Глава 1. Актуальные аспекты эффективного управления человеческими ресурсами

Система управления человеческими ресурсами лишь тогда эффективна и приводит к видимым результатам, когда она, во-первых, опирается на цели компании, во-вторых, использует в качестве стержня единый свод критериев.¹

Прежде всего, необходимо разобраться с основными понятиями. Существует множество определений понятия управления человеческими ресурсами. В литературе по этой теме приводятся различные данные. Остановимся на некоторых из них. Управление человеческими ресурсами – это формирование стратегических параметров и общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании.²

Управление человеческими ресурсами – это форма реализации системного подхода к проблемам управления, включающая весь комплекс факторов и методов влияния на развитие и поведение персонала. «Отношения между организацией, представляющими ее менеджерами и работниками строятся на основе взаимной заинтересованности в развитии друг друга как потребности и факторе выживания и организации, и работников, а также на основе стремления к созданию условий, обеспечивающих развитие».³

Методы управления человеческими ресурсами находятся в постоянном развитии. Возникают новые модификации тех или иных приемов. Руководителям предприятия, специалистам по кадрам необходимо отслеживать эти изменения, для того чтобы соответствовать текущему моменту. Для этого в работе следует использовать специализированные кадровые журналы. К ним можно отнести: «Справочник по управлению персоналом», «Управление персоналом», «Бизнес и персонал», «Управление развитием персонала», «Карьера» и др.

1.2. Основные модели управления человеческими ресурсами на разных этапах развития предприятия

Любая организация на конкретном этапе своего развития не в состоянии уделять равное внимание всем факторам управления человеческими ресурсами. Выбор приоритетов, методов, средств – результат анализа и оценки текущего состояния организации, прогнозирования ее перспектив и трансформаций, а также проявления предпочтений, взглядов и личные особенностей руководителя.

Рассмотрим основные модели управления человеческими ресурсами. В первую очередь к ним относятся:

1. Создание подходящего конкретно для данного предприятия стиля руководства.

2. Подбор и расстановка кадров

3. Формирование и развитие рабочих групп

4. Мотивация в процессе работы

5. Обучение и повышение квалификации сотрудников

6. Стратегия взаимоотношений с работниками

Остановимся подробнее на каждой из этих моделей.

Стиль руководства зависит от нескольких внешних и внутрифирменных факторов. Он тесным образом связан с глубинными психологическими характеристиками личности руководителя и трудно поддается изменению. Однако только в процессе практической деятельности предприятия можно опытным путем найти тот стиль, который оптимально будет подходить для данной организации. От стиля руководства зависит результативность предприятия, т.е. производительность труда его работников. При этом не следует игнорировать индивидуальные особенности подчиненных. Необходимо разобраться какая часть работников ожидает от руководства упора на человеческий фактор, а другая не желает принимать на себя ответственность и ожидает, чтобы их обязанности были более жестко регламентированы и менее структурированы.

Подбор и расстановка кадров. Кадровое планирование становится важнейшим элементом управления человеческими ресурсами. Помогает при определении задач кадровой политики, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Подбор персонала не стоит рассматривать как простой поиск подходящих лю­дей для выполнения конкретной работы. Ведь необходимо учитывать не толь­ко профессиональную компетентность и опыт кандидатов, но и личностные качества соискателей, которые позволят им успешно вписаться в корпоративную культуру компании и влиться в коллектив.¹

На первом этапе деятельности по подбору и расстановки кадров устанавливаются главные задачи исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время.²

Планирование потребности в персонале – это целая система мероприятий, которые проводятся с конкретной целью: иметь в нужном месте и в нужное время специалистов необходимой квалификации для выполнения определенной работы. А основными задачами такого планирования можно назвать следующие:

• обеспечении компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно, минимизировав все издержки);

• организация эффективной работы по найму и обучению персонала;³

На всех этапах существования предприятия ведущую роль в кадровой политике играет служба персонала.

Основная задача специалистов и менеджеров по персоналу – выступать в качестве консультантов, экспертов по вопросам, связанным с персоналом.

Наиболее желательна ситуация, когда служба персонала формируется вместе с компанией, и уже на начальной стадии развития организации ее директор участвует в построении будущей организационной структуры всего предприятия, формировании бизнес-процессов между подразделениями. В данном случае HR-специалист будет иметь возможность придерживаться в работе принципа проактивности, т. е. действовать в режиме опережения и профилактики — в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем.

В этот период сотрудники службы персонала разрабатывают основные HR-инструменты. При формировании политик и процедур в области управления кад­рами необходимо привлекать линейных руководителей и топ -менеджеров в каче­стве консультантов, так как именно им предстоит применять данные методы на практике. Если специалисты HR службы самостоятельно разработали алгоритмы в области подбора или обучения кадров, то на этапе внедрения им рекомендуется опросить руководство, насколько понятны и удобны для них предложенные вари­анты взаимодействия со службой персонала.

