Р ис. 47.1. Развитие культуры

(обычно через много лет) сформируется организационная культура В организационной культуре осознание не играет роли. К этому вре мени в нашем примере плохой учет рабочего времени станет спосо бом существования.

Как изменить организацию, изменяя организационную культуру

На семинаре директоров по программе изменения корпоративно! культуры (см. гл. 45. Размер организации), события начали приобре тать интересный поворот.

18

«Отлично, Майкл, Вы объяснили, как формируется организаци онная культура. Но Вы не рассказали, как ее изменить, - Эндрю Кейи исполнительный директор, смотрел на свой совет директоров. - А тако изменение нам определенно необходимо».

13-339

«Проблема изменения культуры, - ответил я, - еще и в том, что менеджеры считают, что ее можно включать или выключать, по же­ланию. На самом деле это совсем не так. Культура возникает в тече­ние длительного периода времени. И ее полезность, в частности, в том, что она обеспечивает стабильность, ту стабильность, в которой мы нуждаемся в своем ежедневном труде. Так что не ищите способов быстрого "ремонта", их не существует».

«Лучше всего представлять себе культуру как механизм, который ставит на место поведение и результат. Как менеджерам нам нужен результат. Для достижения результата необходимо определенное по­ведение. Если мы изменяем поведение в организации, мы можем чрез­вычайно быстро изменить ожидания людей. Но их отношения и их культура будут действовать против таких изменений в поведении, ре­зультатах и ожиданиях. Если же мы попытаемся изменить отношения и культуру непосредственно, мы будем пытаться влиять на следствие, а не на причину, и следовательно, потерпим неудачу».

«Лучший способ изменить поведение, результаты, ожидания, от­ношения и культуру - объяснить рассмотренную выше модель лю­дям. Затем надо выявить переменные, отвечающие за отношения и культуру, и понять, являются ли они конгруэнтными (соответствую­щими) нынешней ситуации. Я приведу вам несколько примеров куль­турных переменных в вашей организации, которые, на мой взгляд, не конгруэнтны. Многие люди считают, что один человек, работающий на одной машине, как это было во времена их отцов, будет эффекти­вен и сейчас. Но у некоторых ваших конкурентов один человек рабо­тает на 12 машинах. Аналогично, многие считают, что заработок дол­жен расти из года в год, независимо от достижений в производительности. Но в сегодняшней промышленности, нацелен­ной на снижение издержек, повышение производительности необхо­димо для выживания предприятий, и повышение заработка должно быть самофинансируемо».

Я посмотрел вокруг. «Нам надо выделить эти и другие культур­ные переменные, раскрыть их содержание, и помочь людям понять, что некоторые из их предположений, относительно данной организа­ции реальны, а некоторые - нет. Нам нужен прогресс на образова­тельном фронте, надо пропустить аргументы через сознание людей.»

«В то же самое время нам надо понять нынешнее поведение и результаты. Лучший способ сделать это - подключить системы ме­неджмента и регулирования (MCS). После этого мы можем помочь людям использовать эти системы для изменения их поведения и ре-

186

зультатов в том направлении, которое будет соответствовать нашим достижениям на образовательном фронте».

Ward, Michael (1994), Why Your Corporate Culture Change ten "t Working - And What To Do About it, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

' Культуру организации можно рассматривать состоящей из трех слоев- артефакты (наблюдаемые, физические проявления культуры), ценности, стоящие за культурными артефактами, и основополагаю­щие допущения, стоящие за ценностями (Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов.: Пер. с англ. -СПб.. Питер, 2001.-С. 556.).

13*

«Наше первое усилие в анализе центров силы (см. табл. 48.1) пс казало шесть сил, направленных на изменения, и шесть соответств) ющих им сил, противодействующих изменениям. С чисто научно точки зрения могут быть возражения, что некоторые из этих сил boi се не являются силами. И могут быть возражения, являются ли пр< тиводействующие силы просто реакцией. Это в данном случае hi важно. Анализ центров силы лучше использовать в общении, чем научных изысканиях».

