Матрица содержит четыре квадранта, которым соответствуют различные сочетания оценок (высоких и низких) темпов роста и относительных долей рынка. Охарактеризуем квадранты матрицы.

Объем продаж СБЕ пропорционален площади круга. Например 1 и 3 — крупнейшие направления деятельности компании. Место каждого круга в матрице определяется темпами роста рынка СБЕ и относительной её долей рынка, которая отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Темпы роста выше 10 % считаются высокими. Относительная доля рынка 0.5x соответствует объему продаж СБЕ, составляющему 50% от объема продаж лидера, которому, в этом случае, соответствует доля рынка 1x; относительная доля, равная nx (при n > 1) означает, что СБЕ — лидер рынка с объемом продаж в n раз превосходящим продажи наиболее существенного конкурента, которому, в таком варианте, также соответствует доля рынка 1x. Таким образом 1x делит относительные доли рынка на высокие и низкие, соответствуя (если Ваша СБЕ – не лидер) доле лидера, а если Ваша СБЕ – лидер, то 1x соответствует наиболее существенному конкуренту

«Вопросительные знаки»

• «Вопросительные знаки» соответствуют СБЕ, работающим на рынках с высокими темпами роста, но обладающим низкими относительными долями рынка. Так обычно начинается новый бизнес, которому свойственно ориентация на рынок с высокими темпами роста. Однако на таком рынке обычно уже имеется лидер и ряд конкурентов. «Вопросительные знаки» требуют существенных затрат на закупку оборудования, организацию производства, а затем его наращивание с целью завоевания лидирующих позиций. Перед руководством компании «вопросительные знаки» ставят ряд вопросов, касающихся целесообраз­ности инвестиций в такой бизнес. Чтобы не распылять средства целесообразно иметь таких СБЕ одну, две.

«Звезды»

• «Звезды» появляются в случае успешного развития СБЕ «вопросительных знаков». СБЕ «звезда» правее точки 1x, то есть она лидер быстро растущего рынка, но она ведет жесткую конкурентную борьбу, требующую существенных затрат, поэтому её прибыль не велика. Большое количество «звезд» в копании может привести к снижению её эффективности, отсутствие же «звезд» является признаком бесперспективности развития компании.

«Денежные дойные коровы»

• «Денежные дойные коровы» появляются из «звезд» когда темпы роста рынка становятся ниже 10 % в год. Конкуренция снижается, компания реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Компания использует высокие доходы «дойных коров» для поддержки других СБЕ. Если относительная доля рынка «дойной коровы» сокращается, то она может превратиться в «собаку».

«Собаки»

• «Собакам» свойственна низкая относительная доля медленно растущего рынка. Они обычно убыточны. Их следует закрывать. Компании должна иметь существенные причины для сохранения таких СБЕ (прогноз резкого повышения темпов роста соответствующего рынка либо его относительной доли).

Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

"Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

"Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".

"Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".

"Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Основные рекомендации матрицы БКГ и Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю -

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа (матрица товар—рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.

Структура матрицы Ансоффа Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие Рынка	Диверсификация

Стратегии по матрице Ансоффа

• Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)

• Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

• Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)

• Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

• Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)

• Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

• Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)

• Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

Преимущества и недостатки матрицы И. Ансоффа

• Преимущества :

• наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности;

• простота использования.

• Недостатки:

• односторонняя ориентация на рост;

• ограничение на двух характеристиках (продукт и рынок), хотя существуют и другие характеристики, имеющие значение для успеха, такие, например, как технология

Матрица Мак-Кинзи и General Electric

Эта матрица имеет размерность 3×3. В ней площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой

Матрица «Дженерал электрик» — McKinsey

В матрице «Дженерал электрик» выделяют три области приоритетов для инвестиций:

• — со слабым приоритетом,

• — средним,

• — высоким

Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей «Дженерал электрик» — McKinsey

Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений СЗХ и КСЛ, образует решетку, которая делится на три зоны:

• зону, в которую организация должна инвестировать;

• зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и

• зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Матрица GE

• матрица Мак-Кинзи (матрица General Electric, матрица GE) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y – привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

• Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая.

• Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов.

• Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая.

Матрица «Шелл» (рекомендации по инвестиционной активности)

Фирма «Шелл» добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений

Перспективы прибыли	Прирост отдачи капвложений	Позиция на рынке	Политика капвложений
+	+	улучшить, сохранить	Инвестировать
+	0	сохранить, расширить	Реинвестировать прибыль
+	-	пустить на самотек	Извлечь максимальную выгоду
0	-	уходить медленно	Ликвидировать активы
-	-	уходить быстро

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью; концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

специализации на основе сильных сторон деятельности;

поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7 Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

• концентрации на привлекательных сегментах;

• защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

• модернизации продуктовой линии;

• минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;

• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

• Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE.

• В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.