3.2 Структура кадровой службы

Известно, что нельзя качественно управлять кадрами, не опираясь на опыт других организаций. На примере лучших международных фирм (IBM, 3M), как перспективный эталон, можно рассматривать структуру кадровой службы. Схема такой структуры представлена на рис.2. Она современна и близка к идеальному варианту.

По мере развития кадровой службы неизменно происходят такие изменения её задач, функций, структуры, которые позволяют соответствовать новым экономическим и социально-политическим отношениям. Нет фатальной необходимости "подгонять" структуру кадровой службы АО под модель, хоть и идеальную, ведущей мировой компании. Но развитие кадровой политики, сформулированной в Концепции, подразумевает некоторые структурные изменения. Для этого необходимо идти по пути организации "Службы управления персоналом". Которая может быть неформальным образованием, но под единым руководством (заместитель генерального директора по кадрам), с едиными, центральными задачами-целями. Кооперация ряда структурных подразделений исполнительного аппарата в "Службу управления персоналом" позволит АО проводить в жизнь сбалансированную кадровую политику, координировать все действия по развитию человеческих ресурсов в фирме. Возможный вариант структуры "Службы управления персоналом АО" представлен на рис.3 приложения. Такая структура позволяет совершенно безболезненно, без "коренной ломки" перейти к современной и перспективной модели кадрового менеджмента компании.

Рис.2 Современная структура кадровой службы, Управления, Департамента (или отдела, службы по персоналу, кадрового центра и т.п.)

Рис.3 Вариант схемы службы управления персоналом АО

4. Функции и задачи службы управления персоналом в перспективе внедрения концепции управления человеческими ресурсами ао

Неизбежный переход от кадровой политики к управлению человеческими ресурсами (об этом говорит весь позитивный мировой опыт экономики) приведет не только к некоторым структурным преобразованиям, но, самое главное - к необходимости изменения психологии менеджмента компании в отношении персонала, к ротации приоритетов в работе с сотрудниками фирмы.

К основным принципам УЧР (управление человеческими ресурсами) следует отнести следующее:

эффективная система подбора, найма и расстановки сотрудников;

система мотивации и оплаты труда справедлива по отношению к сотрудникам, конкурентоспособна по отношению к другим фирмам региона и является мобильной, хорошо управляемой;

вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности, как самой организации, так и группы (подразделения, службы и т.п.);

развитие, обучение, перемещение и повышение работников осуществляются в соответствии с результатами их труда, квалификацией, профессиональными и психофизиологическими способностями в сочетании с интересами и потребностями организации;

занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальными уровнем производительности, способностями, квалификацией и фирменным патриотизмом;

индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно;

информированность трудового коллектива, инвесторов (настоящих и перспективных) организована оперативно, объективно и имеет возможность для диалога;

Основные функции работы служб персонала в отличие от функций отделов кадров характеризуются следующими изменениями:

1. От управления кадрами - к управлению человеческими ресурсами. Связь между планированием производства и планированием персонала должна быть очень тесной. Для реализации этого принципа рекомендуется переходить от вертикального управления кадрами к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление.

2. От инструментализма кадровой функции - к стратегической роли УЧР. В настоящее время, когда мы вынуждены заниматься инновационными стратегиями, наиболее важными задачами становятся привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех, кто может лучше выполнять работу.

3. В выполнение кадровых функций должны быть максимально вовлечены линейные руководители (менеджеры). У каждого линейного руководителя должна быть собственная стратегия управления человеческими ресурсами. В её выработке им должны помогать работники службы управления персоналом, выступающие как советники и консультанты.

4. Профессия работника службы управления персоналом, должность руководителя этой службы становится одной из важнейших в организации, и её не может занимать любой дисциплинированный специалист, как не раз бывало в прошлом. Это должен быть высококвалифицированный специалист-профессионал, имеющий специальную подготовку.

5. Ключевой характеристикой бизнеса сегодня становится способность к изменениям. Основным средством изменения и препятствием к изменениям являются люди. Для этого сотрудники службы управления персоналом должны быть высококвалифицированными специалистами, иметь широкую квалификацию, обладать способностью переобучаться и определенным творческим потенциалом.

6. Служба управления персоналом должна формироваться, как небольшой, но динамичный коллектив первоклассных специалистов - с развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, способных работать в разнохарактерном коллективе.

7. Служба управления персоналом всё в большей степени должна уметь использовать в трудовых отношениях социальное партнерство. Социальное партнерство означает признание взаимозависимости и солидарности всех групп организации и представление им права участвовать в политических и экономических процессах фирмы. Партнерство и участие в управлении производством улучшают психологический климат в коллективе.

8. Необходимо существенно изменить принципы и систему мотивации как важнейшего фактора рационального использования и развития человеческих ресурсов. Наиболее важными принципами мотивации сегодня могут быть:

создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;

сохранение занятости;

равные возможности для занятости, повышение в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов;

защита здоровья и обеспечение нормальных условий труда;

тренинг;

справедливое распределение доходов от повышения производительности между сотрудниками фирмы и топ менеджерами;

допустимая информационная открытость внутри фирмы;

учет психофизиологических особенностей личности при назначении, перемещении кадров.

9. Оплата труда должна возрастать в её переменной части: даже краткосрочная эффективность труда должна быть вознаграждена.

10. От повышения квалификации необходимо переходить к развитию человеческих ресурсов. Цель такого развития состоит в том, чтобы обеспечить фирму хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с её целями, стратегией и бизнесом (настоящим и инновационным).

4 ВОПРОС

Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенно-стями:

• большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стра-тегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;

• работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно уси-лить оба уровня. Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенно-стями:

• большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стра-тегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;

• работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно уси-лить оба уровня.

Гарвардская схема в том виде, как она была смоделирована Биером и др., пока-зана на рис. 1.2. П. Боксал (Boxall, 1992) считал, что преимуществами этой модели является то, что она:

• принимает во внимание интересы всех групп влияния;

• признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интере-сами владельцев и работников, а также между различными группами интере-сов;

• расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию рабо¬ты и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;

• признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;

• делает акцент на стратегическом выборе — эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.

Интересы групп влияния:

• акционеры

• руководство

• работники

• государство

• профсоюзы

Ситуационные факторы

• характеристики рабочей силы

• бизнес-стратегии и условия

• философия менеджмента

• рынок труда

• профсоюзы

• технология задачи

• юридические и социальные переменные

Варианты политики УЧР:

• влияние работников

• поток человеческих ресурсов

• системы вознаграждения

• рабочие системы

Выход ЧР:

• приверженность

• согласованность

• эффективность затрат

Долгосрочные последствия:

личное

благополучие

эффективность

работы

организации

общественное

благополучие

Рис. 1.2. Гарвардская схема УЧР

(Источник: М Beer, В Spector, Р Lawrence, D Quinn Mills and R Walton, Managing Human Assets, Free Press, New York, 1984)

Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР — это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.

Р. Уолтон (Walton, 1985b), также из Гарварда, расширил эту концепцию, подчер-кнув важность приверженности и взаимного доверия следующим образом:

Новая модель УЧР составлена из правил, которые устанавливают взаимность отношений — общие цели, взаимное влияние, взаимоуважение, взаимное вознаграждение, ответ¬ственность друг перед другом. Эта теория заключается в том, что политика взаимности ведет к приверженности, что, в свою очередь, дает как более высокие экономические показатели деятельности, так и лучшее развитие персонала.

Эта модель приверженности в управления человеческими ресурсами ассоции-руется с идеей мягкого УЧР, о котором мы говорили раньше.

Лучшая практическая модель

Лучшая практическая модель или модель, дающая результаты, разработанная Уолтоном, делает акцент скорее на приверженности, чем на соответствии и при-водит аргументы в защиту процессов управления культурой для достижения контроля за ней.

Модель соответствия

Модель соответствия сосредоточена на достижении согласованности между пред-приятием и стратегией ЧР.

Модель 4С была разработана специалистами Гарвардской школы бизнеса как средство исследования проблем HRM в рамках более широкой среды бизнеса, чем общепринятые задачи привлечения, отбора, подготовки, аттестации кадров, ведения кадровых записей и проч. В соответствии с Гарвардской моделью (Beer и др., 1985) политика HRM должна строиться на анализе:

потребностей различных групп заинтересованных в бизнесе лиц;

ряда ситуационных факторов.

Теория заинтересованных лиц

Эта теория предполагает, что поскольку организация принадлежит и управляется различными группами заинтересованных лиц, то задача управления состоит в достижении разумного баланса удовлетворения интересов этих групп. Примером заинтересованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции, кредиторы (в том числе банки), профсоюзы и, возможно, местные или государственные власти. Таким образом, менеджеры должны обладать качествами политиков и дипломатов. Они должны уметь устанавливать хорошие отношения с каждой группой заинтересованных лиц, развивать в себе способности к убеждению, создавать союзы, представлять одну часть заинтересованных лиц другой и проч.

Теория заинтересованных лиц предполагает признание того факта, что каждый групповой интерес имеет право на существование. Так, например, при принятии жизненно важных решений руководство компании должно в равной степени учитывать интересы работников и акционеров.

Заинтересованные лица (выгодополучатели) могут и не занимать формальных постов в компании, хотя все они «инвестировали» что-либо в организацию, будь то их собственный труд, финансовые или иные ресурсы. Поэтому каждое заинтересованное лицо рассчитывает получить вознаграждение от организации и, как правило, стремится оказать влияние на то, как оно определяется. Исходя из этого, руководство должно:

выявить всех заинтересованных в организации лиц;

определить минимальный размер отдачи, которую согласно получить каждое заинтересованное лицо;

стремиться влиять на восприятие заинтересованными лицами организации (например, путем убеждения акционеров в том, что очень высокий уровень дивидендов не соответствует долгосрочным интересам компании, или убеждать работников, что в нынешнем году более высокий уровень заработной платы невозможен);

выявить ключевые фигуры в каждой группе заинтересованных лиц и установить особенно благоприятные отношения именно с этими лицами.