Главная задача службы персонала в этот период — повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также разработка стратегии компании в области управления персоналом, развитие ее ор­ганизационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений.

Рост. Количество сотрудников возрастает, формируется внутренняя струк­тура компании, разрабатываются полномочия и ответственность отделов и пер­сонала. На первое место выходят интенсивный поиск и отбор кадров, разработка правил и положений, возникает потребность в развитии внутренних коммуника­ций, происходит бурный карьерный рост сотрудников.

Стабилизация. Компания стремится удержать достигнутые позиции. По­являются поддерживающие бизнес отделы, меняется структурный состав работ­ников. Управлением персонала решаются новые задачи, внедряются современные технологии адаптации, оценки, формирования социального пакета и др. Происхо­дит формализация и регламентация процедур и политик.

Спад. Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвести­ций и финансирования приводит к сокращению персонала, ликвидации социаль­ных программ, проблемам мотивации сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных коммуникаций по сопровождению изменений в компании.

Подводя итоги рассмотрения этапов формирования, развития, спада организации в свете деятельности кадровой службы, можно сделать выводы по работе в сфере управления человеческими ресурсами организации. Основные направления выглядят следующим образом:

• проектирование организационной структуры

• планирование потребности в персонале

• анализ кадровой ситуации в регионе

• формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий

• формирование кадровой службы

• разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации

• анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов¹

Формирование и развитие рабочих групп.

Группа – это коллектив их двух и более человек, имеющие общие цели. Формирование рабочей группы в процессе работы есть естественное следствие разделения труда и важное средство осуществления индивидуальных социальных потребностей.¹

Группы могут быть официальными и неформальными. Официальная группа создается руководством предприятия для выполнения конкретной и как правило краткосрочной задачи. Управленческие роли в такой группе устанавливаются заранее и носят официальный характер. Неформальная группа может образовываться без всякого участия руководства. Участники такой группы самоорганизуются вокруг общей цели, самостоятельно вырабатывают структуру группы. Официальные группы создаются для удовлетворения потребностей организации; неформальные группы возникают для удовлетворения потребностей их индивидуальных участников. Неформальные группы могут самым существенным образом влиять на деятельность компании.

Разновидностью группы является команда. Если компания намерена продвигать командную работу, то должно сопровождаться изменением фокуса организационного управленческого стиля, снижения внимания к работнику и повышение внимания к команде.

Роль командного подхода в рыночных условиях состоит в том, чтобы повысить коллективную компетентность, добиться соединения системы знаний с системой задач. К основным качествам командной работы можно отнести следующие качества:

• осознание общих целей

• умение общаться

• совместное развитие

• взаимная работа и взаимозаменяемость в процессе работы¹

Мотивация в процессе работы. Развитие является и свойством и потребностью любой организации. Так называемые мотивационные теории поведения человека в организации указывают на наличие стремления к росту, к развитию в составе основных потребностей.

Результат процесса мотивации – это сумма различных факторов. К ним относится:

• желание работать (внутреннее побуждение, которое может быть сильнее или слабее в зависимости от нашей собранности или расслабленности);

• собственная эффективность, или самоэффективность (под этим понимают более или менее сильную убежденность в том, что можно выстроить жизнь по собственному разумению, полагаясь на себя);

• психологическая временная перспектива (она определяет, какие цели мы выбираем в зависимости от того или иного жизненного этапа, воспитания и т.п.)

• наши эмоции (во время принятия решения они служат «внутренним советчиком»).¹

Между тем с увеличением стажа работы в определенной организации потребности человека могут претерпевать достаточно серьезные изменения. На это влияют многие факторы, среди которых: изменение семейного положения, повышение социального статуса, профессионализма и пр.²

Поэтому в различный период трудовой деятельности сотрудника на предприятии следует применять различные подходы к его мотивации. В системе мотивации необходим дифференцированный подход. Что подходит новичку, не может удовлетворить сотрудника, проработавшего на фирме длительное время.

Чаще всего цели организации предполагают эффективное функ­ционирование подразделений. Тогда система целей для управле­ния персоналом может рассматриваться двояко. С одной сторо­ны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потреб­ности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать?

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непроти­воречивы.

Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить следующим образом

Удовлетворение социальных потребностей работника в условиях производства¹

Нормальные условия труда	Мотивация труда
Соблюдение психофизиологических и эргономических норм и условий труда	Оплата труда (как минимум адекватная трудовым затратам)
Обеспечение социальной инфраструктуры	Стимулирование творчества
Техническая вооруженность труда в соответствии с последними достижениями науки и техники	Возможность самореализации. Поддержка стремления сделать карьеру
Правовая защищенность	Возможность реализации личных целей

Исходя из вышесказанного, можно сформулировать действия менеджера в системе мотивации следующим образом:

• установить уровни удовлетворения потребностей своих сотрудников;

• дать возможность удовлетворить важнейшие (первичные) потребности;

• дать возможность сотруднику удовлетворить потребности последующего (более высокого) уровня посредством такого образа действия, который способствует достижению целей организации;

• нельзя применять мотивы к труду, основанные на удовлетворении потребностей более высокого уровня, если не удовлетворены потребности нижестоящих уровней;

• основные резервы мотивации людей сосредоточены на более высоких уровнях; ²

Обучение. В условиях острой конкуренции, бы­строго экономического роста и по­стоянного совершенствования тех­нологий организациям необходимо активнее вести работу с персона­лом по следующим направлениям: первичное обучение сотрудников с целью приобретения ими новых навыков, профессиональное совер­шенствование с целью повышения эффективности труда, развитие ру­ководителей.

Одним из направлений профес­сионального развития персонала является мотивационное обучение, которое побуждает людей прикла­дывать больше усилий для достиже­ния высоких результатов. Многие специалисты по тренингам предла­гают особые программы, которые охватывают большой круг тем в области стимулирования заинтере­сованности, информированности, инициативности персонала. Прав­да, точно оценить влияние такого обучения на производительность труда практически невозможно. А некоторые эксперты полагают, что мотивационные программы, не воспринятые персоналом, приносят больше вреда, чем пользы. ¹

План карьерного роста сотрудни­ков управленческого звена и формирова­ния кадрового резерва с указанием индивидуальных потребностей в развитии может стать основой для составления программы их обуче­ния. Чтобы быть эффективной, она должна включать занятия по совер­шенствованию профессиональных и управленческих навыков. Для этого используются такие формы работы, как семинары, привлечение к специальным проектам, ротация должностей.

Если компания поставила перед собой задачу перейти к активной стратегии продаж и привлечения новых клиентов, то такая стратегия должна обязательно отразиться на системе обучения персонала. В частности, необходимо обучить всех продавцов навыкам активных продаж, а маркетологов можно направить на курсы по директ-мейлу.

В зависимости от ситуации на рынке оценка эффективности обучения может выполнять разнообразные функции: от «отсева» неуспешных работников, до формирования индивидуального плана и создания кадрового резерва.² Основные цели оценки следующие:

• Оценка уровня подготовленности специалиста;

• Оценка профиля специалиста;

• Оценка мотивации специалиста;

Анализ результатов позволяет корректировать учебный процесс в компании в целом: вносить изменения в начальный курс обучения, планировать дальнейшее обучение сотрудников и т.д.

При оценке результатов обучения персонала наиболее часто применяется мониторинг изменений в показателях работы и поведения участников. Причина выбора такого метода оценки очевидна. Как правило, владельцам бизнеса интересен результат от вложенных в персонал инвестиций. А мониторинг позволяет при минимальных затратах наиболее полно представить практический результат обучения. ¹

Необходимо оценивать не только качество усваиваемого участниками материала тренингов и семинаров, но также надо фиксировать собственно профессиональный рост этих людей.³

Плановое обучение уже работающих сотрудников зависит в первую очередь от ресурсов компании. Однако это является важнейшим показателем стабильности компании, ее стремления к развитию. Обучение персонала (в форме тренингов, участия в профессиональных семинарах и др.) решает сразу несколько важных задача:

1. Повышает устойчивость компании на рынке

2. Способствует усилению конкурентно способности

3. Мотивирует сотрудников к повышению производительности труда

4. Уменьшает текучесть кадров

5. Формирует увеличение лояльности персонала к предприятию

Своевременно определяя потребность персонала в обучении и, соответственно, организуя это обучение, компания совершает значительный рывок в собственном развитии. При этом следует отметить, что в процессе обучения происходит превращение информации в знания, носителями является сотрудник, чья рыночная стоимость на рынке труда по итогам обучения становится на порядок выше, т.к. он становится более профессиональным.¹

Безусловно, такой сотрудник обладает теми ценными для компании знаниями и навыками, которым его целенаправленно обучали на корпоративных тренингах, семинара, лекциях и т.д., в том числе и теми, которые являются внутренними разработками. Это составляет конкурентное преимущество фирмы.

