Тематика семинаров

по курсу

МЕНЕДЖМЕНТ

Семинар 1-2. СИСТЕМА ГРЕЙДОВ позволяет выстроить все должности и профессии компании в строгой иерархии по единым критериям и в соответствии со степенью значимости для бизнеса. В этом главное преимущество системы перед тарифными сетками. Поэтому все чаще при необходимости определения правил и механизмов оплаты компании выбирают грейдирование.

«ГРЕЙД» произошло от англ. grade – «располагать по степеням, ранжировать».

Впервые этот термин употребил американский эксперт в области консалтинга Эдуард Н. Хэй. В начале 60-х прошлого века он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. Система грейдов - это шкала уровней должностей, принятых в компании. Каждая организация выстраивает ее самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело. То есть, это система позиционных должностей, при внедрении которой работодатели платят сотрудникам за результат труда. Система оплаты, сочетающая в себе широкий диапазон размеров заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням.

Группа компаний «Связьинвест» – это один из крупнейших телекоммуникационных холдингов в Европе. Его структурную основу составляют семь межрегиональных компаний (МРК), охватывающих практически всю территорию России. После реструктуризации в 2002–2003 гг. каждая МРК стала объединять от 5 до 20 самостоятельных компаний электросвязи. Неудивительно, что в такой ситуации система оплаты в них потребовала унификации. Толчком к «наведению порядка» послужило внедрение единой корпоративной информационной системы.

В 2005 г. в «Связьинвесте» было принято решение о формировании системы оплаты и стимулирования труда, включавшей, в частности, систему грейдов. Процесс ее построения был разделен на несколько стандартных этапов:

1.Предварительное планирование системы для учета особенностей компании и апробация методики формирования системы грейдов.

2.Описание и оценка рабочих мест компании.

3.Формирование структуры оплаты по системе грейдов.

4.Создание и внедрение базы для администрирования системы.

ЭТАП 1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ И АПРОБАЦИЯ МЕТОДИКИ ЕЕ ФОРМИРОВАНИЯ

В первую очередь планируются масштабы грейдирования – будет ли оно охватывать всю вертикаль иерархии (от генерального директора до уборщицы) и все функциональные направления (от продавца до аккомпаниатора детского сада). Исходя из этого, определяется приблизительное количество типовых должностей и профессий, которые в дальнейшем будут включены в систему грейдов.

Под масштаб и состав выборки подбираются остальные параметры и метод построения системы грейдов. Поэтому если изначально не включить в нее какие-либо группы персонала, то в дальнейшем это сделать будет проблемно из-за отсутствия их характеристик.

Объем грейдируемых должностей (профессий) и степень централизации управления в компании обусловливают метод, которым будет производиться построение системы грейдов.

Оценка должностей и профессий осуществляется четырьмя основными методами:

Метод РАНЖИРОВАНИЯ

Самый простой и не требующий значительных затрат времени.

Ранжирование проводится по всем функциям должности в целом

Используется, как правило, один фактор, например, сложность работ. Осуществляется с помощью экспертов: каждый из них проводит ранжирование индивидуально, затем выводится средний результат. Однако применим метод только в небольших компаниях (до 100 типовых должностей). Оценка экспертами делает систему зависимой от их авторитета и в целом не слишком прозрачной.

Метод ФАКТОРНОГО СРАВНЕНИЯ

По сути, усовершенствованный количественный метод ранжирования.

Определяется несколько компенсируемых факторов, ранжирование производится по каждому их них отдельно. Оценка проводится с помощью экспертов. Затем результаты суммируются и выводится общий рейтинг труда.

Метод, в сравнении с предыдущим, обеспечивает более высокую точность. Однако слишком трудоемок и в той же степени, что и метод ранжирования, субьективен.

Метод КЛАССИФИКАЦИИ

В первую очередь определяются критерии классификации. Виды труда разбиваются на категории (основная, вспомогательная, сервисная, административная деятельность) и подкатегории (по должностям). В рамках каждой из них формируются классы должностей на основании общих характеристик – факторов классификации. Классификатор строится для уже созданной системы грейдов. При появлении новых должностных единиц отнесение к грейдам осуществляется с помощью классификатора. Метод прост в применении и экономичен. Но требует наличия уже сформированной системы грейдов. И имеет довольно высокую долю субъективности в оценке.