Ситуационные факторы

К числу ситуационных факторов относятся конъюнктура рынка труда, моральные качества и мотивация работников, управленческий стиль (который сам по себе зависит частично от культуры местной общины), используемые на производстве технологии и характер методов работы (например, требуются ли специализация и разделение труда). Критически важной для анализа является конъюнктура рынка труда.

Рынок труда объединяет всех тех, кто ищет работу, и все компании, государственные и прочие организации, которые ищут работников. Рынки труда действуют на региональном уровне, на уровне отрасли хозяйства, на национальном и международном уровнях. Существуют также субрынки для различных категорий занятости, квалификации, образовательного уровня и проч.

Другими ситуационными факторами, которые могут иметь значение, являются:

форма собственности организации (и кому подотчетно руководство организации);

влияние профсоюзов и профессиональных ассоциаций работников;

трудовое законодательство и практика ведения бизнеса общества, в котором действует организация;

конкурентная среда;

способность высшего руководства к координации действий и управлению.

Ожидания заинтересованных лиц и ситуационные факторы должны приниматься во внимание при разработке стратегии в области человеческих ресурсов и оказывать влияние на политику в области HRM, направленную на решение таких проблем, как система вознаграждения, степень надзора за рабочими, предпочтение применения трудоинтенсивных по сравнению с капиталоинтенсивными методами работы и т.д. Возрастание интенсивности конкуренции в бизнесе может заставить компанию повысить производительность труда, прибегнуть к увольнениям избыточной рабочей силы, реструктуризировать административную систему и т.д. Возрастающие стандарты образования могут привести к соответствующему изменению производственных обязанностей и предоставлению работнику большей самостоятельности.

Последствия для управления человеческими ресурсами

По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям (англ. 4С — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness) :

Корпоративная преданность. Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.

Компетентность. Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.

Командная согласованность. Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации.В некоторой степени эти представления могут быть созданы руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руководства, организационную систему и методы работы, но поддерживаться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Персонал организации должен чувствовать, что все работники имеют общие цели. Работники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать общее дело. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.

Корпоративная эффективность с точки зрения затрат. Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Проблемы, связанные с моделью 4С

Гарвардская модель предполагает, что политика в области человеческих ресурсов должна быть направлена на повышение уровня каждого С. Например, корпоративная преданность должна усиливаться через совершенствование потока коммуникаций между руководством и наемными работниками, тогда как уровень компетентности должен увеличиваться за счет дополнительной тренировки и обучения. В связи с этом основными проблемами данного подхода являются следующие.

Как точно измерить эти четыре основные переменные.

Вероятность возникновения конфликтов между эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью (особенно если стремление к первому означает более низкий заработок).

Огромное разнообразие переменных, потенциально подходящих практически к любой ситуации с человеческими ресурсами. Зачастую просто невозможно выделить ключевые факторы, определяющие настоящий характер конкретной ситуации с человеческими ресурсами.

Признание того факта, что иногда технология или условия работы делают практически невозможным повышение уровня любого из четырех С. Некоторые виды работы неизбежно являются грязными, скучными, повторяющимися, и все равно они должны кем-то выполняться.

5 ВОПРОС

Мягкое УЧР

Мягкая модель УЧР берет свое начало в школе человеческих взаимоотношений; она делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Как описано в работе Д. Стори (Storey, 1989), она включает в себя «обращение с работниками, как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они приверженны компании, адаптивны и обладают высоким качеством (навыков, показателей деятельности и т. д.)». Следовательно, эта модель рассматривает работников, выражаясь словами Д. Геста (Guest,1999а), скорее в качестве средства, а не цели. Мягкая модель УЧР подчеркивает необходимость заслужить приверженность — «сердца и умы» — работников, вовлекая их в деятельность, коммуникацию и другими способами развивая высокий уровень приверженности организации, пользующейся большим доверием. Кроме того, ключевая роль отводится организационной культуре.

Акцент делается на «взаимности»: убеждении, что интересы руководителей и работников могут, и на самом деле должны, совпадать. Следовательно, это унитарный подход. Выражаясь словами Д. Дженнарда и Г. Джаджа (Gennard and Judge, 1997), предполагается, что организации должны быть «гармоничными и целостными, а все работники должны разделять организационные цели и работать, как члены одной команды».

Тем не менее, как было замечено К. Трассом (Truss, 1999), «даже, если словесная формулировка УЧР — мягкая, реальность часто бывает достаточно жесткой, и интересы организации превалируют над интересами отдельных работников». Исследование, проведенное Л. Грэттеном и др. (Gratton et al, 1999), выявило, что в тех восьми организациях, которые они рассматривали, применялась смесь жесткого и мягкого подходов. Это позволило исследователям предположить, что различие между жестким и мягким УЧР не так четко, как считают некоторые специалисты.

6 ВОПРОС

Жесткое УЧР

Жесткий подход к УЧР делает акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами. Жесткое УЧР столь же рационально, как методы, которые применяются к другим экономическим факторам. Этот метод исходит из философии, ориентированной на интересы предприятия, он делает акцент на необходимости управлять людьми так, чтобы получить от них добавленную стоимость и, таким образом, достичь конкурентного преимущества; этот подход рассматривает людей в качестве человеческого капитала, от которого, при разумных инвестициях в его развитие, может быть получен доход. К. Фамбрен, Н. Тичи и М. Деванна (Fombrun, Tichy and Devanna, 1984) совершенно явно представляли работников в качестве одного из ключевых ресурсов, который руководители используют для того, чтобы их компании могли достичь конкурентного преимущества. Концепция интеллектуального капитала, в том виде, как она описана в главе 3, является теоретической базой для такого убеждения. Д. Гест (Guest, 1999а) комментирует это так: «Движущей силой для применения УЧР является такая ситуация в бизнесе, при которой необходимо реагировать на внешние угрозы нарастающей конкуренции. Эта теория обращена к таким руководителям, которые стремятся усилить конкурентное преимущество и понимают, что, чтобы достичь этого, они должны вкладывать средства не только в технику, но и в человеческие ресурсы». Он также отмечает, что УЧР «отражает давнюю капиталистическую тенденцию, при которой работник рассматривается как товар».

8 ВОПРОС

Эволюционные преобразования хозяйственных отношений в мировой экономике основаны на смене ранее устоявшихся институтов развития. Реформирование товарно-денежных отношений привело к технологическому перевооружению производственных предприятий. Это способствовало внедрению новых предметов труда, превращенных посредством человеческой деятельности в инновационные продукты труда. По мере того, как экономический рост приобретал все более интенсивный характер, росла потребность в дальнейшей модернизации стратегии государственного развития в сфере образования и управления трудовыми ресурсами. В результате у хозяйствующих субъектов появилась потребность в овладении навыками поддержания корпоративного единства и управлении вещественным и невещественным корпоративным капиталом.

Историческое развитие отношений собственности способствовало расширению национального рынка товаров и услуг, а также формированию новой структуры трудовых взаимоотношений. Данные изменения активизировали миграционные процессы и способствовали развитию человеческих способностей. Человеческий капитал стал объектом экономических исследований, результаты которых ныне доступны в форме теоретических знаний.

В теории управления человеческим капиталом выделяют следующие подходы.

1. Школа научного управления основывается на наделении работников предприятия индивидуальными обязанностями, применением стимулирующих методов воздействия на трудовую деятельность, проведением хронометража производственных процессов с целью экономии времени и ресурсов на каждом этапе производства, внедрения нормирования труда. По мнению основоположников школы научного управления — Ф. Тейлора, Г. Ганта, Л. Гилберта и др., для эффективного управления человеческим капиталом необходимо применять авторитарный способ управления.

2. Классическая школа управления своей целью ставит создание универсальных принципов управления, которые включают планирование деятельности организации, организацию процессов управления, вынесение распоряжений, согласование их с представителями организаций, контроль над выполнением запланированных мероприятий. Основоположники данного научного направления, к которым относится М. Вебер и др., считали, что работники, собственники человеческого капитала, должны принимать участие в разработке должностных требований к руководству предприятия. Тем самым, можно сделать вывод, что данная школа основана на демократическом способе управления.

3. Школа бюрократического управления основной упор делает на определении должностных обязанностей обладателей человеческого капитала. Этот подход предполагает наличие иерархической подчиненности работников, применение единых методов управления человеческим капиталом, использование методов замещения, проведение периодической аттестации субъектов человеческого капитала. Согласно данному подходу, процедура аттестации способствует развитию человеческого капитала, так как дает возможности для должностного роста. С целью сокращения простоев производства используются методы документального оформления производственных процедур.

4. Школа человеческих отношений и поведенческих наук основывается на предположении, что умственные затраты человека являются естественными издержками и персонифицируются с конкретным носителем. Представители данной школы, среди которых можно выделить Э. Мэйо, А. Маслоу, Ф. Герцберга, разрабатывали способы оптимизации структуры корпоративных связей с целью повышения производительности труда и трудовой удовлетворенности субъектов человеческого капитала. В рамках данного подхода основной акцент делается на развитии личностных способностей работников.

5. В школе социальных систем, представленной работами Т. Парсонса, Р. Мертона и др., принимается, что субъекты человеческого капитала при исполнении профессиональных обязанностей находятся в системе общественных связей. Трудовая деятельность человека оказывает влияние на структуру мышления и поведения носителей человеческого капитала. В свою очередь, собственник человеческого капитала в данном научном направлении является центральным звеном производственных отношений. Представители данной школы настаивали на том, что необходимо находить взаимосвязь между потребностями носителей человеческого капитала и предпочтениями субъектов корпоративных отношений.

