20

2. Наступательные стратегии

3. Оборонительные стратегии

4. Стратегии вертикальной интеграции

2. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности

Конкурентоспособность почти всегда достигается в результате успешного исполь­зования наступательной стратегии. Оборонительные стратегии могут защитить конкурентоспособность, но они редко бывают основой для ее достижения.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

1. Действия, направленные на преодоление сильных сторон конкурента.

2. Действия, направленные на использование слабостей конкурента.

3. Одновременное наступление по многим направлениям.

4. Обходные маневры.

5. «Партизанские» наступления.

6. Превентивные действия.

1. Преодоление сильных сторон конкурента

Существуют две основные причины стремиться всегда быть вровень с конкурентами, сопоставляя свои и их достоинства, цены, модели, маркетинговые тактики и гео­графические области.

Во-первых, таким образом можно попытаться обойти более слабых конкурентов. Атака на более слабых сопер­ников целесообраз­на, когда компания может предложить наилучшую продукцию и имеет организационные возможности, чтобы отобрать прибыльные продажи и рыноч­ную долю у менее компетентных и обладающих меньшими ресурсами конкурентов.

Во-вторых, таким образом можно попытаться сократить конкурентное преимущество сильных соперников.

Успех в этом случае будет измеряться тем, насколько уменьшился отрыв лидеров. Результативность такой атаки зависит, конечно, от того, насколько конкурентные преимущества будут превосходить затраты на проведение наступления. Для успеха нападающий должен обладать достаточными ресурсами для завоевания, по крайней мере, некоторой доли рынка у своих соперников.

При отсутствии перспектив завоевания долгосрочного конкурентного преимущества и повышения прибыльности такое наступление является опрометчивым поступком.

Наступление на сильных конкурентов может включать такого плана атаки как:

• снижение цен,

• использование рекламы, в которой сравнивается продукция компании с продукцией конкурентов,

• придание продукции таких новых свойств, которые будут интересны для потребителей конкурентов,

• создание новых производственных мощностей в зоне влияния конкурентов или выпуск новых моделей, в точности повторяющих модели конкурентов.

Первым классическим приемом явля­ется предложение агрессором столь же хорошей продукции за меньшую цену. Это может позволить получить дополнительную долю рынка в том случае, когда атакуемый соперник имеет веские причины не снижать свои цены и когда атакующий убедит клиентов в том, что его продукция не хуже. Однако данная стратегия ведет к увеличению прибыли только в том случае, когда возросший объем продаж компен­сирует снижение удельной прибыли на одно изделие, т.е. мы продаем продукцию с аналогичными характеристиками дешевле, но при этом мы можем увеличить прибыль только за счет большего объема продаж.

Вторым приемом агрессивной ценовой политики является достижение преиму­щества в издержках, а затем нанесение удара конкурентам с помощью низких цен. Снижение цен при наличии преимущества в издержках является наиболее прочной основой для начала использования агрессивной ценовой политики и успешного ее проведения.

Без преимущества в издержках снижение цен может сработать только тогда, когда агрессор обладает большими финансовыми ресурсами и за счет этого преимущества может дольше удерживать более низкие цены.

2. Наступление на слабые стороны конкурента

При таком наступательном подходе компания стремится выиграть рыночное сра­жение, обращая особое внимание на слабости конкурентов.

Существует множество способов достижения конкурентных выгод за счет слабостей конкурентов:

• Направление основных сил на те географические регионы, в которых конкурент имеет слабые позиции или прикладывает незначительные конкурентные усилия.

• Концентрация особого внимания на тех сегментах рынка, которые конку­рент упустил или где плохо обслуживает покупателей.

• Привлечение на свою сторону клиентов тех конкурентов, продукция кото­рых хуже по свойствам, качеству или эксплуатационным характеристикам. Предложение в такой ситуации лучшей продукции позволит привлечь потребителей наиболее чувствительных к эксплуатационным характеристикам и таким образом переключить их на новую продукцию.

• Привлечение потребителей тех конкурен­тов, которые оказывают услуги не на должном уровне. Т.е. при одинаковом качестве продукции и одинаковом уровне цен, для производителя продукции (услуг), уделяющего значительное внимание уровню обслуживания может оказаться довольно легким делом привлечь на свою сторону разочарованных потребителей кон­курента.

• Привлечение потребителей тех конкурентов, которые слабо рекламируют свою продукцию и имеют малоизвестную торговую марку. Компаниям с большим рыночным опытом и известной торговой маркой часто удается переманить клиентов у менее известных производителей.

• Предложение новых моделей или видов продукции, еще более ярко демон­стрирующих отставание основных конкурентов. Часто такие модели выпу­скаются для того, чтобы они стали «хитами» рынка и способствовали созда­нию новых растущих сегментов. Эта инициатива работает особенно хорошо, если новая модель удовлетворяет потребности покупателей, которые до этого были проигнорированы или упущены.

Как правило, инициативы, использующие слабости конкурентов, дают больше шансов на успех, чем те, которые бросают вызов сильным сторонам конкурента, особенно если эти слабости являются отражением уязвимости и конкурент ока­зывается захваченным врасплох и не готовым к обороне.