Сравнительные характеристики видов организационных структур

Тип

организационной

структуры

Основные

характеристики

Преимущества

Ограничения

Область и условия

применения

Линейно-

функциональная

Специализация управленческих

функций: линейное и

функциональное руководство.

Линейные руководители несут

ответственность за деятельность

всего управляемого ими

объекта, функциональные

руководители координируют,

контролируют и отвечают за

результаты выполнения только

одной определенной функции

• высокая компетентность функциональных

руководителей

• распределение ресурсов

• улучшение координации

• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков

• адаптация к диверсификации производства

• формализация и стандартизация процессов

• высокий уровень использования мощностей

• разобщенность функциональных подразделений, сосредоточенность на решении задач только своего подразделения

• ответственность за общие результаты только на высшем уровне

• проблемы межфункциональной координации

• чрезмерная централизация

• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований

• проблемы реагирования на изменения рынка

• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций

• средние и крупные организации с численностью 500-3000 человек

• эффективны при повторя ющихся, стандартных процедурах, при массовом или крупносерийном производстве

Линейно-штабная

Линейно-функциональная

структура управления,

дополненная штабным

органом.

Штабная структура

выполняет консультационную

роль при постановке и

реализации конкретной

проблемы, задачи.

• Эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;

• оперативность решений.

• нарушение принципа единоначалия;

• сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

• возникновение в коллективе социально-психологических проблем;

• преобладание организационно-распорядительных методов

• управления над экономическими

Ликвидация последствий

или предотвращение

стихийных бедствий,

аварий, катастроф.

Освоение новой

продукции, новой

технологии, не

традиционной для

предприятия.

Решение внезапно

возникшей неординарной

задачи и

необходимостью

разработки ответной

реакции.

Дивизиональная

Результат департамезации

(группировки схожих работ) по

конечному результату: продукт,

потребитель или рынок.

Подразделения-дивизионы

(стратегические бизнес-

подразделения СБП) имеют

значительную производственно-

хозяйственную

самостоятельность при

отсутствии статуса юридических

лиц.

• Усиление межфункциональной координации по продукту, рынку и т.п.;

• экономия на размерах при продуктовой специализации;

• быстрая реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;

• возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

• введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;

• дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и рост управленческих затрат;

• сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;

• усложнение централизованной координации между СБП,

• каждый из которых имеет свою стратегию развития.

Многопродуктовое

производство, слабо

подверженное

колебаниям рыночной

конъюнктуры и мало

зависимое от

технологических

нововведений;

многонациональные

компании, где

территориальная

разобщенность

вынуждает

автономизировать

отделения.

Матричная

Линейно-функциональная

структура, которая

дополняется структурами

программного управления.

Многообразие матричных

структур: управление по

проекту, временные целевые

группы, постоянные

комплексные группы.

Матричная структура построена

по принципу одновременного

управления, как по горизонтали,

так и по вертикали.

• Эффективное использование производственного и кадрового потенциала;

• Оптимизация деятельности коллективов;

• Возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач;

• гибкость и адаптивность.

• необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;

• сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

• необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

• чрезвычайно высокая дороговизна структур

Необходимость освоения

ряда новых технически

сложных, наукоемких

изделий в сжатые сроки;

внедрение

технологических

новшеств и быстрое

реагирование на

конъюнктурные

колебания рынка;

венчурный бизнес.