6. Школа социального подхода к управлению основана на том, что в процессе развития корпорации необходимо совершенствовать способы управления человеческим капиталом и соразмерять их с ресурсами корпорации, а также потребительским спросом.

Анализ концептуальных положений различных школ управления трудовыми ресурсами позволяет сделать вывод о том, что во всех школах делается акцент на развитии субъектно-объектных отношений. Для того чтобы эффективно управлять человеческим капиталом, руководителям корпораций следует совмещать на практике теоретические постулаты управления человеческим капиталом, выбирая наиболее продуктивную модель руководства.

Анализ моделей корпоративного управления человеческим капиталом присутствует в работах В. Антонова, Л. Волкова, Т. Долгопятова, Л. Згонник, И. Ивашковской, Э. Капитонова, М. Слипенчук и др.1 В их трудах были выявлены следующие особенности моделей корпоративного управления человеческим капиталом (см. табл. 1).

Таблица 1

Особенности моделей корпоративного управления человеческим капиталом

У человеческого капитала имеются специфические свойства, которыми не обладают другие формы капитала. Так, человеческий капитал содержит компоненты, которые не принадлежат конкретной фирме из-за того, что они неотчуждаемы от работника. Многие из полученных в течение жизни знаний, навыков и умений могут применяться в различных сферах деятельности. Человеческий капитал не имеет пределов, его качество и количество зависит от индивидуальных особенностей работника.

Человеческий капитал проявляется в способностях, умениях, навыках и умственном развитии субъектов социально-трудовых отношении. Поскольку человеческий капитал имеет своего носителя, вступающего во взаимоотношения с собственниками финансовых активов, то для получения максимальной отдачи от человеческого капитала необходимо, чтобы его накопление находилась под стратегическим контролем работодателя. При выполнении данного условия фирма получает отдачу от корпоративного человеческого капитала в различных формах: ускоряется темп научно-технического прогресса, повышается интеллектуальный уровень работников, растет инвестиционная привлекательность предприятия, происходит овладение конкурентными преимуществами.

Корпоративный человеческий капитал является невещественным активом, однако, принадлежит конкретной личности, которая в свою очередь обладает потребностями. С целью повышения отдачи от человеческого капитала корпорация должна разработать и внедрить систему денежной и неденежной мотивации. Отдельного рассмотрения требует случай, когда работники предприятия обладают большим запасом человеческого капитала, но, несмотря на это, отдача от него падает из-за того, что фирма находится на нисходящей стадии жизненного цикла. В такой ситуации основной целью корпоративного управления человеческим капиталом является приобретение работниками дополнительных знаний и диверсификации их профессиональной деятельности. Кроме того, улучшить положение может аудиторская проверка, которая выявит причины низкой отдачи и поможет определить меры по нормализации ситуации. В данном случае корпоративное управление человеческим капиталом должно основываться на следующих принципах.

1. Стремление к росту уровня интеллектуальности трудового процесса. Данный принцип подразумевает выявление потенциальных способностей работников и их использование в трудовом процессе.

2. Заинтересованность руководства фирмы в долгосрочном (пожизненном) использовании и воспроизводстве человеческого капитала.

3. Создание системы стимулов для накопления человеческого капитала, направленной на снижение внутриорганизационного неравенства в доходах.

4. Использование человеческого капитала поглощаемых фирм для развития предприятия.

5. Применение трудосберегающих технологий.

6. Проведение мониторинга человеческих ресурсов компании и выявление причин, препятствующих воспроизводству корпоративного человеческого капитала.

7. Учет социально-экономической отдачи от человеческого капитала.

В зависимости от масштабов деятельности предприятия, фирма может использовать различные схемы корпоративного управления человеческим капиталом. Если численность персонала не превышает 50 человек, то наиболее оптимальной является горизонтальная схема управления (см. рис. 1).

Горизонтальная схема управления человеческим капиталом предполагает наличие тесной связи между руководителем организации, менеджером по управлению персоналом и человеческим капиталом. В данной структуре основным субъектом отношений является менеджер по управлению персоналом. Однако в случае необходимости руководитель лично наделяет перечнем обязанностей конкретных работников, поэтому возникают прямые контакты между руководителем и персоналом.

Рис. 1. Горизонтальная схема управления человеческим капиталом организации

Примечание: Р — руководитель организации, МУП — менеджер по управлению персоналом, ЧК — человеческий капитал.

На средних предприятиях (от 50 до 300 работников) следует применять вертикальную структуру управления. На предприятиях с незначительным документооборотом можно применять, в зависимости от сферы деятельности, горизонтальную или вертикальную схему управления (см. рис. 2, 3).

Рис. 2. Горизонтальная схема управления человеческим капиталом на средних предприятиях с незначительным документооборотом

Примечание: Р — руководитель организации, МУП — менеджер по управлению персоналом, ЧК — человеческий капитал, ПТО — планово-технический отдел.

Согласно схеме управления ЧК, показанной на рис. 2, в систему взаимоотношений между руководителем и менеджером по управлению персоналом включен планово-технический отдел, который обеспечивает остальных участников внешней информацией и определяет содержание профессиональной деятельности работников. Взаимосвязь между руководителем и менеджером по управлению персоналом соответствует схеме взаимоотношений, представленных на рис. 1.

Согласно модели управления, показанной на рис. 3, основное внимание уделяется жесткому контролю над движением отчетности предприятия. В этой схеме выделяется высшее звено управления, руководящее подотчетными лицами, которые, в свою очередь, взаимодействуют непосредственно с менеджером по управлению персоналом, определяя действия участников производственного процесса.

Рис. 3. Вертикальная схема управления человеческим капиталом на средних предприятиях

На крупных предприятиях с численностью рабочих от 500 человек без учета персонала региональных подразделений оптимальной является вертикальная структура управления (см. рис. 4).

В схеме управления человеческим капиталом на крупных предприятиях ведущую роль в организационной структуре занимает руководитель фирмы, который действует в тесной связи с высшим звеном управления, наделяя его правом решения текущих производственных вопросов. Менеджеры высшего звена взаимодействуют с планово-техническим отделом, который, в свою очередь, осуществляет информационный обмен с менеджером по управлению персоналом.

В этой структуре следует выделить три основных уровня взаимоотношений, складывающихся согласно устройству внутренней иерархии корпорации. Первый уровень занимает двусторонняя связь между руководителем и высшим звеном управления, в которой приоритетными являются решения руководителя. На втором уровне находятся двусторонние связи между планово-техническим отделом и менеджером по управлению персоналом, в которых приоритетными считаются решения планово-технического отдела. На третьем уровне устанавливаются двусторонние связи между менеджером по управлению персоналом и работниками. Формирование отношений на данном уровне предполагает достижение консенсуса между целями фирмы и предпочтениями работников. При этом ответственность за создание корпоративного климата, который позволит достигнуть поставленных задач, ложится на менеджера по управлению персоналом.

Рис. 4. Схема управления человеческим капиталом на крупных предприятиях

Примечание: Р — руководитель организации, ВЗУ — высшее звено управления, МУП — менеджер по управлению персоналом, ЧК — человеческий капитал, ПТО — планово-технический отдел.

Независимо от используемой структуры управления человеческим капиталом, трудовые отношения в фирме должны быть основаны на взаимном уважении потребностей всех субъектов. Корпоративные отношения должны быть взаимовыгодными и способствовать творческому применению способностей работников.

Таким образом, основным преимуществом корпорации в ситуации неблагоприятной конъюнктуры являются трудовые ресурсы, способные воплощать в продукте труда ранее полученный опыт, знания, навыки и умения. Развитие потенциальных способностей человека позволяет увеличивать рентабельность корпорации, однако, для достижения положительного результата требуется учитывать значимость профессиональных навыков работника для фирмы. Корпоративное управление человеческим капиталом оказывает влияние на объем прикладываемых работником усилий.

Анализ основных методов оценки интеллектуальных активов показывает, что нет единой методики, позволяющей надежно оценить совокупность интеллектуальных активов компании. Кроме того, даже имеющиеся методики не являются адекватным отражением справедливой стоимости интеллектуальных активов, и, как правило, выражают стоимость оцениваемых компонентов достаточно приближенно. Исходя из этого, считаем целесообразным воспользоваться рекомендациями Т. Стюарта, которые сводятся к следующему:

1. Не переусложнять задачу.

2. Измерять нужно только то, что имеет важное стратегическое значение для деятельности компании.

3. Измерять нужно только те виды деятельности, которые создают интеллектуальное богатство.

Совершено очевидно, что именно человеческий капитал – является фундаментом капитала знаний компании, поскольку все остальные компоненты или являются производными деятельности человеческого капитала, или влияние человеческого фактора на остальные компоненты имеет определяющее значение. Следуя рекомендациям Т. Стюарта, считаем необходимым оценить величину человеческого капитала, как стержня капитала знаний.

Единой методики оценки человеческого капитала не существует. Известны различные точки зрения авторов, которые можно кратко изложить следующим образом. Одним из наиболее распространенных методов является исчисление человеческого капитала отдельной личности и его оценки в структуре интеллектуального капитала компании. Данной теории придерживаются такие ученые как У. Фарр, Л.Дублин и др.

В основу метода положена попытка оценки приведенной (дисконтированной) стоимости потока затрат, связанных с формированием человеческого капитала и будущего потока доходов, которое обеспечит получение человеческого капитала конкретной личности.

Рассмотрим подробнее некоторые методы оценки человеческого капитала

Качественная оценка человеческого капитала (Экспертный подход)

Суть данного подхода к оценке человеческого капитала заключается в том, что оценке подвергаются качественные показатели, характеризующие как индивидуальные особенности конкретного работника, так и свойства работников компании в совокупности.

