Тема 3. Определение целей и стратегии развития фирмы. Организационные структуры.
Поведение организации, ее стратегия и тактика в достижении целей.
SWOT-анализ возможностей потенциала рынка и возможностей фирмы этот потенциал использовать.
Типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, комитетная.
Основная общая цель организации – причина ее существования – обозначается как ее миссия.
Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Формулировка миссии организации должна содержать:
выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
выявление культуры фирмы.
Цели должны быть правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это можно выбрать стратегию поведения.
Слово “стратегия” греческого происхождения и означает “искусство развертывания войск в бою”.
Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.
Стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.
Единой стратегии для всех организаций не существует.
Тактика (от греческого tasso – выстраиваю войска) – это совокупность приемов воздействия на соперников.
Тактика - составная часть стратегии, ей подчиненная, ее обслуживающая.
Тактика является выбранными действиями, нужными для реализации стратегии.
Важное требование - тактика должна быть повторяемой и устойчивой, то есть приводить к примерно равным результатам при повторениях.
При определении стратегии фирмы руководители сталкиваются с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
какой бизнес прекратить;
какой бизнес продолжить;
в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:
что организация делает и чего не делает;
что более важно и что менее важно в осуществляемой в организации деятельности.
Наиболее распространенные стратегии бизнеса - базисные или эталонные стратегии:
Ограниченный рост. Стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.
Рост. Стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных выше стратегий. Ее придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить:
Корпоративная – для всей компании и сфер ее деятельности в целом.
Деловая – для каждого отдельного вида деятельности.
Функциональная – для каждого функционального направления определенной сферы деятельности (производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансов и т.д.)
Операционная или линейная – для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов.
Стратегии по мотивам практикующих их предпринимателей можно разделить:
сохранение производительной способности имущества (выживание);
социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);
индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.
Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям:
приводит ли стратегия к достижению целей фирмы;
соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения;
соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы;
оправдан ли риск, заложенный в стратегии.
Основными ключевыми факторами, которые должны быть учтены при выборе стратегии, являются:
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы.
Цели фирмы. В целях отражено то, к чему стремится фирма.
Интересы и отношение высшего руководства.
Финансовые ресурсы фирмы.
Квалификация работников фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают инерционность в развитии фирмы.
Степень зависимости от внешней среды.
Необходимо оценить внешние и внутренние факторы, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии:
Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
Привлекательность отрасли и условия конкуренции;
Специфические рыночные возможности и угрозы;
Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
Ценности и культура компании.
Совместное изучение внешней и внутренней среды фирмы позволяет провести SWOT-анализ – аббревиатура от первых букв английских слов:
Strength – сила;
Weak – слабость;
Opportunity – возможности;
Threat – угрозы.
SWOT-анализ дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами организации, внешними угрозами и возможностями.
Методология анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии организации.
К числу сильных сторон фирмы можно отнести: наличие достаточного потенциала ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, информационных и др.), высокое качество продукции и хорошую репутацию у покупателей, низкие издержки, рациональный ассортимент выпускаемой продукции, развитую сбытовую сеть, эффективный менеджмент, склонность к инновациям, оказание дополнительных сервисных услуг, удобное географическое положение, отлаженную систему бизнес-партнерства и др.
Среди слабых сторон можно выделить: непроработанность стратегических направлений деятельности, недостаточное знание рынка, наличие трудно разрешимых производственных проблем, отсутствие квалифицированных специалистов, плохая реклама, низкая рентабельность производства и пр.
К числу благоприятных возможностей относятся: возможность выхода на новые рынки, привлечение дополнительных инвесторов, установление более эффективных партнерских отношений, появление новых технологий и оборудования, снижение цен на комплектующие, снижение экспортных, железнодорожных и пр. тарифов, а также процентных ставок по кредитам, получение госзаказа, оптимизация налогообложения и усиление господдержки, уход с рынка конкурентов и др.
К вероятным угрозам причисляют: появление новых конкурентов, замедление темпов роста рынка, ухудшение системы макроэкономической поддержки, снижение эффективности бизнес-партнерства, изменение потребностей и вкусов покупателей и др.
Для того, чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, фирма должна уметь прогнозировать трудности и новые возможности.
Чтобы успешно противостоять и действенно использовать возможности, недостаточно только знать их.
Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и потерпеть поражение.
Можно предполагать открывающиеся новые возможности, но не обладать потенциалом для их реализации и не суметь их использовать.
Под организационной структурой управления понимается совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.
Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Рис.1 Линейная организационная структура
Преимущества такой структуры:
Простое построение
Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
Жесткое руководство органами управления
Оперативность и точность управленческих решений
Недостатки:
Затруднительные связи между инстанциями
Концентрация власти в управляющей верхушке
Сильная загрузка средних уровней управления
Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
Рис.2 Функциональная организационная структура
Преимущества такой структуры:
Сокращение звеньев согласования
Уменьшение дублирования работ
Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
Недостатки:
Неоднозначное распределение ответственности
Затруднённая коммуникация
Длительная процедура принятия решений
Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место
Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Эти штабы могут:
Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);
Находиться в нескольких уровнях управления;
Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.
Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.
Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.
Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления
Преимущества:
Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников
Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса
Недостатки:
Затрудняет горизонтальное согласование
С трудом реагирует на изменение
Матричная структура - это современный эффективный тип организационной структуры управления.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.
Рис.4 Матричная структура управления
Преимущества матричной структуры управления:
Значительная активизация деятельности руководителей и работников за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.
Разделение функций управления между руководителями проектных и программных групп и управлений и руководителями функциональных подразделений. Совместный контроль работы по составлению оперативных планов и их выполнению.
Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.
Комитетная структура. Комитет – группа лиц, на которых возложено решение специальной задачи. Цель создания комитета состоит в обеспечении представительства заинтересованных групп для выработки сбалансированной точки зрения. Можно обменятся опытом, высказать идеи, выработать коллективные рекомендации. Преимущества: 1) выработка коллективных рекомендаций; 2) повышенное чувство ответственности к принимаемым решениям; 3) одновременное получение новой информации; 4) экономия рабочего времени руководителей; 5) прямой выход на нужный уровень, минуя инстанции. Недостатки: 1) сравнительно медленный процесс принятия решений; 2) участники, заняв доминирующее положение, могут подавлять потенциальные возможности других; 3) разногласия могут принимать компромиссные – не всегда эффективные решения.
Рис.5 Комитетная структура управления
