Возможности и угрозы внешней среды ооо «Красный октябрь»

Возможности		Угрозы
1.		2.
Возможность влиять на ценовую конкуренцию Способность выйти на новые сегменты рынка. 3. Растущий спрос на товары фирмы	1. 2. 3.	Увлечение реализации одного товара, забывая о необходимости обновления продукции Давление конкурентов (большое число конкурентов). Инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость работ и услуг

В результате проведения анализа внутренней и внешней среды можно обобщить их совместное влияние, для чего необходимо использовать SWOT-анализ. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи ООО «Красный октябрь», и внешними угрозами и возможностями. На основании списка сильных и слабых сторон предприятия, списка угроз и возможностей составления матрицы SWOT (табл.1.4).

Таблица 1.4

Матрица SWOT

Квадранты матрицы	1.Возможность влиять на ценовую конкуренцию 2.Способность выйти на новые сегменты рынка. 3. Растущий спрос на товары фирмы	1.Увлечение реализацией одного товара, забывая о необходимости обновления продукции 2.Давление конкурентов (большое число конкурентов). 3.Инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать издержки обращения
Сильные стороны Спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден Предприятие имеет доступ к дешевым источникам товаров, рабочей силы и другим источникам снижения издержек обращения Специализация в узкой защищенной рыночной нише. Индивидуальные товары Большой опыт и компетентность в области торговли строительными материалами Наличие крупных покупателей.	1.Разработка новой ассортиментной позиции	1. Укрепление позиций на рынке за счет имеющихся конкурентных преимуществ

Продолжение таблицы 1.4

1.		2.	3.
Слабые стороны Недостаток собственного капитала для дальнейшего перспективного развития фирмы Оборудование и механизмы устаревших образцов, не соответствующих достижениям НТП Устаревшие технологии товародвижения и транспортные схемы и высокая доля некачественных товаров Качество строительства объектов не соответствует мировым стандартам	1.Поиск путей привлечения инвестиций 2.Техническое переоснащение предприятия		1.Привлечение новых потребителей с использованием средств рекламы 2.Улучшение качества продукции, приближение его к мировым стандартам

Таким образом, на выбор решения фирмы влияет большое число условий и факторов, как внутренних, так и внешних, а установление цепочек связи с помощью матрицы SWOT позволяет сформулировать решения ООО «Красный октябрь»

В управленческой литературе это получило название PEST-анализа (оценка социальных, технологических, экономических и политических факторов, которые могут оказать влияние на условия ведения бизнес.

На сегодняшний день в России стабильная ситуация для развития бизнеса, так как политические и экономические процессы в стране стабильны. Растет уровень доходов населения, что позволяет говорить о возрастающих потребностях, которые закреплены высокой степенью информированности о товарах и услугах. Поскольку появляются новые компании, а имеющиеся расширяют свою деятельность, производство шоколадной продукции будут востребованными и поэтому продукция ООО «Красный октябрь» всегда будет востребована. Законодательная база, определяющая полномочия и права компании, способна дать возможность развития бизнеса.

2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОХВАТА РЫНКА

Дифференцированность- позволяет предприятию разрабатывать товары для различных типов людей с различными потребностями. Эта стратегия предполагает сосредоточение усилий по производству и реализации на наиболее многоообразных, и различных регионах мирового рынка.

В дальнейшем, добившись необходимой степени присутствия на освоенных рынках, она последовательно переносит свою деятельность на другие рынки..

Благодаря стратегии дифференцирования предприятие обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку оно лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией а также разрабатывает различные способы удовлетворения нужд. Но ее применение связано с повышенным уровнем риска, так как избранный сегмент рынка товаров и услуг может не оправдать надежд. Стратегия дифференцированного маркетинга не ограничивается числом рынков, но также удовлетворяющие все потребности нужных сегментов и рынка в целом. Уровень издержек не изменяется ни в какую сторону из за глубокого проникновения в сегменты рынка и удержание своих позиций для повторных закупок продукции, а конкуренция уменьшается.