Качественные характеристики конкретного сотрудника являются неотъемлемой частью попытки его стоимостного измерения, поскольку именно наличие таких качественных характеристик как способность неочевидно мыслить, использовать навыки и опыт в сочетании с интуицией и др. В частности, названные качественные характеристики являются неотъемлемой частью капитала знаний компании. Вклад персонала в общие результаты определяется по следующим направлениям:

■ вклад в развитие новых научных направлений;

■ вклад в увеличение доходов компании;

■ вклад в развитие отношений с заказчиками;

■ вклад в координацию деятельности подразделений;

■ вклад в успешное выполнение линейных функций.

В рамках экспертного подхода оцениваются как качественные характеристики конкретного работника, так и совокупность свойств человеческого (кадрового) потенциала. При большей объективности данной методики используются весовые коэффициенты. Порядок расчета включает в себя три стадии.

1. Определение ключевых показатели, идентифицирующих вклад работника в капитал знаний компании.

2. Установление весовых долей (коэффициент значимости) для каждого показателя, исходя из того, насколько часто каждый показатель проявляется у аттестуемого.

3. Определение бальной шкалы для оценки каждого показателя.

Далее анализируются полученные результаты и определяется средний бал по каждому работнику. Данные значения сравнивают с эталонными, полученными эмпирическим методом (путем суммирования всех баллов по всем качественным показателям). Экспертный подход включает в себя различные модификации и является необходимым составляющим оценки человеческого капитала.

Оценка человеческого капитала исходя из направленных инвестиций

Одним из основных конкурентных преимуществ компании является ее инновационная политика. Любую инновационную политику разрабатывают (создают) и внедряют сотрудники, поэтому эффективность функционирования компании напрямую зависит от того, насколько грамотны и образованы эти сотрудники. Исходя из этого, очевидна необходимость постоянного и непрерывного обучения сотрудников компании. Можно рассматривать сумму затрат в образование, переподготовку, конкретного сотрудника или всех работников компании как долгосрочные инвестиции в капитал знаний данной компании. Однако инвестиции в человеческий капитал являются оправданными, когда прослеживается тенденция повышения эффективности деятельности компании и пролеживается вклад конкретного сотрудника в данной тенденции. Именно эта закономерность положена в основу оценки человеческого капитала метод инвестиций (затрат на образования).

По мнению В.В. Лукашевича, процесс инвестирования в человеческий капитал можно подразделить на восемь этапов затраты на получения образования, затраты на поиск и найм персонала, затраты на персонал в период обучения, затраты на персонал в период накопления потенциала роста, затраты на персонал в период достижения профессионализма, затраты на персонал в период обучения, повышение квалификации, затраты на персонал в период снижения и "морального старения" профессионализма.

На наш взгляд, все затраты в человеческий потенциал условно можно разделить по источникам финансирования:

- финансирование за счет средств федерального бюджета – это затраты на образование в учебных заведениях (школа, среднеспециальные учебные заведения, высшие учебные заведения и др.)

- финансирование за счет средств компании, сотрудником которой является конкретный человек (затраты на переподготовку, повышения квалификации, дополнительное обучение и др.)

- затраты складывающиеся за счет средств и времени конкретного человека. Самофинансирование или самообразование играет ключевую роль в формировании человеческого капитала. На каждом этапе экономическая эффективность обучения определяется соотношением затрат и результатов. Результатом инвестиций в человеческий капитал следует считать повышение производительности труда. Между этими показателями существует определенная зависимость, которую можно выразить следующей формулой (6):

Э = (В - Вn) * Ц : З, (1)

где Э - эффективность инвестиций в человеческий капитал на i-м этапе; Bn- выработка работника до обучения; В - выработка работника после обучения; Ц - цена единицы продукции; З - инвестиции в человеческий капитал.

Оценка человеческого капитала по аналогии с физическим капиталом

Между физическим и человеческим капиталом есть определенные сходства, которые позволяют провести оценку человеческого капитала по аналогии с физическим.

Во-первых, и человеческий и основной (материальный) капитал участвуют в процессе деятельности хозяйственной деятельности компании, формируют конечные финансовые результаты.

Во-вторых, как основному капиталу присущ процесс износа, так и человеческий капитал со временем обесценивается, так как часть знания забывается или устаревает. Несомненно, есть весьма существенные различия между данными понятиями. Человеческий капитал является частью капитала знаний, для которого характерен и закономерен мультипликативный эффект, то есть увеличение и развитие каждого компонента капитала знаний приводит не просто к простому суммированию указанных компонентов, а вызывает синегргитический эффект. Кроме того, являясь стратегическим ресурсом компании, человеческий капитал предопределяет развитие, совершенствование и управление материальным или основным капиталом.

Тем не менее, указанные сходства позволяют провести попытку оценки человеческого капитала на основе модели оценки основного (физического) капитала, для чего необходимо:

1. Определить «первоначальную стоимость» конкретного сотрудника. Для этого можно использовать различные методы тестирования и аттестации сотрудников.

2. Определить коэффициент «устаревания» (забывания) знаний, так как человеческому капиталу со временем утрачивает часть накопленных знаний, в то время как основной капитал подвергается физическому и моральному износу.

После определения первоначальной стоимости необходимо определить коэффициент устаревания и забывания знаний человека. Для этих целей необходимо определить срок участия конкретного работника в деятельности компании. В данном случае этот срок можно определить исходя их двух допущений:

Ø Срок, указанный в трудовом договоре конкретного сотрудника (в случае, если между работником и работодателем заключен срочный трудовой договор). Во многих западных компаниях, при приеме на работу ключевых сотрудников, оговаривается период, в течение которого работник обязан работать в данной компании, и в случае ухода работника, ранее срока оговоренного в трудовом договоре (контракте), по причинам, не оговоренным в данном контракте, работник обязуется уплатить определенную сумму неустойки, также заранее оговоренную в данном контракте. В этом случае такие контракты с ведущими сотрудниками компания рассматривает как интеллектуальный актив и раскрывает информацию по ним в интеллектуальных отчетах.

Ø Если между работником и работодателем заключен бессрочный трудовой договор целесообразно установить срок работы работника в компании исходя из требований законодательства конкретной страны к определению срока полезного использования других видов нематериальных активов.

3. Определить порядок изменения «первоначальной стоимости» сотрудника. Основные средства совершенствуются посредством проведения модернизации, реконструкции, в свою очередь, человеческий капитал совершенствуется посредством направленных в его развитие инвестиций.

При определении коэффициента устаревания знаний (забывания определенных знаний или информации) необходимо использовать статистические данные, отражающие зависимость между усвояемостью новых знаний и процессом забывания имеющихся. Данная величина должна быть скорректирована на поправочный коэффициент, представляющий собой эмпирически полученное значение устаревания знаний применительно к определенной сфере деятельности. Также можно использовать метод, предложенный Ю.В. Козырем при определении запаса знаний с учетом фактора устаревания (4):

В основе данного метода лежит аналог метода накопления активов. В рамках этого метода при оценке знаний необходимо оценить объем накопленных индивидуумом знаний, сделать поправки на их устаревание и забывание, и перемножить каждый скорректированный объем знаний определенного вида на стоимость единицы объема знаний этого вида:

(2)

где P3з - стоимость накопленных знаний, ai – эмпирически определяемые коэффициенты, ставящие в соответствие стоимость и объем накопленных знаний типа i, TKi – суммарно накопленные знания типа i, k – количество видов (типов) знаний.

Суммарно накопленные знания индивидуума должны определяться с учетом факторов устаревания полученных знаний (морального износа) и забывания:

(3)

где tki - накопленные знания i-го типа полученные в j – й период, Ai - моральный износ знаний типа i в единицу времени (моральный износ), З - забывание в единицу времени знаний индивидуумом, b - эмпирический числовой коэффициент, обратный по размерности времени, t - время необходимое для получения знаний в объеме TK.

Совокупность величины человеческого капитала в целом, на наш взгляд необходимо определить не простым арифметическим сложением, поскольку в данном случае четко прослеживается синергетический эффект от взаимодействия сотрудников.

Измерение человеческого капитала: проблемы и возможности

Сама мысль оценки человеческого капитала и измерение его стоимости кажутся несколько некорректными. Однако необходимо признать, что существуют объективные причины необходимости формализации человеческого капитала его измерения для последующего эффективного управления. Имеющиеся методы измерения человеческого капитала имеют ряд существенных недостатков.

Экспертный метод (метод качественной оценки) является важным звеном в системе методов оценки человека, поскольку из всех существующих моделей, наиболее объективно оценивает качественные составляющие человеческого капитала, однако ограничение только данным методом не позволяет получить стоимостное измерение человеческого капитала. Это очевидно, ввиду невозможности адекватного перехода от качественных показателей к количественным. Любая формализация неизбежно субъективна и может рассматриваться только в контексте рассматриваемой компании, и соответственно исключает возможность сопоставления, что сводит данную модель исключительно к попытке обоснованного управления человеческим капиталом, но никак не оценки.

Если рассматривать недостатки затратного подхода к оценке человеческого капитала (метод инвестиций), то на наш взгляд, опять возникает проблема объективного расчета всех инвестиций в человеческий капитал. В данной модели нельзя отождествлять инвестиции в человека с его «справедливой стоимостью», поскольку нивелируются затраты на самообразования, играющие ключевую роль в формировании человеческого потенциала. Если рассматривать инвестиции только на уровне компании, назначением которых является улучшение показателей деятельности конкретного работника, повышение его квалификации, навыков, то необходимо оценить эффективность направленных инвестиций, что в конечном итоге должно найти адекватное отражение в формировании финансовых результатов деятельности компании. Объективную сложность также представляет собой попытка определения удельного веса эффективности конкретного работника в общем финансовом результате компании. Например, работник является менеджером по продажам колбасных изделий. Руководство направляет данного сотрудника на обучение продолжительностью 1 месяц и стоимостью 30 000 руб. После обучения, объем продаж колбасных изделий увеличивается, и связано это в большей степени, эпидемией куриного гриппа, вызвавшего падения спроса на куриное мясо.

