информацией. Это поможет быстро отреагировать на любые перемены на рынке, а также ускорятся все процессы, происходящие в самой компании.

2. Регулярно проводить в компании разнообразные тренинги, причем на всех уровнях: как для топ-менеджеров, там и для рядовых менеджеров. Тренинги должны быть не только по специальности, например: тренинги продаж, маркетинг и т.д., но и психологические: умение работать в команде, психологические основы проведения совещаний, тайм-менеджмент и т.д. Грамотное обучение сотрудников - это не только повышение их профессионального уровня, но и общего интеллектуального уровня, потому что, более умные и образованные сотрудники будут быстрее реагировать на перемены на рынке, лучше работать, у них будет больше новых и интересных идей.

3. Периодически вознаграждать умных, стремящихся к повышению своего интеллекта, к улучшению уровня своей компетентности, сотрудников - премиями, бесплатными путевками в интересные места планеты, повышением по службе, хвалить таких сотрудников и т.д. Это важно для самоуважения этих сотрудников, для уменьшения текучести кадров и для создания в компании атмосферы образованности и компетентности.

4. Вводить в компании "кружки наставничества" - название может быть любым, но суть одна: обмен опытом. В Японии, самой передовой на технологии стране мира, во всех компаниях работают такие кружки, в которых более опытные сотрудники делятся знаниями и опытом с более молодыми.

5. Использование технологии "Storytelling" - рассказывания историй - самых разнообразных историй о компании: об истории ее создания, об интересных случаях, произошедших с разными сотрудниками и т.п. Рассказывать истории на совещаниях, на корпоративных вечерах, на тренингах и т.д. Эффективность рассказывания историй друг другу проверена тысячелетиями.

6. Руководство компании может составить "интеллектуальную карту компании", которая будет, как кусочки пазлов в единой картине, показывать, что какие сотрудники умеют, знают. Такая карта поможет при подборе кандидатов на освободившиеся руководящие места, а также подобрать команду под какой-либо новый проект.

7. Более разносторонне использовать Интернет и социальные сети. Можно взять в качестве примера знаменитые сети "одноклассников" и по такому же принципу создать корпоративный портал, в котором у каждого отдела, подразделения или сотрудника будет своя страничка, в результате, налаживается быстрое, а главное, живое общение между всеми сотрудниками компании. Открытость такого корпоративного портала - важное условие его существования. Такой портал можно использовать и для быстрого донесения информации до всех отделов, и для обмена информации между отделами, и для рассказывания историй, и для обмена опытом.

8. Mind Manager (MM) - программа, которая создает карты памяти. В случае, если в компании много информации от презентаций, переговоров, совещаний, то для сохранения информации используется эта программа, которая фиксирует данные в виде система блок-схем с текстово-числовым наполнением, эти файлы легко передаются по электронной почте и могут быть быстро доведены до сотрудников.

9. Разработка рабочих памяток для новых сотрудников - их можно поручить разработать сотрудникам, которые работают тоже относительно недавно, к примеру, полгода, а затем дать памятки для добавления информации более старшему сотруднику. Такие памятки позволяют быстрее сориентироваться новым сотрудникам, передать ему первоначальные знания для начала работы и вовлечь остальных сотрудников в цикл передачи знаний в компании.

10. After Action Review - метод анализа кризисных ситуаций в компании, в отделе. Сотрудники, которые попали в трудную ситуацию, провалили или, наоборот, успешно завершили проект, собираются на аналитическое совещание с другими сотрудниками и обрабатывают информацию, анализируя следующие вопросы: что задумывалось выполнить; было ли это выполнено правильно; почему не получилось или, наоборот, благодаря чему получилось; какие перемены пришлось внести в проект по ходу дела и т.д.

Такой анализ поможет обменяться знаниями с теми, кто не участвовал в проекте, проанализировать ошибки, обучить новых сотрудников. Здесь важно, чтобы такой анализ не свелся к выяснению отношений, к ругани и сведению счетов. Для того, чтобы это не произошло, нужно, чтобы такое аналитическое совещание вел спокойный и беспристрастный лидер, способный контролировать ситуацию, разбирающийся в вопросе, мог бы поддержать тех, кто совершил ошибку и похвалить тех, кто достойно завершил проект, а еще поддержал бы боевой дух в команде и дал бы дальнейшее видение перспектив.

13