Метод БАЛЛЬНОЙ ОЦЕНКИ

Это количественный метод оценки труда. Определяется несколько компенсируемых факторов, и выделяются уровни их выраженности. Каждому уровню присваивается определенное число баллов. Для получения общей оценки баллы умножаются на веса факторов и складываются. Диапазоны баллов устанавливают границы грейдов. Метод позволяет получить точные и объективные результаты оценки. Однако достаточно трудоемок, поэтому применяется только в крупных компаниях, которые могут выделить соответствующие ресурсы.

Во всех методах (за исключением метода ранжирования) определяются компенсируемые факторы и шкалы уровней их выраженности.

КОМПЕНСИРУЕМЫЕ факторы – характеристики должностей (профессий), выделяемые и оцениваемые компанией, которые помогают ей следовать выбранной стратегии и выполнять поставленные задачи. Если какая-то из характеристик будет пропущена, все работники компании, обладающие ей, окажутся на низовых уровнях иерархии. И наоборот, лишнее незаслуженно повысит значимость отдельных сотрудников. Именно поэтому так необходима апробация методики и компенсируемых факторов для конкретного предприятия: только в ходе пробного описания и оценки ограниченной пилотной выборки должностей организации по полученным результатам можно проверить полноту перечня компенсируемых факторов, а также размерность их шкал.

В «Связьинвесте» использовался следующий набор компенсируемых факторов, отраженный в документе «Унифицированная система грейдов»: образование и опыт; масштаб управления и ответственности; цена ошибки; решение задач; тип коммуникаций; степень влияния. Перед апробацией в перечень был включен фактор «Физические нагрузки» (в «Связьинвесте» у значительной части персонала рабочие профессии). Шкала уровней выраженности фактора (числовые значения, по которым профессия относится к грейду) представлена в табл. 1.

Таблица 1. Шкала компенсируемого фактора «Физические нагрузки»
Уровень	Описание уровня выраженности фактора
5	Продолжительные физические нагрузки, в частности постоянное передвижение с переноской значительных (более 10 кг) тяжестей
4	Работы, связанные с систематическим физическим напряжением, в частности, передвижением на значительные расстояния или непродолжительной переноской значительных тяжестей
3	Работы, требующие постоянной ходьбы, физического напряжения, переноски нетяжелых грузов на небольшие расстояния
2	Работы, выполняемые на протяжении длительного времени в напряженной позе, а также связанные с ходьбой на небольшие расстояния или с постоянным физическим напряжением
1	Работы, не требующие систематического физического напряжения

После апробации стало понятно, что применение этого фактора неоправданно «поднимает» в системе грейдов многие группы профессий. Например, электромонтеров. Дело в том, что работы на открытом воздухе и передвижение тяжестей уже оплачивается электромонтерам надбавкой, не относящейся к системе грейдов (она отражает работу в нестандартных условиях и не всегда носит постоянный характер). Система была скорректирована: фактор исключен из общего списка, и проблема двойного счета по этой и другим профессиям устранена.

ЭТАП 2. ОПИСАНИЕ И ОЦЕНКА РАБОЧИХ МЕСТ КОМПАНИИ

Описание рабочих мест заключается в заполнении экспертами «Бланка описания рабочего места» (функции, обязанности, полномочия). Структура ответов достаточно жестко задается логикой компенсируемых факторов (см. табл. 2).

Участие в принятии решений Рабочее место включено в процесс принятия решений и работник несет ответственность за:
Варианты ответа	Комментарии к ответу
Согласование решения со всеми заинтересованными сторонами	Участие в принятии решений – уровень полномочий, делегированных оцениваемому рабочему месту в принятии управленческих решений. Отвечая на данный вопрос, необходимо определить выполнение всех условий: 1.Решаются ли в рамках основных функций на описываемом рабочем месте задачи, влияющие на формирование и принятие управленческих решений в подразделении МРК? 2.Возложена ли на работника, занимающего описываемое рабочее место, ответственность за его вклад в формирование и принятие управленческих решений? В случае отрицательного ответа на эти вопросы следует выбрать вариант: «Не предполагается участие в принятии решений»

Оценка рабочих мест представляет собой анализ полученных описаний, результатом которого является построение в иерархию должностей компании.