Таким образом, при данном подходе нельзя пренебречь влиянием внешних факторов, которые могут оказывать существенное влияние на формирование финансовых результатов компании. Кроме того, определенные сложности возникают с бухгалтерским и налоговым учетом инвестиций в человеческий капитал и измерением получаемых результатов. Затраты на обучение персонала и повышение его квалификации по правилам финансового учета следует относить к расходам, а не к инвестициям.

При анализе метода оценки человеческого капитала по аналогии с физическим (основным) капиталом вызывает сложность объективная оценка первоначальной стоимости, определения срока работы конкретного сотрудника в компании (то есть выбор рационального способа начисления коэффициента устаревания и забывания), а также сложность ведения учета, громоздкость оценки, которая в большей степени удобная для крупных компаний.

Конечно, можно попробовать провести сочетание указанных методов оценки и применять их в рамках конкретной компании, однако на наш взгляд, указанные недостатки таким образом можно минимизировать, но нельзя избежать.

Объективная и достоверная оценка человеческого капитала, на наш взгляд, обречена на неудачу, поскольку на результаты деятельности человека оказывают влияние огромное количество разнообразных факторов, не поддающихся количественной оценке. Кроме того, сочетание данных факторов может приводить к непредсказуемым последствиям поведения человека в различных обстоятельствах в течение определенного промежутка времени.

Факторы, оказывающие влияние на поведение человека и как следствие на результаты его деятельности можно условно разделить на следующие группы: биологические, физиологические, социальные, психологические. На наш взгляд, одним из ключевых факторов, напрямую влияющих на эффективность деятельности конкретного работника, является мотивация. Очевидно, что результаты труда зависят от природных способностей и приобретенных навыков, но именно мотивация является источник трудовой активности личности.

Результаты анализа сводятся к тому, что объективной, единой методики оценки человеческого капитала не существует и вряд ли она возможна. Означает ли это, что нужно отказаться от попытки формализации и измерения стоимости человека? Конечно нет. Однако необходимо признать, что данные модели рассматриваются в большей степени как качественные характеристики оценки человеческого капитала, они необходимы, но в большей степени предназначены для внутреннего менеджмента.

В то же время очевиден вывод невозможности оценки отдельных составляющих интеллектуальных активов, в том числе фундамента капитала знаний компании - человеческого капитала, в связи с чем оценка капитала знаний должна носить комплексный характер и ориентирована она должна быть в первую очередь на формирование справедливой стоимости компании.

9 ВОПРОС

Многие ученые подразделяют планирование человеческих ресурсов на следующие разновидности: мягкое планирование и жесткое планирование.

Мягкое планирование делится, в свою очередь, на четыре основных сферы:

определение того, где организация хочет оказаться в будущем;

определение того, где, на каком этапе находится организация в настоящий момент;

анализ влияния внешней среды и определение тенденций;

формулировка планов.

Для такого планирования необходимо четкое представление о том, чего нужно добиться, какие цели на ближайшие 3 – 5 лет.

Методами мягкого планирования являются в основном социологические методы: анкетирование сотрудников, интервьюирование менеджеров, оценка, взаимооценка, характеристики работников, данные о движении кадров.

С помощью анализа этих данных можно выяснить:

мотивацию работников;

удовлетворенность от работы;

культуру организации;

способ управления людьми;

отношение к принципу равных возможностей;

понимание бизнес-целей компании;

организационное поведение.

Жесткое планирование сосредоточено и основывается на следующих аспектах:

предсказания будущего возможного спроса на человеческие ресурсы;

определение масштабов изменений в структуре человеческих ресурсов и эффект от этого на потребности в человеческих ресурсах;

анализ текущего состояния человеческих ресурсов;

предсказания о внутреннем предложении человеческих ресурсов;

прогнозирование внешнего предложения человеческих ресурсов;

сопоставление прогнозов и реальных данных;

принятие решений и планирование.

11 ВОПРОС

Линейные менеджеры (line managers), руководители, уполномоченные направлять работу подчиненных; всегда чьи-то боссы. ЛМ отвечают за выполнение основных задач компании (фирмы). Обязанности ЛМ по управлению персоналом:

• размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах;

• привлечение в организацию новых работников;

• обучение работников новой для них работе;

• улучшение качества работы каждого работника;

• создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;

• интерпретирование политики и последовательности действий компании;

• контроль трудовых затрат;

• развитие способностей каждого человека;

• создание и поддержание морального климата отдела;

• забота о здоровье и физическом состоянии работников.

В маленьких организациях ЛМ могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой-либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.

Линейный менеджер

Линейный менеджер – руководитель группы, участвующей непосредственно в производстве товаров или предоставлении услуг.

Линейные менеджеры несут в компании очень высокую нагрузку. Они занимаются планированием, организацией, контролем и оценкой работы исполнителей.

На высоком уровне линейные менеджеры должны решать свои профессиональные задачи, а также уметь подчиняться вышестоящему руководству и эффективно управлять собственными подчиненными.

Нередко линейные менеджеры занимаются приемом и увольнением сотрудников, их аттестацией, обучением, распределением премиальных и т.п.

В обязанности линейного менеджера входят также следующие функции:

выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении;

проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения;

привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;

принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.

14 ВОПРОС

Иерархия потребностей А. Маслоу – одна из наиболее известных теорий содержания мотивации – основана на результатах многочисленных психологических исследований. Потребности рассматриваются как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности подразделяются на первичные, характеризующие человека как биологический организм, и культурные или высшие, характеризующие человека как социальное существо и личность.

Согласно теории А. Маслоу, потребности первого уровня – физиологические (потребность в пище, отдыхе, тепле и т.д.) – являются врожденными и присущи всем людям. А потребности более высоких уровней “пирамиды” могут появиться только в том случае, если достигнут определенный уровень удовлетворения потребностей предыдущего уровня.

Так, потребность в безопасности, защите и порядке возникает, если физиологические потребности человека удовлетворены не менее, ем на 85%.

Социальные потребности (в дружбе, уважении, одобрении, признании, любви) возникают при удовлетворении потребности в безопасности на 70%.

Социальные потребности также должны быть удовлетворены на 70% для того, чтобы у человека возникла потребность в самоуважении, которое подразумевает достижение определенного социального статуса, свободы действий.

При удовлетворении потребности в самоуважении на 60% личность начинает испытывать потребность в самоактуализации, самовыражении, реализации своего творческого потенциала. Эту последнюю потребность удовлетворить сложнее всего, и даже при достижении 40% уровня самоактуализации человек чувствует себя счастливым, но достигают этого уровня только 1–4% населения Земли.

С точки зрения управления персоналом и внедрения системы мотивации труда, крайне важно достичь необходимого уровня удовлетворения физиологических, социальных потребностей и потребности в безопасности, с тем, чтобы у работника появилась потребность в самовыражении, а также создать условия для ее реализации на данном предприятии.

Теория ожиданий

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого . Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Три ключевых фактора теории ожиданий

При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда—результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

1. Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

2. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

3. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от починенных и убедить их, что они могут достичь этих результатов, если приложат усилия.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости . ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справ едливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения- Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность .

Применимость теории справедливости в практике управления

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результатлниость достигает уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Е некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивацпонное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. В примере 13.4. приведены некоторые сведения о том, как рабочие воспринимают несправедливость при оплате труда.

15 ВОПРОС

Аспекты разработки стратегии развития человеческих ресурсов

Стратегия развития человеческих ресурсов (РЧР) направлена на получение образования, обучение, тренинги и тем самым повышает индивидуальные командные и организационные показатели работы. Главной задачей стратегии РЧР компании является создание условий при которых реализуется скрытый потенциал сотрудников, при этом скрытый потенциал – это не просто способность сотрудников приобретать и использовать новые навыки и знания, а и множество идей, которые до сих пор не были обнаружены и которые позволят компании стать эффективной.

Стратегия развития человеческих ресурсов предлагает широкий и перспективный взгляд на то, как политика и практика в области РЧР могут содействовать в реализации стратегий бизнеса. Она следует за бизнесом, так как стратегия РЧР вытекает из стратегий бизнеса, и ее роль позитивна, поскольку она содействует достижению целей бизнеса. Основным убеждением на котором основывается стратегия РЧР является то, что человеческие ресурсы компании являются главным источником конкурентоспособности.

Стратегическими целями РЧР является разработка последовательной и всесторонней структуры развития персонала, в том числе и создание такой среды в организации, где всячески поощряется стремление сотрудников к развитию. Стратегия РЧР также касается планирования и реализации саморазвития сотрудников.

Ключевыми элементами РЧР являются:

• Развитие – рост и реализация способностей и потенциала личности посредством обучения и получения образования,

• Образование – получение общих (широких) знаний,

• Обучение – изменение поведения с помощью обучающих программ и инструкций, которые дают сотруднику возможность достичь необходимого уровня знаний, умений и компетенции для эффективного исполнения порученной ему работы.

Стратегия РЧР опирается на философию РЧР и стратегию управления человеческими ресурсами.

