RuthlessManagementOfPeopleAndProfits

безжалостны, то часто Вы всего лишь прямолинейны в отношениях с людьми. Они могут назвать безжалостным то, что Вы не соглашаетесь с тем, что Вы когда-то сказали… но они будут называть это некоторым изменением выражения «расскажите об этом так, как оно и есть» в то время, когда они действительно соглашаются. Может быть, моё воспитание на Среднем Западе просто вплавило в меня такой образ мышления, в котором считается, что правда даже когда она горькая правда, всегда является лучшей политикой.

Если их спросят о том, кто были их лучшими коучами и учителями, то большинство людей назовут самого крутого коуча и учителя. Им будет тот, кто был наиболее требовательным и ожидал постоянного прогресса, тот, кто не позволил бы Вам провалить самого себя. Быть безжалостным не означает быть брутальным, грубым или мерзким, а всего лишь твёрдым в знании того, куда Вы ведёте Ваших людей и Ваш бизнес… И оптимизация прибыли это то, что засчитывается в конечном итоге.

В какой степени сочувствующим Вы фактически были, когда Вы были нечестны по отношению к работнику, который не подходил к Вашей компании, не приносил ничего существенного для осуществления целей компании и не работал на свой полный очевидный потенциал, просто оставляя его на работе безо всякой перспективы? (Ведь Вы не стали бы на самом деле продвигать его по службе, не так ли?) Не было ли лучше для Вас, Вашей компании и этого работника, если бы Вы честно сказали ему, что у него ничего не получается и дали бы ему конструктивную обратную связь так, чтобы он мог принять меры по своему исправлению в течение установленного периода времени или вообще уйти из Вашей фирмы?

Если Вы нянчитесь с работниками, то это может убить Вашу компанию. Им не нужен ещё один родитель. Им нужен руководитель, босс, который научит всему, что он знает, научит их ответственности и превратит их в более лучших деловых людей для выгоды компании, а также для их собственной. Вы покажите им, что Вы заботитесь, будучи крутым, когда Вам нужно таким быть. Делать иначе – действовать как те учителя, которые продолжают заботиться настолько о безграмотных студентах, что они продолжают их продвигать к более высоким оценкам – это оказывает пагубное влияние на все увлечённые стороны.

Так кто же готов стать вместе со мной Джоном Галтом современности? Если эта ссылка ничего не значит для Вас, то идите купите книгу Эйна Ренда под названием «Atlas Shrugged» НЕМЕДЛЕННО для дальнейшего вдохновения.

КРИС ХУРН – Президент компании Mercantile Commercial Capital (MCC), лидирующий национальный представитель займов 90% фирм. Его фирма была названа журналом Inc. одной из пятисот самых быстрорастущих частных компаний в Америке и он также был назван банкиром года единственной торговой ассоциацией в его индустрии. Он был назван «гуру маркетинга года» издательством Coleman Publishing, а также был чемпионом года по финансовым услугам для администрации малых бизнесов в штате Флорида и остальных 12 штатах юго-восточной части США. Посетите сайт www.504Experts.com, позвоните по телефону (866) 622-4504 или напишите на электронную почту info@mercantilecc.com для более подробной информации.

ГЛАВА 38

Как им следует общаться с Вами?

«Управляющие, которые приходят в эту компанию и остаются, предлагают решения в тот момент, когда они рассказывают о проблемах»

- Малкольм Форбс

Жалоба номер 1, которая у меня есть в отношении людей и которая у меня всегда была в отношении моих работников, а также которую я слышу от моих клиентов в отношении их работников, заключается в том, что они не могут общаться.

Данная жалоба правомочна. В общем случае, люди не имеют понятия о том, как общаться эффективно и производительно, огромное количество времени тратится попусту. Вот Вам пример: я позвонил одному CPA (публичный бухгалтер), соединился с его голосовой почтой и оставил ему сообщение, точный вид которого таков: «Мне нужно знать, когда будет закончена работа по моему налогу, связанному с Kennedy Sports Corporation», для того чтобы я смог сказать другому CPA, когда ему ожидать эту работу. Позвоните и скажите мне. Вот сообщение, которое мне оставили в ответ: «В настоящий момент я работаю с этими налогами. Позвоните мне, если у Вас есть какие-либо вопросы». Были ли у меня какие-то вопросы? Хорошо! У меня был вопрос. Тот же самый, который был, когда я позвонил первый раз, когда он мне не ответил. Арррр. И такого рода вещи происходят всё время. В моём случае я сокращаю их количество в большой степени тремя путями. Во-первых, я очень

усердно стараюсь обучить людей тому, как им следует общаться со мной. Вовторых, я с усердием стараюсь устранить из моей жизни людей, которые оказались в состоянии или не желают выучить, как общаться со мной, в той мере, как я желаю, чтобы со мной общались. В-третьих, я редко участвую в общении по телефону, подобному вышеупомянутому упражнению с этим бухгалтером, я вообще редко участвую. Я заставляю людей общаться со мной письменно по факсу, никогда по электронной почте, что заставляет их остановиться и подумать и быть со мной на одной волне. Я общаюсь с каждым одним и тем же способом.