■

«Сопротивление изменениям! - фыркнул Роджер Гаррисон, ди­ректор по производству. — Вы не избавитесь от сопротивления изме­нениям. Это в человеческой природе».

«Может быть, это и соответствует человеческой натуре, - отве­тил я; - но если бы мы оставляли это как оно есть, то так бы и жили в пещерах. История человечества—это длинный путь изменений. Наше превосходство над другими видами обусловлено нашей способнос­тью управлять изменениями. А управление изменениями означает уп­равление сопротивлением таким изменениям».

Таблица 48.1 АНАЛИЗ ЦЕНТРОВ СИЛЫ

^{Анализ центров}

Как управлять

сопротивлением

организации

ее преобразованию

Анализ центров силы рассматривает

изменения с организационной точки зрения в терминах сил, которые направлены на изменения, и сил, которые противодействуют измене­ниям. Считается, что эти силы находятся в динамическом равнове­сии, а баланс сил может способствовать изменениям, а может не до­пускать их. Часто, когда менеджеры чувствуют противодействие сил, блокирующих изменения, они пытаются ответить увеличением уси­лий. Это может быть контрпродуктивным; соответствующие проти­водействующие силы могут в свою очередь нарастить усилия, что ведет к патовой ситуации. Иногда в тупик могут зайти отношения между менеджерами и работниками. Иногда тупиковое состояние может возникнуть между теми, кто за изменения, и теми, кто против. Причем первыми могут быть рабочие, а теми, кто против, - менедже­ры. Странно, но вполне реально!

Теория анализа центров силы говорит, что по сравнению с наращи­ванием сил, направленных на изменения, и возможным порождением описанной выше тупиковой ситуации, очень часто лучше работать над ослаблением сил, противодействующих переменам. Хотя на практике это легко сказать, но трудно сделать. Тем не менее часто это именно то, что следует сделать. Важно понимать, что ослабление сил, противя­щихся изменениям, порождает серьезный переговорный процесс с кон­кретными группами интересов. На этом не следует экономить.

Как управлять сопротивлением организации ее преобразованию

На семинаре директоров по программе изменения корпоративной культуры (см. гл. 45. Размер организации), представления некоторых людей стали достаточно очевидны.

188

Силы, направленные на изменения

Потребности системной организации

Увлеченность переменами Рыночные требования гибкости

Необходимость участия работников в обеспечении безопасности при изменениях Необходимость разрешения проблем, а не борьбы с ними Необходимость управления изменениями

Силы, противодействующие изменениям

Мышление/поведение в стиле пионерной организации

Консервативность Традиционная негибкость

Традиционный автократический менеджмент

Традиционная секретность, дублирование работ Непонимание того, как управлять изменениями

«Каждая сила, направленная на изменения, сбалансирована про­тиводействующей силой. Пока мы обращаем внимание на эти силы, которые воспринимаем как противодействующие изменениям, сохра­няется вероятность неудачи».

«Управление изменениями заключается не в том, чтобы выделить противодействующие силы и "поставить на них клеймо". Нам надо понимать, что сопротивление возникает из вполне обоснованных со­ображений. Часть из них порождена спецификой содержания этих изменений. Может быть, что-то должно быть приспособлено к конк­ретным потребностям. Другие причины могут быть психологические; люди могут вешать свои плащи на вешалки, которых уже не суще­ствует. Какими бы ни были причины, стоящие за силами, противо­действующими изменениям, мы должны подготовиться к неожидан­ному столкновению с разными группами интересов. В конце концов, целесообразно собрать группы со специальными интересами в неко­тором общем поле. Но мы не сможем сделать этого, пока не узнаем различия между ними. Анализ центров сил дает нам полезное сред­ство. Давайте его использовать!»

Leigh, A. (1991), Effective Change. Twenty Ways To Make It Happen, London: Institute of Personnel Management.

Личная культура

Как управлять сопротивлением личностей изменениям

Большинство людей, как профессио­налов, так и не профессионалов, считают, что большинство людей сопротивляются изменениям. Интересно, что значение первого вы­ражения "большинство людей" отличается от значения второго тако­го же выражения. Множества этих людей, называемых "большинство людей", различны. Т.е. люди, сопротивляющиеся изменениям, - это

другие люди, а не мы.

Старшие менеджеры, которые больше, чем кто-либо другой, зна­ют о необходимости организационных изменений, часто беспомощ­но барахтаются, когда дело доходит до практических действий в их организации. Они чувствуют основательность причин для изменений и сожалеют о кажущейся иррациональности своих подчиненных.

Такой подход совершенно бессмысленен. Сопротивление изме­нениям происходит либо из-за несогласия с их смыслом, либо оно имеет психологическую основу. В первом случае несогласие должно стать предметом переговоров, во втором - нужны иные средства. Ча­сто бывает, что предполагаемая рациональность скрывает психоло­гические причины.

Мы говорим о сопротивлении изменениям, как если бы это был существенный элемент человеческой природы, а не исследуем его. Подобное исследование представляется бессмысленным.

Модель, представленная на рис. 49.1, предполагает, что имеется три различных уровня: личной культуры, отношений и поведения. Поведение - это то, что мы делаем. Отношение - это то, что мы пред­полагаем и о чем в некоторой степени осведомлены. Личная культу­ра, или душа, - наиболее глубокий уровень личности, норм, веры Как и организационная культура — это совокупность предположений находящая воплощение в поведении.

Для менеджеров, в конечном итоге, имеет значение результат. Дш достижения результата люди должны делать определенные вещи оп ределенным образом, что и называется поведением (деятельностью)

Рис. 49.1. Личная культура

Каковы бы ни были рациональные основания для изменений, какова бы ни была их природа, в конце концов мы хотели бы, чтобы люди делали вещи по-разному, либо мы хотели бы, чтобы они делали раз­ные вещи, либо мы предполагаем и то и другое. Так как отношения и личная культура сдерживают изменения в поведении, менеджеры го­ворят: «У него существуют проблемы в отношениях, мы должны зас­тавить его их изменить». Это неверно и ни к чему не ведет. Менедже­ры хотят изменений в поведении и результатах, а не отношений или персональной культуры самих по себе.

Уровень личной культуры корреспондируется с нашей идентично­стью, с нашим сокровенным, нашей личностью. Для психологическо­го выживания - это крепость, которая никогда не падет. Следующий рубеж - отношения, а за ними находится поведение. Простая истина заключается в том, что большинство людей подготовлены к измене­нию их поведения при наличии существенных оснований. Но мысли об изменениях порождают более глубокую психологическую тревогу. Понимание того, что нечто угрожает личной культуре (душе), вызыва­ет наиболее естественную реакцию — сопротивление изменениям.

192

Таким образом, наиболее целесообразный подход к изменению — специфически поведенческий, когда людям даются разъяснения, что нет необходимости изменять индивидуальность или отношения, этого требуют только результаты, а следовательно, поведение. Людям бу­дет оказана адекватная помощь в создании среды, свободной от об­винений.

Большинство людей находят этот подход намного менее угрожа­ющим. Он создает существенно меньшее беспокойство у людей, более широко обсуждается и дает эффект. Как ни странно, поведенческие изменения, в конечном итоге, будут результатом изменений в отно­шениях. В конечном счете, наша личность тоже будет претерпевать определенные изменения, но изменения в нашем понимании, а не "по чертежам" кого-либо другого. Нашей психологической основе ничто не угрожает. Если такая угроза имеет место, люди будут всеми сила­ми сопротивляться предлагаемым изменениям. Но справедливо и об­ратное.

Как управлять

сопротивлением личностей

изменениям

через персональную культуру

На семинаре директоров по программе изменения корпоративной культуры (см. гл. 45. Размер организации) аргументы о сопротивле­нии изменениям множились.

«Итак, Вы говорите, что если людям психологически ничто не угрожает, сопротивление изменениям будет намного меньше?» - зак­лючил Роджер, директор по производству. «Совершенно верно», - от­ветил я. «Западня в том, что это легче сказать, чем сделать. У нас должна быть уверенность, что будет именно так, как говорится». «Точ­но», - согласился Эндрю Кейн, исполнительный директор. «Что Вы предлагаете?» - «Доказательность». - «Доказательность?» - «Да».