Философия РЧР компании может заключаться в следующем:

• развитие человеческих ресурсов вносит основной вклад в успешное достижение организационных целей, и что инвенстирование в это развитие выгодно для организации,

• стратегия РЧР должна помогать осуществления стратегий бизнеса и человеческих ресурсов,

• развитие человеческих ресурсов всегда должно быть связано с показателями деятельности компании и вносить основной вклад в достижение итоговых результатов,

• каждому в организации должна быть представлена возможность обучаться: развивыать свои навыки и знания до максимально возможного уровня, а также осуществлять карьерный рост,

• инвестиции в РЧР должны быть окупаемыми,

• развитие человеческих ресурсов направлено как на бизнес – результаты компании, так и на сотрудников компании.

Стратегические цели РЧР в компании реализуются с помощью политик в области обучения, управления карьерой, а также конкретных регламентирующих процесс РЧР документов - положений об обучении, о наставничестве, о коучинге, о карьере и т.д.

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений (рис. 2.1):

1) корпоративный,

2) деловой,

3) функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия,которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

17 ВОПРОС

Ролевой анализ также дает возможность предсказывать варианты человеческого поведения. Роль определяется как "стандартизованная единица поведения, локализованная в общей системе действия" [331, с. 120]. Практически то же определение дает и Нейл Смелзер в своем терминологическом словаре: "Роль — поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенный статус" [308, с. 658] Социологический словарь говорит о том, что поведение людей определяют в большей степени ожидания, связанные с их должностью, чем их индивидуальные характеристики [458]. При этом Э. Гоффман ввел термин "отделения от роли", позволяющий включить в рассмотрение варианты индивидуального поведения. Каждый из нас имеет нормированное/ненормированное представление о том, как ведет себя президент, милиционер или преподаватель. Роли тем самым как бы реализуют для нас социальные нормы.

Стивен Уолкер определяет роли как репертуар поведения, выводимый и из ожиданий других и своих собственных представлений [574, р. 23]. Рассматривая войну в Персидском заливе, Уолкер, например, считает, что за точку отсчета следует принять прекращение огня между Ираном и Ираком в августе 1988 г. Ирак определил свою роль как защитника арабских стран Персидского залива от двойной угрозы исламского фундаментализма и иранских сил. В войне с Ираном у Ирака погибло 120 тысяч человек, 300 тысяч было ранено, а его долг достиг 70 миллиардов долларов. Лидеры Ирака обладали соответствующими ролевыми ожиданиями.

Выход из войны в Персидском заливе объясняется тем, что чем больше ролевое напряжение, тем легче осуществлять выход из этой роли, тем меньше нормативные изменения, связанные с выходом из этой роли. Однако Ираку не помогли осуществлить этот выход, поскольку Соединенные Штаты не заставили Кувейт сделать заявления, которые бы облегчили достижение целей Ираком, а также США не предупреждали Ирак о предполагаемых последствиях после вторжения в Кувейт. Израиль, США и Кувейт также предоставляли конфликтующие между собой подсказки по поводу того, какой должна быть роль Ирака. Кувейт же полагался на свою роль донора и спокойно строил город на острове, который был спорной территорией. Для Саддама Хусейна Кувейт оказался решением сразу двух проблем - долга и спорного пространства. Ирак, управляемый Хусейном, играл ту роль, которая соответствовала самому Саддаму Хусейну. Ему нравилась роль объединителя всех арабских стран, поэтому воинственная позиция оказалась столь привлекательной. И эта роль будет сохраняться до тех пор, пока Хусейн останется у власти, а внутренние проблемы экономического возрождения Ирака не будут решены.

Ролевая парадигма позволяет ставить и решать определенные задачи в области политического поведения. Так, Александр Лебедь вошел в политическое пространство с явной ролью "отца солдатам". Затем ему пришлось осваивать иные роли, чтобы быть избранным, рассуждать на темы, которые до этого были вне его интересов. Поездка А. Лебедя в США в свою очередь была направлена на смягчение образа военного в глазах американцев.

Д. Ранкур-Лаферриер попытался построить психоаналитический анализ Сталина. Исходя из поведения последнего в частной жизни, он попытался объяснить основные события в жизни страны. Психологические способы защиты, объясняющие элементы доверия/недоверия Сталина к Гитлеру, автор обобщает следующим образом:

1) отождествление с агрессором (Гитлером);

2) проекция своих черт на этого агрессора;

3) отрицание обоснованности предупреждений;

4) различного рода рационализации [279, с. 147]. Такого рода защиту также можно трактовать как сочетание разных ролевых измерений.

18 ВОПРОС (см. Армстронг)

19 ВОПРОС

Команда и командообразование

Командообразование является процессом, в котором оценивается, как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом и планируются изменения, ведущие к повышению эффективности группой деятельности. Этот метод подходит для тех случаев, когда производительность каждого члена группы зависит от производительности других, например, при выполнении существенно нового вида деятельности, в творчестве или спорте.

Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Рисунок 10 - Кривая развития команды

Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества.

Легче всего объяснить суть каждой из ступеней развития команды на основе простых математических операций, предложенных Folsom.

1 Рабочая группа 1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

2 Потенциальная команда 1+1=2

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

3 Реальная команда 1+1=3

В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

4 Команда высшего качества 1+1+1=9

Не все команды достигают этого уровня - когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется:

- высоким уровнем навыков командной работы;

- разделением лидерства, ротацией ролей;

- высоким уровнем энергетики;

- своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации);

- заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга;

Созвучны с этой и другие модели развития команды. Для простоты изложения они сведены в таблицу 6.

Движение от фазы к фазе непосредственно связано с повышением эффективности работы команды:

- общее видение, придающее значение выполняемой деятельности,

- способность действовать в жестких временных рамках,

- высокий уровень коммуникативной компетентности,

- деятельность за границами «зоны комфорта»,

- периодические проверки качества работы

- общая вовлеченность

- самостоятельная разработка путей достижения цели и

- совместное празднование успехов на пути к достижению цели,

Таблица 6 - Фазы развития команды

Фазы

1

2

3

4

(Scholtes)

Forming

Storming

Norming

Performing

(Blanchard)

Ориентация

Недовольство

Разрешение

Продуктивность

Внутренний вопрос каждого члена группы

Могу ли Я / можем ли мы это сделать?

Мы не можем этого сделать, потому что....

Мы сможет это сделать, если....

Мы делаем это!

Оптимальный стиль лидерства

Направля-ющий и информи-рующий

Поддержи-вающий и способству-ющий

Поддержи-вающий и делегиру-ющий

Разделение лидерства (или неформальное)

Остановимся более подробно, что же есть эффективная команда вообще.

Это может быть сделано с точки зрения целей деятельности, характеристик команды и ее продуктивности (по Bodner, 1996).

1 Цели эффективной команды

Поскольку цели являются основной составляющей организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда. Существует несколько точек зрения на этот счет.

Covey (1996) считает, что такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях: межличностном (взаимодействие членов команды), управленческом (работа с менеджерами), социальном (межгрупповом), организационном (как продуктивная часть организации) и личном (понимание, мотивация, личностный рост).

С ним согласуется и список целей, предложенный Howell (1990). Он выявил пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды. Он говорит, что команда должна:

- Прояснить и согласовать обязанности каждого.

- Развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях.

- Выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности.

- Быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач.

- Задавать стандарты качества.

1 Качества эффективной команды.

Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими деятельности, все же можно выделить несколько основных качеств, которые кажутся присущими большинству эффективных команд.

Koehler (1989) выявил три такие характеристики:

1) Эффективные команды не только понимают свои собственные цели, но и осознают, каким образом их достижение повлияет на эффективность деятельности всей организации

2) Они знают, что хотя для какие-то целей и достаточно индивидуального подхода, большинство из них требует совместных усилий по их достижению

3) Члены такой команды способны не только понять, но и оценить и использовать личностные и профессиональные особенности каждого из них.

May и Schwoerer (1994) также разработали список черт, присущих эффективной команде. Он включает в себя

- успешность выполняемой деятельности,

- формирование позитивного социального окружения,

- вербальное подкрепление и поощрение,

- интерпретацию и разрешение проблем, связанный со стрессом в ходе выполнения работы.

2 Продуктивность эффективных команд.

Что же может сподвигнуть команды на продуктивную деятельность? Для ответа на данный вопрос так же приведем точки зрения нескольких авторов.

McCullough (2006) обнаружил пять способов повышения продуктивности. Хотя и кажется сомнительным его уверения в том, что можно достигнуть высокого уровня продуктивности за 90-120 дней, тем не менее, эти пять способов, несмотря на некоторую безаппеляционность, представляют собой интерес.

- Миссия, ценности и видения компании должны разделяться членами команды.

- Следует изменить парадигмы менеджмента

- Необходима новая методология

- Важно принимать во внимание возрастные когнитивные особенности членов команды

- Обязателен «мощный старт» - поддержка менеджеров, предварительные тренинги для участников и возможность кардинальных изменений.

Gustafson и Kleiner (1994) предлагают более развернутый список качеств, необходимых для повышения продуктивности. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы.

1 Разделяющий стиль лидерства

2 Пересечение обязанностей

3 Определенность цели

4 Отлаженность коммуникации

5 Сфокусированность на будущем

6 Сфокусированность на задачах

7 Наличие творческих талантов

8 Быстрая реакция

Таким образом, наполнение трех составляющих эффективной команды частично пересекающимися качествами дает развернутую картину критериев для образования команды и путей ее развития, на которые, в свою очередь, опираются консультанты по организационному развитию и тренеры по командообразованию. Далее, в ходе рассмотрения такого метода командообразования, как практический тренинг, будет показана его роль в развитии характеристик, необходимых эффективной команде. Но до этого, стоит сказать еще об одном.

Говоря о команде в целом, не стоит забывать о том, что любая команда состоит из отдельных индивидов. Поэтому, говоря об эффективности команды, стоит упомянуть о таких вещах, как уполномочивание (empowerment), необходимые навыки и личное участие каждого.