Следует особо отметить различие между сотрудником и его рабочим местом. Последнее – это понятие, стандартное для системы грейдов.

Рабочее место – это не человек, а функции, которые он выполняет. Таким образом, описывать следует стандартные функции рабочего места: бухгалтер ведет учет денежных средств (в рублях и иностранной валюте) и занимается расчетом средств на неотложные нужды. Именно эти функции и оцениваются, а не умение конкретного сотрудника на этой позиции разбираться в компьютерах и его желание по доброй воле создавать для компании программу для бухгалтерского учета. Если описать, а затем оценить подобный случай как типовой для рабочего места бухгалтера, это придаст ему дополнительный вес, и данный сотрудник, а также все бухгалтеры компании из-за такого неверного описания будут получать более высокую заработную плату. При этом если два бухгалтера занимаются принципиально разными по сложности и характеру задачами (например, заполнением стандартных форм документов и подготовкой годовой отчетности), то их обязанности, несмотря на одинаковые названия должностей, признаются разными рабочими местами и могут быть отнесены к разным грейдам.

Другая проблема – субъективизм экспертов. В их качестве не могут выступать сотрудники служб персонала, т. к. основное условие назначения эксперта – непосредственная деятельность на описываемом рабочем месте. Ведь для описания необходима информация, которую невозможно почерпнуть из кадровой или любой другой документации (которая к тому же часто не отражает реального положения дел. В качестве экспертов чаще всего выступают линейные руководители. А они не являются специалистами по грейдированию и другим вопросам управления персоналом и часто имеют принципиально разные точки зрения.

В рамках даже одной компании такие понятия, как «продукт», «бюджет», «бизнес-единица», «влияние», «ответственность» и т. д., в разных подразделениях и на разных уровнях иерархии могут пониматься неодинаково. Без предварительной договоренности о терминах это может существенно исказить описание. Тогда, к примеру, рабочее место «менеджера столовой» будет «оказывать влияние» на деятельность корпорации в целом.

Чтобы преодолеть эту проблему, необходимо выбрать минимальное количество экспертов (при условии, что они непосредственно связаны с описываемыми рабочими местами), и с каждым из них провести индивидуальное обучение применению методики описания и характеристик компенсируемых факторов.

Перед тем как перейти к оценке, нужно исключить из дальнейшего анализа все описания, разительно отличающиеся от остальных по результатам (чаще всего из-за субъективности эксперта). Например, объем коммуникаций до 75 % рабочего времени у мойщика посуды. Однако следует быть осторожным, потому что подобные описания могут характеризовать уникальные рабочие места.

По завершении описания можно переходить к оценке рабочих мест. При этом могут быть использованы разные способы оценки, которые зависят от выбранного метода грейдирования (ранжирования, классификации, балльной оценки или сравнения).

В «Связьинвесте» для описания и оценки рабочих мест был выбран балльный метод, работы производились в следующей последовательности:

1. Словесные описания рабочих мест приведены в цифровой вид. Для каждого рабочего места выделены его уровни выраженности из шкал компенсируемых факторов.

2. Для каждого фактора с помощью методов статистического анализа подобраны веса.

3. Умноженные на значения весов уровни выраженности компенсируемых факторов в сумме дали итоговый балл для каждого рабочего места, что позволило выстроить их в единую иерархию.

4. Указанная иерархия была представлена экспертам – сотрудникам служб персонала, которые внесли коррективы в распределение отдельных рабочих мест в иерархии.

5. Проведена «донастройка» весов, которая позволила внести принятые изменения.

Следует отметить, что определение весов, – самая сложная часть построения иерархии при применении балльной оценки, может производиться двумя способами:

математически, что позволяет беспристрастно оценить результаты описания, выявить и закрепить исторически сложившиеся в компании методы оплаты;

с помощью оценки экспертов, которые, с одной стороны, достаточно хорошо знают функции всех рабочих мест компании, а с другой, имеют единую позицию в области их оплаты.

