Лекция. 5 Современные тенденции управления

Можно выделить ряд общих характеристик внутри национальных традиций управления персоналом, сложившихся и получивших распространение в 20-ом столетии в корпорациях развитых стран.

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное в том числе и историческими различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор не сложилось

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей организации

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ареол защитников интересов рядовых работников, что по мнению их коллег менеджеров препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалась как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки, в отличие от других управленческих специальностей, в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла

5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации долгое время снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

В настоящий момент наблюдается тенденция преобразования управления персоналом в управлении человеческими ресурсами, эта трансформация нашла свое отражение в следующих основных характеристиках:

1. Все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб

2. Повысился статус этой профессии и руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления

3. Резко возросло внимание уровня профессиональной подготовки менеджера по персоналу

4. В условиях растущей конкуренции изоляция кадровой политики от общей бизнес стратегии пагубно влияла на успешность деятельности организации в целом.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Дэвид Гест считает, что кадровая политика организации должна обеспечить:

• Организационную интеграцию – высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как свою собственную и реализуют ее в своей оперативной деятельности

• Высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как интдефикация с базовыми ценностями организации, так и настойчивую инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе

• Функциональную интеграцию – вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контактов; и структурную интеграцию – адаптацию к непрерывным организационным изменениям в социальном и культурном нововведении, что обеспечивает гибкость организационно кадрового потенциала

• Высокое качество работы и ее результат, условий труда – рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также высокое качество самой рабочей силы

Современные организации, пронизанные творческим духом, Выступают в настоящий момент как ячейки новой профессиональной культуры, ядро кадрового потенциала таких организаций образуют когорты транспрофессионалов (кто образуют ядро– людей) способных за счет рефлексивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах. В отсутствии развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили номенклатура ( при доминировании демократической организационной культуры), блат ( при доминировании органической) и коррупция ( при доминировании предпринимательской).

Можно выделить ряд отличий управления человеческими ресурсами от управления персоналом:

1. Управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров

4. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы, то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности долговременных инвестиций в человеческий капитал, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников организации и улучшение качества условий их труда

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то управление человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штаб: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной организации

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, а также стремление всех работников организации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации постоянных технических и организационных нововведений и открытого обсуждения возникающих разнообразных проблем

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в организации соблюдается как минимум следующие условия:

1. Относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда

2. Имеются гибкие системы организации работ

3. Используется система оплаты, построенная на принципах всестороннего учета персонального вклада и/или уровня профессиональной компетентности

4. Поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы

5. Применяется практика делегирования полномочий

6. Функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации

Рационалистический подход к управлению человеческими ресурсами характеризуется высокой степенью адаптированности фирмы в конкурентной среде и обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификации труда и участием работников в распределении прибыли. Он исходит из того, что если компания инвестирует в кадры, то она и в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной конкурентно-способной стратегии и строится в отличие управления персоналом не на подчинении работников воли работодателя, а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Гуманистический (неоплюористический) подход управления чел ресурсами характеризуется ответственностью за создание конкурентных преимуществ со стороны работников и их вовлеченностью в дела организации за счет успешного использования таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство

Аргументы против управления человеческими ресурсами:

• Практика управления чел ресурсами в различных странах отражает не только разнообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но и свидетельствует об отсутствии некой единой концепции, так как разнообразие используемых концептуальных схем нередко характеризуется их взаимной противоречивостью

• Хотя все большее число организаций объявляет о внедрении у себя технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация этой стратегии сталкивается со значительными трудностями.

• Методы привлечения персонала, заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве «более мягких» форм интенсификации труда

• Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат в организации

Сдвиги в бизнесе при применении технологии управления человеческими ресурсами:

• От автономного обеспечения к безграничному партнерству

• От иерархических или централизованных структур к пластичным и децентрализованным

• От патриархальной модели управления к делегированию полномочий

• От ориентации на большие объемы и низкую себестоимость к ориентации на качество, быстроту и нововведения

• От безошибочной работы к измеряемым ее усовершенствованием

• От закрытой организационной системы к открытой системе.

Сдвиги в сфере человеческих ресурсов, то есть те изменения, которые влияют на работников:

• От узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу, к широким профессиональным и должностным профилям

• От спланированного карьерного пути к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития

• !!!!!!из гос эк. От ответственности менеджеров за развитие персонала к ответственности самих работников за собственное развитие

• От контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работка

• От уклонения от обратной связи с подчиненными к ее активному поиску

• От секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения