Вопросы для повторения

1. Охарактеризуйте внутреннюю среду предприятия.

2. Укажите, по каким направлениям осуществляется анализ внутренней среды организации.

3. Расскажите технологию SNW-анализа.

4. В чем состоит суть стоимостного анализа?

5. Каким образом реализуется разработка стратегии организации.

6. Что такое конкурентные стратегии?

7. По каким направлениям должна вестись разработка стратегии организации?

8. В чем состоит смысл разумной достаточности стратегии?

Резюме по теме

Для осуществления стратегического управления необходимо проводить анализ внутренней среды организации, причем по различным направлениям. Для этого разработана и успешно применяется технология SNW-анализа, стоимостной анализ. Процесс разработки стратегии организации представляет собой разнонаправленное действие. Он состоит из разработки производственной стратегии, стратегии управления персоналом, финансовой стратегии.

Тема 13. Контроль в стратегическом менеджменте

Цели и задачи изучения темы

Целью изучения темы "Контроль в стратегическом менеджменте" является ознакомить слушателей с методами контроля в стратегическом менеджменте, его необходимостью.

Для достижения этой цели необходимо показать процесс организации стратегического контроля: роль контроля в реализации стратегии, типы систем контроля, уровни управления и системы контроля, возможность аудита стратегии.

В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение концепции контроллинга.

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

• все категории бизнес-процессов и их затраты;

• центры ответственности предприятия;

• системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;

• система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;

• система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

• информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

• мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

• выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Стратегический и оперативный контроллинг. Основная цель контроллинга - ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей» (Рис.1). На каждом уровне «дерева целей»  формируется своя цель.

Миссия
Стратегические цели
Тактические цели
Задачи для реализации

Рис. 1. Дерево целей.

Таким образом, контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

• стратегический контроллинг;

• оперативный контроллинг.

Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы,  средства и инструменты.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

• анализ внешней и внутренней среды;

• анализ конкуренции;

• анализ ключевых факторов успеха;

• формирование портфеля стратегий;

• анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

• анализ цепочки ценностей;

• анализ стратегического позиционирования;

• анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатель, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха,  сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

• Матричные аналитические инструменты.

• Алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами.

• Принципы управления спросом и предложением.

• Принципы финансовой оценки стратегических планов.

• Сценарный анализ.

• Функционально-стоимостной анализ.

• Стратегическое управление затратами.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает  достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

• GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов).

• Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков.

• CVP-анализ – анализ соотношения “затраты-объем-прибыль”(Cost-Volume-Profit).

• АВС-анализ – анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом).

• Планирование потребности в материалах.

• Финансовый анализ показателей деятельности.

• Статические и динамические методы инвестиционных расчетов.

• Бюджетирование.

• Функционально-стоимостной анализ.

Итак, можно сделать вывод, что функционально-стоимостной анализ (ФСА) является инструментом как стратегического, так и оперативного контроллинга. Далее мы рассмотрим более подробно сущность и особенности методологии ФСА.

Факторы, влияющие на издержки. Практика ведения консалтинговых проектов показала, что концепцию контроллинга необходимо сочетать с процессным подходом к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью, а также с использованием метода функционально-стоимостного анализа для построения системы управленческого учета.

Деятельность предприятий на рынке в современной деловой среде характеризуется:

• увеличением сложности продукции и предоставляемых услуг;

• повышением требований к системе менеджмента качества;

• увеличением капиталоемкости, количества и ассортимента продукции и услуг;

• уменьшением жизненного цикла продукции и услуг, а также времени их выхода на рынок;

• использованием передовых технологий и разнообразных каналов распространения.

Все это приводит к высоким накладным издержкам. Предприятия просто задыхаются от накладных расходов и ищут объяснения наличию доминирующей части косвенных расходов, росту затрат и, соответственно, уменьшению желаемой прибыли. Быстрый рост сложности и многообразия направлений деятельности предприятия на рынке вместе с фактом замены части прямых издержек на труд и материалы накладными издержками поколебали позиции традиционных методик учета издержек. О реальных издержках руководители предприятий могут только гадать. Таким образом, решение данной проблемы сталкивается с тем, что методы калькуляции издержек отстали от методов управления бизнесом. Традиционные системы учета затрат дают весьма  неточные данные, потому что, как правило, не учитывают структурные и функциональные факторы. В управленческом учете себестоимость является функцией только одного определяющего фактора – объема производства или предоставляемой услуги. В стратегическом управлении затратами стоимость зависит от многих взаимно влияющих друг на друга факторов.

К структурным относятся следующие факторы:

• горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства,

• вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг,

• корпоративный опыт,

• используемые технологии,

• сложность, определяемая широтой ассортимента изделий или услуг.

Наиболее существенными функциональными факторами являются:

• концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (Kaizen, BPI – Business Process Improvement),

• концепция комплексного управления качеством (TQM, Total Quality Management),

• использование мощностей предприятия,

• использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.

В настоящее время анализ затрат движется в направлении функциональных факторов, т.к. выводы на основе структурных факторов быстро устаревают в динамично меняющемся пространстве современного бизнеса.

Для предприятий, которые выпускают многообразные продукты в рамках производственного ассортимента, точные реальные  данные по затратам очень важны для определения цены продукции или услуги,  их представления и продвижения на рынке, а также для принятия управленческих решений по ассортименту продукции и каналам распределения.

Функции стратегического контроллинга. Страте­гический контроллинг является именно тем звеном, кото­рое в стратегическом менеджменте обеспечивает обратную связь.

К основным функциям стратегического контроллинга от­носятся:

• контроль реализации корпоративной стратегии;

• становление и развитие информационного обеспечения стратегического управления;

• мониторинг стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

• первичный поэлементный и интегральный стратегичес­кий анализ;

• первичная фиксация критических стратегических пози­ций организации (внешних и внутренних);

• участие в постановке целей организации;

• участие в стратегическом анализе и «стратегической» рефлексии;

• координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы.

Функции стратегического контроллинга могут быть распре­делены в организационной и процессной структурах орга­низации.

Существует ряд типовых моделей практического распреде­ления основных функций стратегического контроллинга для организаций с различными, по критериям стратегическо­го управления, оргструктурами: наличие/отсутствие отде­ла стратегического развития; наличие/отсутствие правления и/или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т.д.

На современном этапе в России наблюдается своеобраз­ный рост популярности контроллинга как новой и модной управленческой модели/концепции. Довольно быстро на­растает поток самых разных изданий, посвященных контроллингу. При этом явно «бросается в глаза» очень широкий разброс в концептуально-теоретических подходах как к общей системе контроллинга организации, так и к ее спе­циализированной стратегической подсистеме.

Стратегический и тактический контроллинг. Стратегический контроллинг наряду с системой стратеги­ческого управления одновременно может являться подсис­темой общей системы контроллинга организации. Для ситу­аций, когда общая система включает только стратегичес­кую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контроллинга представлены в табл. 1. Анализ данных, представленных в табл. 1, показывает принципиальное отличие стратегического контроллинга от тактического или оперативного контроллинга.

Тактический контроллинг оценивает эффективность отдель­ных функций и работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных по­казателей, сравнивая их с запланированными или норма­тивными значениями.

Стратегический контроллинг как целевая подсистема в пер­вую очередь оценивает ход реализации стратегии; возмож­ность и целесообразность дальнейшего следования задан­ной стратегии; принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных целей и миссии организации.

В организации с поставленным стратегическим управлени­ем функции стратегического контроллинга распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллин­га, для выполнения которых требуется постоянная профес­сиональная деятельность в так называемом «рабочем по­рядке», решаются и осуществляются отделом стратегичес­кого развития.

Таблица 1. Характеристики стратегического и тактического контроллинга

Характеристики
Стратегический	Тактический
Среда
Внешняя и внутренняя среда организации	Внутренняя среда организации
Вид управления
Стратегический	Тактический/оперативный
Цели
Поддержание стратегического потенциала	Обеспечение тактической/оперативной прибыльности и ликвидности организации
Задачи
1. Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций	1. Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями
2. Контроль основных индикаторов/показателей в соответствии с установленными стратегическими целями	2. Контроль текущего и оперативного планирования
3. Контроль стратегического планирования	3. Сравнение плановых и фактических показателей оперативного управления
4. Участие в постановке стратегических целей организации	4. Контроль выполнения текущих планов по отклонениям
5. Участие в разработке альтернативных стратегий	5. Определение узких мест оперативного управления
6. Анализ стратегической эффективности	6. Создание и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления
7. «Стратегическая» рефлексия

Главным стратегическим контролером в условиях нормаль­ного стратегического менеджмента всегда является первый менеджер организации и/или высший коллегиальный (ин­дивидуальный) орган управления организации, который представляет интересы ее собственника.