Вторая ситуация возможна только в небольших фирмах с высокой степенью централизации управления. Можно совместить эти два способа, т. к. чистый математический анализ, хотя и дает общую верную тенденцию, оставляет возможность для отнесения к грейдам отдельных рабочих мест. Для этих случаев сложно переоценить мнение экспертов, которые, глядя на уже сформированную иерархию, могут указать на отдельные явные сдвиги.

При этом определение весов, если оно проводится математически, связано с рядом сложностей по обработке и подсчету данных, поэтому на этом этапе лучше всего обратиться к профессиональным математикам, т. к. любая ошибка при подсчете будет впоследствии влиять на расчет заработной платы каждого сотрудника компании. Например, неправильно определенный вес компенсируемого фактора даже в третьем знаке после запятой может изменить грейд до 12 % рабочих мест, а значит, в разы увеличить или уменьшить их вилки заработной платы.

ЭТАП 3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ ОПЛАТЫ В СИСТЕМЕ ГРЕЙДОВ

Определяются вилки и структура заработной платы для каждого грейда. Следует отметить, что оплата труда по системе грейдов – это не только оклады, но и:

заработная плата по тарифным ставкам;

заработная плата по сдельным расценкам (например, доля прибыли, выручки от продажи продукции);

все виды регулярных выплат стимулирующего характера, установленные для конкретного рабочего места;

доплаты и надбавки, установленные для сотрудника на рабочем месте, за исключением выплат, связанных с особыми условиями труда, социальными льготами, компенсациями и т. д.

Только сравнение всех перечисленных выплат позволит корректно сравнить рабочие места и установить для них одинаковые коридоры заработной платы. При сравнении таких должностей, как продавец (40 % оклада и 60 % премии) и экономист (90 и 10 % соответственно), очевидна существенная разница в окладах, хотя у них одинаковый размер зарплаты, и по значимости для компании они отнесены к одному грейду.

На этапе формирования системы оплаты существующие зарплаты рабочих мест, распределенных по грейдам, ложатся в основу кривой срединных точек будущей системы.

Основная трудность на данном этапе – выбор способа подсчета данных. Дело в том, что математических методов построения кривой множество, а неправильный выбор повлечет неверные решения в области оплаты целых групп сотрудников компании. Единственный выход из сложившейся ситуации – анализ фактически сложившейся политики компании в области оплаты и ситуации на рынке труда.

В «Связьинвесте» кривая заработных плат выбиралась из кривых, построенных по средним арифметическим и медиане, как наиболее соответствующих политике компании. Анализ показал, что организация платит чуть выше рынка, а кривая по средним значениям не отражает основных тенденций рынка в отношении основных групп рабочих мест, и для формирования вилок заработных плат в грейдах была выбрана кривая по медианам.

Таким образом, наиболее правильным из всех возможных будет решение, максимально отвечающее политике компании и тенденциям рынка труда.

ЭТАП 4. ВНЕДРЕНИЕ И СОЗДАНИЕ БАЗЫ ДЛЯ АДМИНИСТРИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ

Внедрение системы грейдов предполагает все стандартные шаги по изменению существенных условий труда: издание приказов, ознакомление сотрудников за два месяца, введение нового штатного расписания и т. д.

Заработная плата большей части персонала не потребует изменений. Однако, как правило, в таких случаях для 10 % рабочих мест корректировка необходима. Если зарплата сотрудника ниже минимальной границы, установленной для грейда, то ее следует увеличить. В основном это делается постепенно, т. к. изменения для отдельных работников могут быть существенными.

Сложнее с теми, чья заработная плата превышает границы грейда. Это могут быть уникальные специалисты с нетиповыми условиями трудовых договоров. В таком случае верным решением может стать исключение этих сотрудников из системы грейдов. Если подобное превышение вызвано явной диспропорцией в оплате, это можно исправить несколькими путями:

уменьшить долю переменной части зарплаты (если есть возможность);

«заморозить» и не индексировать зарплату сотрудника в течение нескольких лет.

Важно понимать, что независимо от избранного пути решения, переход на систему грейдов займет от 1 до 3 лет. К тому же нововведение потребует дальнейшего администрирования. Только гибкая система, позволяющая корректировать ее в соответствии с изменениями в стратегии компании и на рынке труда, представляет собой действительно работающий механизм.