«Вы помните, что я уже рассказывал об отстраненности (см. гла­ву 34)? Тогда вы помните и то, что я отмечал как существенный мо­мент: отстраненность важна для разрешения любой проблемы, не только такой, которая вызывает конфликт. Конечно, если проблема вызывает конфликт, отстраненность еще более важна. Но если отстра­ненности не будет, проблемы редко разрешаются успешно. Большей

193

частью они "уходят в глубину". А наша работа как менеджеров зак­лючается в том, чтобы разрешать проблемы, а не делать их скрыты­ми». При этих словах Роджер задумчиво кивнул.

«Одним из способов понимания изменений является конфликт — конфликт между прошлым и будущим; между людьми, которые хотят изменений, и теми, кто их не хочет; между людьми, которые хотят одних изменений, и теми, которые хотят других. Исходя из этого, ра­бота с сопротивлением изменениям - это управление конфликтом. И отстраненность здесь очень и очень важна. До этого она занимала существенную часть времени, сейчас это включает почти все время».

«Я удивлялся, что Вы столько внимания уделили отстраненности», -сказал Роджер. «Что же, - ответил я, - теперь Вы знаете, почему!»

Ward, Michael (1994), Why Your Corporate Culture Change Isn't Working - And What To Do About it, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

График приверженности

Как добиться успеха в изменениях

График приверженности¹ устанавли­вает, что независимо от риторики часть людей воодушевлена изме­нениями, а часть напугана ими. Хотя люди могут не проявлять свои истинные чувства, имеется некий континуум взглядов на измене­ния - от тех, кто активно хочет изменений, до тех, кто настолько же активно их не хочет. Следовало бы знать, где на самом деле люди находятся в этом спектре (рис. 50.1). Их можно разбить на четыре категории.

Разделительная линия

Поздние оследователи

Мятежники

Старая гвардия

Пассивно против

Активно против

Рис. 50.1. Кривая приверженности

195

Активно выступающие за изменения: это люди, которые не удов­летворены существующим порядком, воспринимают необходимость изменений и готовы приложить значительные усилия для их дости­жения. Они не просто согласны с изменениями; они чувствуют обяза­тельность их осуществления, т.е. активно действуют для того, чтобы изменения произошли.

Пассивно поддерживающие изменения: эти люди так же, как и в предыдущем случае, принимают рациональность изменений. Однако у них гораздо меньше воли к их осуществлению. Они больше соглас­ны, чем прониклись обязательствами.

Пассивные противники изменений: эти люди не хотят, чтобы из­менения осуществились. Они могут соглашаться с изменениями, но их согласие на самом деле означает отторжение. На них не стоит рас­считывать.

Активные противники изменений: эти люди знают, где они нахо­дятся по отношению к изменениям. Они против изменений и готовы воевать против них, если потребуется.

Как управлять успехом изменений, используя график приверженности

На семинаре директоров по программе изменения корпоративной культуры (см. гл. 45. Размер организации), наконец-то был достигнут прогресс.

«Я должен сказать, что это звучит убедительно, - заметил Эндрю Кейн, исполнительный директор. - Некоторые из моделей, на мой вкус, несколько эксцентричны, но последняя вполне показывает людям перспективу». «Я не уверен, Эндрю, - заметил Роджер, директор по производству. — Это очень похоже на модель маркетинга для воспри­ятия покупателями новых продуктов».

«В некотором смысле так и есть, - ответил я. - Это не должно нас удивлять. Можно спорить, что принятие покупателем новых продук­тов коррелирует с принятием людьми изменений, а потребность в новых продуктах аналогичным образом коррелирует с потребностью в изменении».

«Вы сказали "изменение", - запротестовал Роджер. - Но мы гово­рим о целом спектре изменений. Это не просто одно изменение, которое

196

люди могут принять или отвергнуть». «Это совершенно верно, — согла­сился я. - Но очень часто человеческое сопротивление изменению базируется на общих психологических потребностях — так что сопро­тивление, похоже, широко распространено».