При данной стратегии фирма уделяет внимание каждому сегменту рынка понимая, что все сегменты являются потенциально перспективными. Стратегия дифференцирования усилий предполагает интенсивную эксплуатацию большого количества рынков. Решение о выборе стратегии является индивидуальным для каждой компании. Выбор того или иного варианта стратегии или их комбинации зависит от возможностей фирмы и ее ресурсов, а также от факторов которые формируют условия спроса и деловой климат на конкретном рынке.

Как правило, на первых стадиях интернационализации используется стратегия недифференцированного и/или концентрированного маркетинга, т. е. когда компания намерена масштабно проникнуть на мировой рынок. В противном случае, если фирме приходится затрачивать значительные средства и усилия на приспособление комплекса маркетинга к специфике требований различных рынков, более оправданной будет стратегия концентрированного маркетинга.

Стратегия дифференцирования маркетинговых усилий на множество зарубежных рынков предпочтительна, если фирма располагает товарами высокого качества, если темпы роста емкости целевых рынков достаточно высокие, если затраты на приспособление товара, рекламы и других средств воздействия на спрос незначительны.

Общим правилом, однако, может служить следующий тезис: для большинства компаний целесообразно применять стратегию концентрации усилий на ограниченном числе ключевых рынков. Мир слишком велик, а у большинства компаний ресурсы весьма ограничены, чтобы позволить себе использовать любой другой подход. Справедливости ради следует сказать, что лишь небольшое число компаний использует метод концентрированного маркетинга. Это, в первую очередь, касается экспорта товаров, когда многие фирмы пытаются экспортировать в непомерно большое количество стран: они по существу занимаются экспортом наудачу и не планируют операции маркетинга в целях получения максимальной прибыли. Важно, чтобы компания, принявшая решение осуществлять стратегию концентрированного маркетинга, выбрала из всех имеющихся у нее возможностей такой рынок, который в„ перспективе принес бы максимальную прибыль. Таким образом, компания должна определить:

— емкость рынка в настоящем и в будущем;

— свою долю в этом рынке;

— собственные изделия производства к настоящему времени и возможные изменения их в будущем.

На этой основе компания в состоянии подсчитать возможность поступлений. Но решать эту задачу приходится для каждого отдельного рынка, что часто требует больших затрат.

Важно, чтобы выбор пал на те рынки, которые могут дать наибольшую отдачу. Выбор должен быть логическим результатом оценки всех рынков, которые перспективны для компании. Такая оценка должна основываться на изучении мирового рынка. Обширная программа исследования мировых рынков, как правило, экономически нецелесообразна, поэтому следует прибегнуть к системному анализу, в основе которого лежит:

— относительно недорогое кабинетное исследование(большинство данных может быть получено в своей стране);

— охват всех потенциальных рынков;

— исключение в нисходящей последовательности наименее подходящих рынков;

— размещение оставшихся рынков по степени их предпочтения.После этого можно приступать к более дорогостоящему полевому исследованию непосредственно на приоритетных рынках для принятия решения о выходе на один или несколько рынков.

При выборе стратегий охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы.

1. Ресурсы фирмы. При ограниченности ресурсов наиболее рациональной оказывается стратегия концентрированного маркетинга.

2.Степень однородности продукции. Стратегия недифференцированного маркетинга подходит для единообразных товаров (например, сталь). Для товаров, которые могут отличаться друг от друга по конструкции(фотокамеры, автомобили), больше подходят стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга.

3. Этапы жизненного цикла товара (ЖКТ). При выходе фирмы на рынок с новым товаром целесообразно предлагать один вариант новинки. Наиболее разумно использовать стратегии недифференцированного или концентрированного маркетинга.

4. Степень однородности мирового рынка. Если у покупателей одинаковые вкусы, то они закупают одно и то же количество товара в одни и те же отрезки времени и одинаково реагируют на одни и те же маркетинговые стимулы. Здесь уместно использовать стратегию недифференцированного маркетинга.

5. Маркетинговые стратегии конкурентов. Если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга.

Для ООО «Красный октябрь» характерна стратегия дифференцивание охвата рынка, так как оно выпускает продукцию для различных типов людей с различными потребностями и с различным уровнем жизни. На различных сегментах рынка, на которых ООО «Красный октябрь» занимает твердые позиции и в дальнейшем будет разрабатывать ассортимент производимой шоколадной продукции также совершенствуя технологии изготовления.