Для Ваших целей, давайте поговорим о первом «лекарстве», обучении.

Как общаться с Вами

Когда-то у меня было 47 работников в запущенной компании с кучей проблем, в которой всё было не слава богу. Я постепенно обучал людей, которых я сохранил, не приносить мне новую проблему без одновременной выдачи мне основной информации, в которой я нуждался, чтобы принять умное обоснованное решение, плюс, по крайней мере, три возможных решения проблемы. Этот шаблон выглядел, как изображённый на рисунке 37.1.

Когда заставляете людей участвовать в процессе, похожем на этот, Вы довольно много чего достигаете. Это, прежде всего, останавливает людей от внезапного резкого вхождения в Ваш офис с криками или посылки Вам истерического несуразного послания по электронной почте, которое невозможно понять и прочитать. Во-вторых, это заставляет человека, имеющего проблему, фактически подумать о ней, прежде чем он её спихнёт её на мои плечи или на чьи-либо другие плечи. Если этих работников имеет смысл держать вокруг себя, то они придут к какому-то решению и сумеют справиться со всей проблемой сами, потратив определённый процент своего времени. В-третьих, у Вас действительно может быть интеллигентная беседа об этой проблеме и её потенциальных решениях, если Вы должны, вместо имения всегда, по крайней мере, трёх или четырёх последовательных бесед.

Мы также разработали свод правил и законов, похожий в каком-то плане на цветную систему обозначений степени опасности террористических актов, введённую департаментом безопасности страны. Если кто-то приходил с проблемой, то первой вещью, о которой я его спрашивал, был её цифровой ранг по шкале от 1 до 5. Пять означало, что жизнь на этой планете может закончиться, если не заняться немедленно решением данной проблемы. Один означало, что эта проблема досаждала и мешала Вам, но если подождать день или два, чтобы заняться ей, то вероятно это не имело бы большого значения. С течением времени до работников дошло, что они должны правильно ответить на этот вопрос. Это сократило количество чрезвычайных ситуаций, привело к тому, что они стали больше думать о проблемах, а также удержало меня от совершения самоубийства. Мне следует упомянуть, что в то время я экспериментировал с идеей «менеджмента при открытых дверях», которая очень сильно рекомендовалась в большинстве книг по менеджменту, которые я старался быстрее прочитать, когда я оказался в неожиданной ситуации вместе со всеми работниками. И если существует более глупая идея о менеджменте, то было бы интересно на неё посмотреть. Вы можете пожелать иметь стеклянную дверь в своём офисе для того, чтобы Вы могли видеть работников и они знали о том, что Вы их можете видеть, но всё же пожелаете придвинуть к двери и в самом деле тяжёлую кушетку, чтобы держать работников за дверью.

Дело не стоит в том, в какой степени хотел бы. Дело не столько в том, нравиться ли Вам эта специфическая методика, или любая другая, которую я мог использовать и порекомендовать Вам. Дело в том, что Вам нужна установленная манера, в которой Вы позволяете Вашим работникам и поставщикам общаться с Вами и которая подходит Вам наилучшим образом. У Вас может быть одна манера общения или несколько манер для разных ситуаций или для разных людей. Лишь бы она служила Вам наилучшим образом.

Считайте это как небольшое руководство с инструкциями о том, как общаться с Вами: как и в какой манере сообщать информацию боссу. Дело в том, что Вы научите этому каждого, кто должен общаться с Вами и принудить их использовать это руководство.

Но что если они не выполнят Ваши инструкции?

Шаг 1: отошлите их обратно читать это руководство и учиться, как общаться с Вами. Вы отказываетесь принимать их сообщения, если они

представлены образом, который не соблюдает установленные Вами правила в отношении общения с Вами. Вы мягко говорите: «Извините, но это представлено не таким образом, в котором я принимаю информацию. До свидания» Может быть, Вы дадите им в руки ещё одну копию Вашего небольшого руководства с инструкциями.

Ни при каких обстоятельствах – если Вы только фактически не видите пожар, горящий сзади их, в то время как они будут кричать «Огонь!» - не позволяйте им пренебрегать Вашим инструкциям. Ни разу. Никаких исключений. Пошлите их прочь. Вешайте трубки телефона на их звонки.

Шаг 2: если шаг 1 не проходит, забудьте об этом деликатным образом. Усадите их и прочитайте им закон об охране общественного спокойствия и порядка.

Шаг 3: увольняйте. Следующий. Я обещаю, что Вы останетесь с людьми, которые могут следовать Вашим указаниям, если Вы будете настаивать на этом.

Рис.37.1: Шаблон для общения о проблемах и их решениях.