«Одно отличие этой кривой и кривой в модели маркетинга на­блюдается в последней категории: "мятежники" и "консерваторы". На кривой маркетинга они "последние" - те, кто позже всего идут покупать новый продукт. Но временами "мятежники" переходят от активного неприятия изменения к активной поддержке - в удиви­тельно короткое время». «Если мы правильно им пригрозим?» - вста­вил Эндрю Кейн. «Точно, - согласился я. - Ваши "мятежники" - это ваши проблемные люди, которые не чувствуют себя довольными в организации. В действительности они скорее против статус-кво, чем против изменений. В то время как "консерваторы" - уверенные про­тивники».

«Все эти категории относятся к неформальной организации, - про­должал я. - Они ничего не делают со структурой организации. - Я посмотрел на всех членов совета. — Я еще никогда не встречал совет директоров, который бы был с самого начала активным сторонником изменений, если не считать риторики. Обычно на уровне совета ди­ректоров находятся люди, которые пассивно и даже активно против изменений».

«То, что мы делали, - разрешали проблемы, будучи честными пе­ред собой по поводу того, где и почему мы находимся на кривой при­верженности. Раз мы решили привести свой дом в порядок, необхо­димо уделить внимание другим людям. С самими собой и с другими мы должны определиться, где люди находятся, почему они там и что следует сделать, чтобы достичь внутреннего обязательства людей в пользу изменений. Активные сторонники перемен будут помогать нам больше всего, активные противники будут больше всего мешать, в то время как остальные присоединятся к активным сторонникам. Будь­те готовы к сюрпризам! Когда мы получим большинство "брокеров силы", не обязательно, чтобы это было большинство людей, желаю­щих стать хотя бы "пассивными сторонниками" изменений, значит, мы достигли "критической массы" - и оставшимся будет легче при­соединиться к нам, чем оставаться противниками изменений. Тогда и только тогда мы будем знать, что мы выиграли».

197

Было бы странно, если бы Эндрю Кейн, этот архипрагматик, не задал, как и всегда, соответствующий вопрос: «Это будет работать?» «Да!»

Ward, Michael (1994), Why Your Corporate Culture Change Isn 't Working - And What To Do About it, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

¹ Приверженность (преданность) организации определяется си­лой «связи, существующей в представлении человека между ним и конкретной организацией, в которой он работает». (Джуэлл Л. Инду­стриально-организационная психология. Учебник для вузов.: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. - С. 331.)

Алфавитный указатель методик

Анализ безубыточности 96

Анализ ролевых позиций стейкхолдеров 2S

Анализ центров силы 18S

Балансовые счета 5"/

Балансовый метод 103

Бюджетный процесс 71

Взаимодействие ролей \Ъ1

Влияние прибыльности на долю рынка 36

График приверженности 195

Дерево решений ЮС

Диаграмма Гантта 92

Диаграмма знаний 156

Диаграмма приоритетов 162

Диаграмма Рынок/Продукт 4С

Диаграмма стилей менеджмента 122

Диаграмма Эффективность/Экономичность 16(

Жизненный цикл продукта 32

Закон Зипфа 11"

Закрытая система 7f

Изменения размера организации 17"

Ключевые слова 15(

Командная работа 8£

Командные роли 13^

Кривая Спрос/Предложение 4<

W

Личная культура 191

Мастерство проведения совещаний 127

Метод Айви Ли 159

Мотивация менеджеров 119

Нормальное распределение 113

Окно Джохари 144

Оперативные совещания 84

Особенности и выгоды 46

Открытые системы 21

Отстраненность 140

Отчет о прибыли и убытках 61

Оценка инвестиций 68

Парето-анализ 100

Принцип рекурсии 181

Прогноз денежных потоков 64

Производительность 170

Развитие организационной культуры 184

Регулирующий цикл менеджмента 80

SWOT-анализ 26

Создание команды 131

Спайдер-диаграммы 147

Ценовая эластичность спроса 52

Цена и выгода используемой возможности 107

Цикл восстановления 173

Цикл обучения действиям 153

Четыре Р 43

Производственное издание