Необходимо выделить время и ресурсы на подготовку документов (максимально простых), регламентирующих функционирование и администрирование системы грейдов, а также обучить сотрудников служб персонала, которые будут ее использовать. Система грейдов, если она включает более 100 рабочих мест, потребует одного или нескольких специалистов для управления и поддержания ее в работоспособном состоянии.

При соблюдении всех вышеперечисленных условий, продуманное решение, отвечающее целям и возможностям компании, станет действительно эффективным механизмом анализа зарплаты. Система грейдов обеспечит одинаковое и простое для восприятия представление об уровнях значимости различных рабочих мест для всех сотрудников компании. А также позволит вести учет соотношения в оплате, сложившегося на рынке труда, и предоставит возможность адекватно реагировать на изменение долгосрочных тенденций.

Вопросы к информационному материалу «Система Грейдов»

1) Применение какого метода оценки должностей и профессий в системе грейдов Вы считаете наиболее целесообразным? Обоснуйте свой ответ.

2) Кто, по-вашему мнению может выступать в качестве экспертов при применении системы грейдов? Почему?

3) Следует ли учитывать льготы и компенсации, предоставляемые отдельным категориям работников трудовым законодательством Российской Федерации при построении системы грейдов? Почему?

4) Насколько грейд гуманен по отношению к работнику? Обоснуйте свой ответ.

5) Ваши предложения вариантов превращения системы грейдов в более гуманную.

6) Можно ли адаптировать систему грейдов к современной российской действительности? Почему – да, почему – нет.

7) Повлияет ли внедрение системы грейдов на эффективность труда на конкретном российском предприятии? Мотивируйте свой ответ.

8) Каковы, на Ваш взгляд, затраты ресурсов на внедрение системы грейдов на конкретном предприятии? Составьте перечень таких затрат и мотивируйте их включение в список.

9) Велика ли ошибка внедрения системы грейдов на российском предприятии по причине экспертной оценки? Почему – да, почему – нет?

10) Хотели бы Вы работать по системе грейдов? Почему?

11) Можно ли эту систему применить при оценке труда творческих (уникальных) специалистов? Почему – да, почему – нет?

12) На предприятиях какой формы управления и организации производства можно применить данную систему? Обоснуйте свой ответ.

13) Возможно ли использование при внедрении системы грейдов аутсорсинга¹ и (или) аутстаффинга²? Почему – да, почему – нет?

Семинар 3. КОММУНИКАЦИИ

Проблемы, выносимые на семинар:

1. Процесс коммуникации и эффективность менеджмента.

2. Процесс коммуникации.

3. Межличностные коммуникации.

4. Организационные коммуникации.

Презентации: длительность не более 5-7 минут. Выбор темы согласовать со старостой или ответственным в группе за проведение семинаров по менеджменту. Группа готовит на занятие ВСЕ обозначенные ниже темы.

2. Коммуникационные стили

3. Невербальная коммуникация

4. Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджера.

5. Социальная ориентация современного менеджмента.

6. Коммуникации в современной фирме: сущность, элементы, этапы.

1. Коммуникационные сети

7. Процесс коммуникации и эффективность деятельности организации: взаимосвязь или антагонизмы?

8. Межличностные коммуникации: пути улучшения системы коммуникаций в современной фирме.

9. Организационные коммуникации: трудности развития коммуникаций в современной фирме.

10. Коммуникация или реклама? Сходства или различия?

11. Моббинг: коммуникация или унижение?

12. Больничный, если вы не больны (с точки зрения Трудового Кодекса РФ, Уголовного Кодекса и др. нормативно-правовых актов РФ).

13. Семантика и ее значение для менеджера нового типа.

14. Невербальные коммуникации и умение их распознать.

Литература:

Барретт Дж. Карьера: способности и выбор: Тесты / Дж. Барретт; Пер. с англ. Ю.Р.Соколова. – М.: 2003. – 204 с.

Витале Дж. Гипнотические рекламные тексты: как искушать и убеждать клиентов одними словами / Дж. Витале; [пер. с англ.]. – М.: 2009. – 272 c.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. – М.: 2004. – 528 с. – Гл.9.

Иванова К.А. Копирайт: секреты составления рекламных и PR-текстов. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – 160 с.