Еще одна причина обратить серьезное внимание на проблему обучения сотрудников – проблема удержания «старых» кадров. Анализ причин ухода специалистов в различных компаниях показал, что на 80% отток персонала происходит из-за отсутствия в компании перспектив роста. В этом случае целесообразно сделать ставку на планирование и управление развитием карьеры работников. Это требует и от руководства, и от подчиненных дополнительных усилий, но имеет неоспоримые преимущества. В частности для сотрудников они заключаются в следующем:²

• четкое видение индивидуальных перспектив;

• большая, чем прежде, удовлетворенность работой в компании, возможность самореализации и качественного повышения уровня жизни;

• возможность целенаправленной подготовки к более сложному уровню профессиональной деятельности;

• повышение конкурентноспособности на рынке труда;

Преимущества для компании:

• мотивированные и лояльные работники, которые связывают свою карьеру с продвижением внутри структуры, что повышает эффективность организации в целом и снижает показатели текучести кадров;

• возможность развития бизнеса с учетом личных интересов сотрудников;

• использование индивидуальных карьерных планов для определения потребности в профессиональном обучении;

• мотивированные, хорошо подготовленные кандидаты на ключевые позиции;

Стратегия взаимоотношения с работниками. Взаимоотношения с наемными работниками включают в себя трудовые отношения, участия работников в выработке управленческих решений, в коммуникациях, а также содержание политики улучшения сотрудничества между администрацией и работниками, контроль за процедурой подачи и рассмотрения жалоб работников и минимизацию конфликтов в среде работников.¹

В основе коммуникации в организации лежит передача значений поведения работника. Коммуникация влияет на управление работниками в такой же или даже большей мере, как влияют другие процессы, входящие в сферу ответственности руководства.

Посредством коммуникации разъясняется новая политика, необходимые изменения, а также получается информация обратной связи от работников.²

Проведенные в последние годы исследования свидетельствуют о том, что российский бизнес уже сформировал или вскоре сформирует свою особую корпоративную культуру. Причем более половины представителей российских компаний считают свою корпоративную культуру сильной и эффективной.

Само понятие корпоративной культуры стало уже широко распространенным в сфере управления бизнесом в России. ³

Развитие корпоративной культуры в организации призвано решить несколько важнейших задач:

• повышение производительности труда

• сплоченность персонала (возможность слаженных действий в форс-мажорных обстоятельствах)

• управляемость – соблюдение «правил игры»

• возможность планирования карьеры

• подтверждение сопричастности

Одним из способов создания корпоративной культуры является установление коммуникативных связей на предприятии. Они могут быть нисходящими и восходящими.

Нисходящая коммуникация – движение информации от вышестоящего руководства ко всей остальной организации. Это необходимо для того, что все сотрудники имели представление о тактических задачах и стратегических целях компании. Были вовлечены в общей процесс развития фирмы.

Восходящая коммуникация – движение информации от рядовых и сотрудников среднего звена к высшему руководству. Такая информация способствует передачи идей, которые могут возникнуть у работников, проблем.

Процесс коммуникации строится на передаче информации снизу вверх, сверху вниз и горизонтально по структуре организации.

Развитие коммуникативных связей способствует укреплению коллектива, уменьшению недопониманию, как со стороны руководства, так и со стороны рядовых сотрудников. В конечном счете, приводит к большей устойчивости предприятия на рынке.

Основные выгоды для сотрудников состоят в чувстве защищенности, понимании, признании, статусе, сопричастности, информированности. А руководство получает выгоды в виде возможностей координировать деятельность персонала неявным образом, всегда быть в курсе настроения персонала и регулировать это настроение в нужную для себя сторону.

В условиях рыночной экономики стратегию и тактику управления человеческими ресурсами в основном определяет внешняя среда. Именно в ней находятся главные предпосылки успеха организации.

Человек становится главным ресурсом, от которого зависит эффективность организации. Не отвергая другие виды ресурсов, следует подчеркнуть, что персонал, владеющий информацией, производственными навыками, определенным уровнем культуры является ключевым ресурсом на современном предприятии. Отсюда можно сделать вывод, что главное внимание следует уделять таким факторам, как стиль руководства, квалификация и культура сотрудников, мотивация их поведения и реакция на новшества.

Система управления человеческими ресурсами современного предприятия должна опираться на следующие положения:

• менеджмент должен быть направлен на человека, на то, что­бы сделать его способным к эффективной работе в группе;

• должен поддерживаться постоянный рост общей культуры сотрудников;

• руководитель должен формулировать простые и четкие зада­чи, на решение которых направляет усилия организация;

• важнейшая задача — техническая подготовка и развитие творчества в деятельности;

• развитие коммуникационных связей между сотрудниками при установлении индивидуальной ответственности каждого работ­ника;

• оценка работы сотрудников не может ограничиваться толь­ко производственными показателями, она должна быть многосто­ронней.¹