Проблемная ситуация "Мастерская КРIW"

Компания и производственный потенциал

Кай Петерсен (KП) является владельцем компании KPIW. KП открыл свой механический цех 20 лет назад в небольшом помещении. Первоначально он производил вентиляцион­ные каналы для большой датской компании, которая производила машины для распыли­тельной сушки. 10 лет назад KП переехал в более крупный завод. В компании работало 20 человек, 16 из которых были задействованы на производстве.

Структурно компания подразделялась на слесарную мастерскую, механический цех и малярную мастерскую.

В слесарном цехе имелось первоклассное оборудование для сварки, с помощью которого можно было сваривать даже нержавеющую сталь. В компании также был формовочный пресс, листопрокатные станки, сортовой прокатный стан и станки подогревающего пла­мени для кислородной резки. Компания сама делала для себя чертежи. Этап кислородной резки с помощью подогревающего пламени размещался у субподрядчиков.

Механический цех был оборудован станком с ЧПУ типа CNC- токарный станок с число­вым программным управлением (на нем было выгодно изготавливать даже малые партии товара!), и другими токарными, сверловочными и фрезеровочными станками.

В малярной мастерской выполнялись наружные работы – обезжиривание, грунтование и нанесение краски распылителем на оцинкованные электролитическим способом листы.

В секторе черной металлургии немного компаний подобного размера обладают такими обширными производственными возможностями (слесарная мастерская, механический цех и малярная мастерская).

В настоящее время в компании появились избыточные производственные мощности, особенно в сфере гальванических покрытий, а также возникли простои у токарных стан­ков с числовым программным управлением в рабочее время (с понедельника по пятницу, 8.00 – 16.00).

Потребители и Продукты

У KП было 10-15 постоянных клиентов, причем 40% продукции приходилось на долю самого крупного клиента. 80% всей продукции приходилось на 4 крупнейших заказчи­ков.

Несколько лет назад крупнейший покупатель KП решил производить свои собственные вентиляционные каналы, и на сегодняшний день KП зависит, главным образом, от раз­личных видов подрядных работ, основанных на чертежах заказчика – изготовление ин­струментов, печей для сушки с вытяжкой для малярных мастерских. Основным продук­том сейчас являются инструменты для обслуживания крупных дизельных двигателей, поставляемых на датские верфи. Инструмент, как правило, устанавливался на панели и размещался в моторном отделении на корабле. KП изготавливал как инструменты, так и панель.

Иногда происходило так, что объем продаж клиента падал, и это негативно сказывалось на финансовых результатах KП. Однажды один датский клиент KП был поглощен итальянской компанией, и новые владельцы переключились на итальянских поставщи­ков.

Новые клиенты приходили, в основном, по рекомендации старых заказчиков KП с за­просом у KП сметы затрат. Обычно 3 оферты из 5 заказчиком принимались. В прошлом году один шведский судостроительный завод заключил контракт с KП по рекомендации датского судостроительного завода. KП начал поставки инструментов в Швецию.

Хотя клиенты, несомненно, обращали внимание на цену, KП полагал, что старые клиен­ты доверяют ему, иногда делая заказы без четкой сметы.

”Когда мы делаем оферту, клиент может рассчитывать на предложенную цену в течение целого года. Он знает, что качество товара всегда будет на уровне, потому что у нас хо­роший персонал и хорошее оборудование. Он также знает, что заказанный товар будет доставлен в намеченный срок. Мы не вынуждены зависеть от других субпоставщиков”, говорил KП.

Организация и Менеджмент

KП самостоятельно занимался общими вопросами управления компании. Именно он и разрабатывал смету затрат. Он использовал простую систему подсчета – оценивал стои­мость материала, оборудования, рабочих часов и добавлял 15-25% сверху, чтобы по­крыть административные расходы и обеспечить прибыль. Он обладал таким большим опытом в этой сфере, что, по его словам, «никогда не терял деньги в работе». Его замес­титель НК осуществлял оперативное руководство мастерской, занимался технической стороной дела и замещал KП в его отсутствие. В офисе так же работали две женщины, которые говорили по-датски и немного по-английски.