1 Уполномочивание.

Это термин давно стал притчей во языцах - как мощный фактор мотивирования людей и повышения эффективности работы. Чаще всего в этой связи упоминают 4 категории базовых мотиваторов: принадлежность, признание, личная самоценность и контроль. Уполномочивание подразумевает перераспределение власти и обязанностей таким образом, чтобы человек мог принимать решения и контролировать свою собственную работу. Таким образом, можно говорить о неком воодушевлении - каждый человек чувствует личную самоценность, что помогает ему признавать и поддерживать других.

2 Необходимые навыки.

Было бы наивно предположить, что любая группа индивидов сможет перерасти в эффективную команду. Возможность такая есть, и во многом она определяется не столько личностными особенностями каждого, как обладанием определенных навыков. McCullough (2006) выделяет пять таких навыков:

1) Навыки участия (в совместной деятельности);

2) Навыки управления (планирование, организация, логистика и проведение встреч);

3) Навыки продумывания процесса;

4) Навыки разрешения проблем;

5) Навыки представления результатов/презентаций.

Simmons (1993) предлагает более широкий спектр навыков, необходимых индивиду для продуктивной работы в команде. Он подразделяет их на базовые действия и базовые установки (подразделение не совсем понятно, по-видимому, из-за несогласованности в терминах). Он говорит, что существуют некоторые базовые действия, которые должен уметь выполнять каждый член команды: такие как ориентированность на будущее, рассмотрение и осуществление инициатив, выполнение планов и оценка успехов с целью выводов на будущее. Помимо действий существуют также базовые установки: понимание ситуации в целом, повышение самооценки (как личностной, так и групповой), инициативность вместо жалоб и перекладывания ответственности на других людей.

3 Личное участие

Таблица 7 - Полюса неэффективности и эффективности команды

Неэффективность

Эффективность

неопределенность, несогласие

Цели

ясность, разделяемость всеми

безразличие,

безучастность

Участие

активное участие в

решении задач

недоверие, закрытость, боязнь

критики

Доверие

доверие, свободное выражение эмоций

игнорирование или утаивание

Конфликты

признание и открытое обсуждение

преследование личных целей, несогласных игнорируют

Принятие

решений

понимание точек зрения других, совместное принятие решений

зависимость группы от одного человека

Лидерство

разделяющее,

совместное

строгое

распределение ролей

Ролевая

структура

гибкая, ротация ролей

ригидность, стереотипность

Творчество

пластичность, спонтанность, воображение,

инновации

через лидера, игнорирование друг друга

Коммуникация

открытая, на понимание, поощряется

Без личного участия не будет команды, несмотря ни на какие тренинги, уполномочивание и поддержку руководства. Причем необходимо участие, граничащее с полной самоотдачей. Wright и Brauchle (1994) предлагают стратегию усиления такого участия, состоящую из трех компонентов: подготовки, инициации и поддержания. Она основана на факте, что чаще всего люди боятся всего неизвестного, и это означает, что они, попав в команду, не сразу начнут действовать эффективно. Члены группы должны принимать участие в подготовке создания команды, они должны иметь представление, что происходит и зачем. Будучи членами команды, они непосредственно примут участие в инициации, но участие это должно быть активное. И, наконец, без поддержания уровня развития команды любая команда легко сделает шаг назад как в продуктивности, так и во взаимодействии.

Таким образом, можно представить движение команды от полюсов неэффективности к полюсам эффективности с помощью таблицы 7.

21 ВОПРОС

Эта модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Группой исследователей под руководством Герцберга был проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей — хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.

К первой группе факторов относят внешние по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья, поддерживающими факторами. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы как: нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Мотивирующие факторы или «мотиваторы». Это такие факторы как: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, т.е. потребностями в признании и самовыражении. Однако, между этими двумя теориями есть серьезное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг же напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Для эффективного использования теории Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают. Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

22 ВОПРОС

Организационная культура



Повышением эффективности управления, наряду с другими важными факторами функционирования организации, организационной культурой.

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

В основе организационной культуры: потребности личности и потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству.

К основным параметрам организационной культуры относятся:

Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.

Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации — устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.

Мера готовности к риску по внедрению нововведении. Мера ориентированности деятельности на инновационные процессы или стабилизацию.

Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.

Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений. Мера централизованности - децентрализованности принятия решений.

Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.

Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.

Степень простоты или сложности организационных процедур.

Мера лояльности членов к организации.

Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.

Организационная культура имеет ряд специфических свойств. К основным свойствам культуры организации относятся:

Совместная работа формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.

Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.

Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.

Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.

Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

«Сила» воздействия организационной культуры определяется:

однородностью членов организации. Общность возраста, интересов, взглядов и т. п.;

стабильностью и продолжительностью совместного членства. Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее состава не способствуют освоению культурных особенностей;

характером совместного опыта, интенсивностью взаимодействия. Если члены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия организационной культуры выше.

Организационная культура оказывает существенное влияние на жизнедеятельность хозяйственной организации.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;

реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

формирование стратегии развития организации;

единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Диагностика организационной культуры предполагает изучение документов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются: содержание ценностей, их согласованность, общая направленность.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

Осуществление так называемого символического руководства, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.

Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.

Создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности.

Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации.

Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.

Комбинирование директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.

Важное значение имеет обмен информацией для формирования организационной культуры - это использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование членов организации и потребителей ее продукции о политике и целях организации.

Формирование организационной культуры различается в зависимости от различных подходов. К основным подходам к организационной культуре относят:

Внутренний подход предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов.

Когнитивный подход (обеспечение знаниями) ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого из ее членов, стратегическая направленность, неформальные модели лидерства.

Символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п.

Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. В этом случае организация оплачивает работу своих служащих так же или даже выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие — обучение и планирование карьеры осуществляется «каскадно», т. е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

«Культура» является комплексным понятием. Применительно к организации, в качестве самостоятельных направлений выделяют: культуру условий труда, культуру средств труда и трудового процесса, культуру межличностных отношений, культуру управления и культуру работника.

В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы.

Особое значение имеют субъективные элементы организационной культуры, поскольку являются основой управленческой культуры, которая характеризуется стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей.

Организационные ценности представляют собой систему, которой должна обладать любая организация. Эта система включает: цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплину, исполнительность, новаторство, инициативность, трудовую и профессиональную этику и др.

Ключевые ценности, объединенные в систему, образуют философию организации отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создают основу ее имиджа, то есть представления о ней у окружающих.

Обряд это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель.

Образы, легенды и мифы являются элементом знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы - портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношения друг к другу, внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий.

Лозунги - это призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Они бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Культура организации многоаспектная. Во-первых, она состоит из локальных субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Они могут как бы конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и форм деятельности (отношений). Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений.

Каждая из этих субкультур имеет свой набор элементов.

Так, элементами управленческой культуры, обобщенно характеризующей уровень организации социально-экономической системы, являются: компетентность, профессионализм, навыки межличностного общения, способ организации производства, выполнения трудовых функций, технология управления и информационного обеспечения, делопроизводства техника личной работы и пр.

Культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры.

Поэтому менеджеры должны знать причины возникновения организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей оргкультуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

Основными причинами появления этих контркультур в организации являются:

дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за отсутствия того морального и материального вознаграждения, на которое они рассчитывали;

невозможность получить удовлетворение от работы в силу ее малой привлекательности; ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;

организационный кризис или смена стратегии деятельности, обусловливающие необходимость изменения привычных моделей и схем поведения, а также недостаточная помощь я поддержка со стороны коллег; изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

Являясь атрибутом организационной системы, организационная культура подвержена влиянию окружающей среды. Внешнюю среду организаций можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

К отрицательным воздействиям внешней среды на организацию и ее культуру можно отнести:

отсутствие четкой геополитической доктрины у государства;

отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;

процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;

отсутствие правозаконности в силу несовершенства законодательной базы, а также низкой правовой культуры основных государственных и общественных институтов;

отсутствие или слабое развитие основных институтов, обеспечивающих функционирование рыночной инфраструктуры экономики.

К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:

наличие достаточного количества высококвалифицированной сверх дешевой рабочей силы;

огромное количество интеллектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных центрах республики;

неразработанность рынка интеллектуальных услуг, индустрии туризма и развлечений, переработки отходов и полезных ископаемых, среди которых имеются золото и алмазы, а также льна, овощей и фруктов;

неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечивающих его услуг;

возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;

возможность реализовать диверсифицированную деятельность фирмы в социально значимых областях — экологически чистые продукты питания, товары и услуги;

наличие дешевого и достаточно качественного образования в вузах.

23 ВОПРОС

Управление эффективностью труда в организации это процесс, в результате которого стратегия компании достигается как совокупность результатов деятельности всех сотрудников компании.

Управление эффективностью труда в организации это процесс, в результате которого стратегия компании достигается как совокупность результатов деятельности всех сотрудников компании.

Создание эффективной системы управления производительностью требует времени, денег и значительных усилий. Она должна учитывать этап развития компании. Все сотрудники должны знать, что от них ожидает компания, что есть хороший результат их деятельности. Однако система должна быть максимально простой, прозрачной и доступной для понимания и исполнения. Меньше бюрократии, больше гибкости.

С точки зрения политики управления эффективностью, компании обычно придерживаются либо политики кнута, либо пряника, то есть совмещают методы жесткой оценки (стимулирования) и развития (мотивирования) сотрудников. Исследование, проведенное Хей Групп (Hay Group) и Henley Management College показало, что многие организации чаще используют жесткие методы оценки, чем мотивацию на развитие. Однако те компании, которые совмещают обе методики и избегают экстремальных проявлений одного либо другого подхода демонстрируют большую успешность и эффективность труда.