Название проблемы или кризиса:_________________________________

Пять ключевых фактов, которые Вам нужно об этом знать:

1.________________________________________________________

2.________________________________________________________

3.________________________________________________________

4.________________________________________________________

5.________________________________________________________

Два возможных решения для рассмотрения:

Решение 1 ____________________________________________________

Решение 2 ____________________________________________________

ГЛАВА 39

Как проводить собрания

«Закон собраний: Существует обратное соотношение между количеством людей, присутствующих на собрании и тем, что на нём было сделано»

- Д-р Джин Лендрум, основатель пиццерии Chuck E. Cheese Pizza, автор книги «Profiles of Power and Entrepreneurial Genius»

В майском номере журнала GQ Magazine от 2007 года писатель Сесил Донахью написал следующее: «Ничто так не разрушает дух – или Вашу производительность и эффективность – как день, заполненный собраниями… истинная пытка. Плохо не только то, что уходит время впустую, но также имеется двойная пакость: каждая минута, потраченная впустую в онемляющей рассудок скуке, была также минутой, потерянной в попытках заняться разбором многочисленных пачек бумаги на моём столе» Писатель Сесил в том же номере продолжал описывать типы людей, которых часто можно найти просиживающими штаны на бесконечных собраниях, в тех организация, которые Вы называете компаниями. Ниже приведены следующие индивидуумы, некоторые из его перечня, а некоторые от меня:

•Тот, кто разглагольствует. У него есть MBA и он хочет удостовериться, чтобы Вы об этом знали. Тик-так часы идут.

•Весёлый остряк. Нет ничего плохого в том, чтобы немного повеселиться, но он считает, что собрания проводятся в комедийном клубе. Тик-так,

тик-так, камень обвязан вокруг Вашей шеи.

•Подхалимы и лизожопы. Поскольку они являются взъерошенными клонами босса с качающей головой, они представляют собой целиком и полную трату времени впустую, воздуха и бубликов с кремом. Тик-так,

тик-так. Трындец подкрался незаметно.

•Убийца. Он ещё никогда не встречался с людьми, которых бы он не ненавидел и не смог выдать 402 причины, из-за которых она не будет работать. Тик-так, пристрелите часы.

•Тот, кто всегда всё движет. Он препятствует любым решениям или резолюциям в отношении чего-либо в пользу большего числа сформированных комитетов, вопросов, переданных на рассмотрение следующих собраний и большего числа собраний для решения переданных вопросов. Тик-так, тик-так, заторы на дороге.

•Мистер Собрание. Он самый худший из всех вышеперечисленных. Он является боссом или менеджером проектов, который обожает звук собственного голоса, любит слышать, какой он гений, тайно обожает настраивать людей против друг друга, обожает избегать любую реальную работу, обожает закрывать свою задницу групповым мышлением, на которое он может потом свалить всю вину, если что-то не получилось (в то время как он берёт все похвалы и прочие почести за любое дело, которое получилось правильно), а также тот, кто всегда любит деликатесные гамбургеры. Тик-так, тик-так, продавайте Ваши акции этой компании.

Это в Ваших силах предотвратить эту херню от овладения Вашей компанией.

Лучшее собрание – просто не проводить никакого собрания вообще

Первым делом, которое можно сделать заключается в том, чтобы избегать всех этих собраний с самого начала. Имеются другие варианты для собирания входной информации и для распространения информации. Например, поставить вопрос к работникам и заставить каждого из них ответить на него по отдельности в письменном виде, является тем обстоятельством, которое заставит работником задуматься; предотвратит эмоции, связанные с межличностными конфликтами; устранит всё время, затрачиваемое на разглагольствование, рассказывание шуточек; а также даст Вам нечто, что Вы можете потихоньку обдумать, скажем, в то время, когда едите на машине домой или сидите с баночкой пива. Улучшает производительность любого.

Если Вы не можете устранить проведение собраний, рассмотрите возможность сократить число людей, которые будут на нём присутствовать. Не каждому человеку, который может предложить свои две копейки, или просто ему нужно знать, что там происходит, нужно быть на этом собрании. Некоторые могут внести вклад в собрание предварительно в письменном виде. Некоторых можно проинформировать постфактум.

Если Вы кормите их, то они возможно придут

Вторая вещь, которую нужно сделать: прекратите их кормить во время собрания. Один консультант и я любили присоединяться к одной компании на длительных собраниях по мозговым штормам по их новым продуктам, потому что еда на них была просто изумительна. По прибытии на эти собрания мы находили по пять разных видов булочек, цветные сырые мысы, бублики с кремом, фрукты, а также импортные сыры и только через пару часов ланч! Если бы этот мужик добавил массаж, причём с массажем плеч, то мы всё же были бы там. Конечно, нам всё равно платили бы наши большого размера ежедневные гонорары. Но для работников той компании это было иссушающим душу, отупляющим рассудок, всё в точности, как тот писатель из журнала GQ описывал это. Эффективно работающие люди ненавидят эти вещи.