Финансы

Оборот компании с каждым годом в течение последних 3 лет постепенно возрастал. От­чет о прибылях и убытках за последний год, который можно назвать типичным, выгля­дит следующим образом:

Чистый объем продаж $США 2,000,000.00 (для удобства все суммы в $США) Переменные издержки на единицу продукции:

Материалы 1,000,000.00

Трудовые ресурсы 500,000.00

Станки 200,000.00

Итого переменных издержек 1,700,000.00

Маржинальная прибыль 300,000.00

Административные издержки:

Зарплата KP: 50,000.00

Зарплата персонала: 150,000.00

Сбыт и маркетинг 2,000.00

Прочее 50,000.00

Итого административных издержек 252,000.00

Прибыль до выплаты налогов 48.000.00

Большинство клиентов платили через 30 дней после выполнения работ, и KП был вполне удовлетворен эффективностью компании и ее финансовым положением.

После проведения успешных продаж в Швеции KП пришел к выводу, что не нужно бо­яться экспорта. ”Это почти так же легко, как продавать в Дании. Мы получаем чертежи из Швеции и выполняем работу. Затем мы связываемся с экспедитором, который зани­мается перевозкой товара. Мы посылаем счет-фактуру в датских кронах по условиям по­ставки «франко-завод» и получаем деньги через 30 дней”.

От некоторых клиентов KП слышал о потенциальных клиентах в Финляндии, которые поставляли свою продукцию в Россию. KП планирует нанести визиты этим клиентам в Финляндии и рассказать им о своих инструментах. KП составил 20 комплектов брошюр о компании и ее станках. Текст брошюр был составлен на датском языке, KП приклеил фотографии. В следующем году KП планирует посетить потенциальных клиентов в Рос­сии.

Задание:

1. Проделайте экспортную экспресс-диагностику компании KPIW (используйте во­просник для оценки экспортного потенциала компании).

2. На основании результатов диагностики предложите руководству компании KPIW свои рекомендации.

Вопросник для оценки экспортного потенциала компании

Параметр оценки	Выс. 4		Хор. 3		Неуд. 2		Низк. 1
1.Управление и организация
1.1. Долгосрочное ориентирование на экспорт
1.2. Международное направление инвестици­онной деятельности компании
1.3. Опыт управленческого персонала в сфере международного бизнеса
1.4. Рыночное ориентирование управленческо­го персонала
1.5. Знание иностранных языков: менеджеры по продажам (список языков …………………)
1.6. Знание иностранных языков: администра­тивный состав, напр. секретарь, бухгалтерия, обслуживание (список языков ………………..)
1.7. Способность вести документацию по экспорту, освоить процедуры ВЭД
Итоговая оценка и комментарии
2. Продукт и производство
2.1. Степень прогрессивности технологии производства
2.2. Превосходство над конкурентами по тех­ническим / функциональным / дизайнерским характеристикам товара
2.3. Объем полезной мощности производства
2.4. Гибкость системы производства
2.5. Эффективность управления качеством
2.6. Наличие трудностей при снабжении про­изводства сырьем, другими материалами и де­талями
2.7. Уровень НИОКР
Итоговая оценка и комментарии
3.Финансовые ресурсы
3.1. Рост оборота за последние 2 года
3.2. Рост чистого дохода за последние 2 года
3.3. Наличие капитала для первоначальных вложений в развитие экспортной деятельности
3.4. Возможность ждать, по крайней мере, 2 года, прежде чем будет получена прибыль
Итоговая оценка и комментарии

4.Продажи и маркетинг
4.1. Доля рынка на соответствующем сегменте внутреннего рынка
4.2. Возможность продавать больше на внут­реннем рынке
4.3. Другие элементы продаж (уникальные элементы продаж USP) за исключением Цены
4.4. Наличие каталогов/брошюр
4.5. Соблюдение установленных сроков по­ставки
4.6. Желание / способность проводить обуче­ние иностранных клиентов
4.7. Желание / способность обеспечивать сер­висное обслуживание на экспортном рынке
Итоговая оценка и комментарии
Итоговая оценка (максимум 100 баллов):
Выводы и рекомендации