Обзор показал, что фирмы со средними показателями продуктивности обычно призывают своих менеджеров уделять особое внимание простым количественным показателям эффективности, таким как прибыль, рост, прирост. Однако самые эффективные компании создали такую систему управления эффективностью, которая принимает во внимание более глубокую методику, учитывающую командную работу, долгосрочные стимулы, заботу о человеческом капитале в компании, управление талантами, учет лояльности потребителей.

Angela Baron из the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) считает, что в нынешних условиях баланс между оценкой и развитием существенен. «В наше время намного сложнее, чем в прошлом, просто измерить результат труда, так как даже в течение года суть работы сотрудника может измениться, так как мир меняется с большой скоростью». Наиболее успешные процессы сейчас основаны на быстром обучении и развитии.

Мотивируют ли деньги людей на создание лучшего результата? Не обязательно. Многие организации ассоциируют управление эффективностью труда с оплатой по результату. Конечно, оплата по результату – это важный элемент мотивации сотрудников и возможность показать сотруднику, какие результаты и компетенции важны для компании, что следует развивать.

Однако оплата по результату может приводить к проблемам. Она может демотивировать сотрудников, так как основывается преимущественно на субъективной оценке результата. Индивидуальная оценка труда может подорвать командную работу. Жестко привязывая оплату к личному результату сотрудника, компания может вызывать в нем стремление скрывать часть правды о его работе, которая может быть критична для компании.

Эксперты доказывают, что ключом к успеху в управлении результативностью является убеждение всех сотрудников в том, что они являются собственниками процессов, в которых участвуют. Менеджеры должны не просто говорить об этом подчиненным, но и на деле демонстрировать им это. Линейные менеджеры должны знать, что улучшение процесса зависит от улучшения компетенций их подчиненных, а обычные сотрудники должны знать, что процесс работы ценен тем, что он дает им возможность учиться и развиваться.

Monica Franco, исследователь центра оценки эффективности бизнеса (Cranfield School of Management) убеждена, что ощущение собственника процесса достигается вовлечением сотрудников в разработку, внедрение, обзор и обновление всей системы управления результативностью труда. Организации должны быть открыты к предложениям своих сотрудников, так как именно они обладают большей информацией о том, как их результат можно измерить. Необходимо также создать такую атмосферу в коллективе, которая мотивирует сотрудников к доверию, участию, командной работе.

роизводительность труда – показатель эффективности деятельности сотрудников организации, продуктивность производственной деятельности персонала. Производительность труда измеряется количеством продукции, произведённой работником за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год). Существует три вида производительности: фактическая, наличная и потенциальная. Первая определяется на основе непосредственно наблюдаемых на производстве данных и равна отношению фактического выпуска продукции к трудозатратам, которые потребовались для ее изготовления. Наличная показывает, сколько продукции можно выпустить при условии отсутствия исключения таких потерь, как простои и ожидания. Потенциальная – расчетная величина возможной выработки при устранении всех остальных элементов потерь в организации производственных операций и процессах, а также при совершенствовании как оборудования, так и материалов.

Пути повышения производительности труда организации:

Замена труда капиталом. Для реализации данного метода осуществляется техническое переоснащение производства, внедряется новое эффективное оборудование и технологии.

Интенсификация труда. Осуществляется за счет применения на предприятиях комплекса административных мер, нацеленных на ускорение выполнения работы сотрудниками организации.

Повышение эффективности организации труда. Выявляются и устраняются все факторы, приводящие к производственным потерям. Определяются наиболее рациональные способы увеличения эффективности работы, развиваются оптимальные приемы организации производственных процессов на предприятии.

Соотношение производительности и продуктивности

Модернизация. Повышение производительности за счет замены труда капиталом необходимо контролировать посредством ответа на ключевые вопросы: насколько увеличилось количество заработанных денег благодаря введенным методам; выросли ли продажи; снизились ли запасы и операционные расходы организации.

Увеличение производительности. Повышение эффективности и снижение издержек не всегда зависят от увеличения производительности. При увеличении производительности на отдельных участках могут увеличиваться запасы производства на складе готовой продукции или незавершенные запасы производства внутри производственных цехов. При пересчете на единицу произведенной продукции издержки снизятся. Но, во-первых, повышаются расходы на складирование и хранение продукции. Во-вторых, такая производительность не приводит к росту продаж, т.е. доходы не увеличиваются. В результате, поддерживая высокую производительность, организация остается мало эффективной – отношение затрат к результату не улучшается.

По утверждению И. Голдрата, производительность одного ресурса предприятия измеряется только в совокупности с другими. Это объясняется тем фактом, что его мощность напрямую зависит от положения, занимаемого в цепочке других ресурсов. Для снижения расходов и улучшения эффективности нельзя уравнивать мощность разных ресурсов организации, так как они не должны обладать одинаковой производительностью. Самый высокий уровень должен быть у ресурсов, находящихся в конце цепочки.

Рост мощности производства. Существует два вида ресурсов. Первый – «узкое место» - ресурс, производительность которого находится на уровне показателей или ниже рыночного спроса. Второй - «избыточные ресурсы» - обладает производительностью, превышающей спрос. Для достижения наибольшей эффективности предприятия поток продукции в узком месте должен быть равен рыночному спросу.

Определяем узкое место – повышаем продуктивность

Выявление скопления незавершенной продукции или запасов - наиболее эффективный из всех методов для определения узкого места в работе организации. Экономические потери на предприятии от больших запасов равны показателям, которые определяются потенциально проданным количеством изделий при обработке излишков. Лишние запасы в организации образуются в узком месте. Соответственно, потеря времени на данном участке – уменьшение скорости генерации денежного потока от продаж и снижение эффективности производства.

Выбраковка детали до узкого места не влияет на показатели эффективности предприятия. Однако если это происходит после завершения производственного цикла, то приводит к невосполнимым потерям времени и денег для всей организации. При прохождении детали через узкое место организация может отгрузить очередную готовую продукцию, которая в свою очередь приносит ей прибыль. Если деталь осталась на складе, доход предприятию не поступает. Поэтому для увеличения прибыли, нужно повысить эффективность узкого места организации.

По мнению И. Голдрата, настоящая стоимость узкого места равна совокупности всех операционных издержек предприятия, поделенных на продолжительность его работы в часах.

Для повышения эффективности предприятия иногда требуются меры по снижению уровня выработки отдельных участков. Это один из оптимальных путей увеличения доходов.

24 ВОПРОС

Командные роли (Р.Белбин)

В контексте управления изменений - роль эффективной команды проектом изменений невероятно значима.

Одно из отличий команды от группы - это распределение ролей, что позволяет ей более эффективно решать задачи. При достижении определенных целей может понадобиться четкое разделение границ ролей. Для проведения изменений наоборот роли становятся более размыты. Это позволяет повысить:

- творческую составляющую,

- Не упустить проблем на стыке ролей;

- Быть более гибкими.

Пять лет экспериментов на производстве позволили выявить представленные ниже роли членов эффективной команды.Тип Черты Положительные качества Приемлемые недостатки

Реализатор Консервативный, исполнительный Организаторские способности, практичность, энергичность, самодисциплина Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям

Координатор Спокойный, уверенный в себе, управляемый Способность без предубеждения выслушивать и рассматривать и оценивать достоинства всех предложений. Сильная мотивация на достижение поставленных целей. Обычные с точки зрения интеллекта и творческих способностей

Мотиватор Очень нервный, отзывчивый, динамичный Внутренний импульс и готовность бороться с инертностью, бездейственностью, самоуспокоенностью или самообманом Склонность к недовольству, раздраженности и нетерпению

Генератор идей Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный Одаренность, изобретательность, интеллект, знания «Витает в облаках», недооценивает практические детали или необходимость протокола.

Снабженец Экстраверт, увлеченный,

пытливый, общительный Хорошо контактирует с людьми и разрабатывает

что-то новое. Проявляет стойкость в сложной обстановке. Теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность.

Аналитик Благоразумный, невозмутимый, предусмотрительный Рассудительность, проницательность, хорошие умственные способности Отсутствие вдохновения или способности мотивировать других

Вдохновитель Социально ориентированный, спокойный, чувствительный Способность нести ответственность за людей и отвечать за ситуацию, создавать и поддерживать командный дух Нерешительность в решающие моменты

Контролер Скрупулезный, организованный, добросовестный, эмоционально неустойчивый Способность завязывать дружеские отношения, стремление добиваться совершенства во всем Тенденция беспокойства по поводу мелочей. Отвращение к выражению «выкинь из головы»

Данные роли автор разделяет на основные и недостающие.

Основные роли

К основным относятся реализатор, координатор, мотиватор, генератор идей и снабженец. Частично между собой они противоречат, словно имеют разные знаки. Это позволяет достичь баланса в достижении поставленных целей. Координатор нацелен на объединение и достижение гармонии, а мотиватор стремиться вывести из состояния равновесия и заставить команду двигаться. Генератор стремиться хорошенько обдумать идею, а снабженец спешит ее реализовывать.

Основных ролей достаточно для того, чтобы справиться эффективно с любой возникающей проблемой. Но в реальной жизни не находятся "чистые роли", поэтому между членами команды всегда возникают конфликтные ситуации.

Недостающие роли

Недостающие роли позволяют нивелировать проблемы, порождаемые обладателями основных ролей. Аналитик, не участвуя в прениях, способен при принятии решения порадовать независимыми выводами. Вдохновителю отводиться роль предотвращения конфликтов и выведение ситуации в конструктивное русло. Контролер помогает довести дело до логического завершения.

По мнение М.Белбина остутствие какой-то роли в команде обязательно приведет к какому-нибудь недостатку в работе. Попытки создавать неполные команды за счет командного потенциала подтвердили это.