Колодей Криста. Моббинг. Психотеррор на рабочем месте и методы его преодоления / Пер. с нем. – Х.: 2007. – 368 с.

Любимов А. НЛП: мастерство коммуникации. 2-е издание, переработанное. – СПБ.: 2003. – 224 с.

Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: 2008. – 672 с. – Гл.6.

Моббинг. http://medportal.ru/enc/psychology/businesspsychology/11/; http://emigration.russie.ru/news/8/9352_1.html/; http://www.newwoman.ru/polina_gaverdovskaya.html/; http://psyfactor.org/lib/mobbing.htm/.

Эйхерд Д. НЛП в бизнесе и менеджменте. М.: 2001. – 176 с.

Трудовой Кодекс РФ.

Уголовный Кодекс РФ.

Гражданский кодекс РФ.

Упражнения:

1. Чего точно не надо делать, устроившись в компанию своей мечты

Первый день на новой работе – это всегда стресс. Страшно не так посмотреть, не тому улыбнуться, неправильно понять первое задание. Да и просто страшно. А стресс, как известно, часто влечет за собой не совсем адекватное поведение. Office Life составил топ-5 моделей поведения, к которым не стоит прибегать в первый рабочий день.

Неукротимый гонщик

Ошибку можно совершить, ещё не переступив порог своего нового офиса. Будьте аккуратнее, подъезжая к рабочей парковке. Никогда не знаешь, кто едет в автомобиле, который вам понадобилось срочно подрезать. «Один парень, подъезжая к месту новой работы, подрезал другой автомобиль и сделал в адрес водителя неприличный жест. А он оказался его новым начальником», – рассказывает менеджер бухгалтерской компании Алексей. В итоге, бедному молодому человеку пришлось заглаживать вину упорным трудом. Кстати, излишняя трудолюбивость  тоже может стать ошибкой.

Трудолюбивая пчелка

Расслабьтесь. Никто не ожидает, что вы с первого же дня начнете творить чудеса. Не создавайте сами же себе лишний стресс. Пусть вещи идут свои чередом. Лишняя инициатива может раздражать ваших новых коллег. А уж предложения по нововведениям могут банально вызвать смех у вас за спиной.  «На то, чтобы полностью освоиться, может уйти до трех месяцев. Не стоит пытаться вместить их в один рабочий день», – советует читателям Times глава HR-отдела автомобильной компании Донна Миллер.

Неуместные вопросы

Вполне нормально задавать вопросы о компании, но следите за тем, какое впечатление вы производите. Вот несколько неудачных вопросов нового сотрудника из практики руководителя консалтинговой компании Елены. «Могу я взять неограниченный по времени отпуск за свой счет?», «Как быстро я получу повышение?»,  «Какова продолжительность отпуска по болезни?», или «А почему заявку об увольнении надо подавать так заблаговременно?»

«Он что, уже планирует увольняться?!?» – удивляется Елена. В такой ситуации можно посоветовать лишь одно: не задавайте вопросов, которые указывают на ваш недостаточный интерес к работе.

Судный день

Работодатели особенно не любят, когда новый сотрудник сравнивает все, что ему встречается на новом месте, со своей старой работой. В общем, не стоит все время говорить: «На моей бывшей работе делали так-то и так-то». Особенно, если твоя бывшая работа – молокозавод, а новая – инжиниринговая компания.

Маменькин сынок

Ну, и напоследок самое забавное: однажды, новый менеджер по продажам в телекоммуникационной компании явился на работу... с мамой! Она сопровождала его до дверей офиса, а в обед принесла горячий супчик. Смешки коллег за спиной и прозвище «маменькин сынок» удалось прекратить лишь тогда, когда мамин фартук перестал появляться рядом с офисом сына. А сам сын начал преуспевать в продажах. Но это уже история из серии «невозможно, но было».

А какие ошибки в первый рабочий день совершали вы?

2. Как получить больничный, если вы не больны (Вредные советы для офисных сотрудников)

Дополнительные материалы:

- За подделку больничного медсестра получила срок http://www.rb.ru/inform/80147.html

- Порядок выдачи медицинскими организациями листков нетрудоспособности http://www.rb.ru/inform/80157.html

- Порядок оплаты больничных листов http://www.rb.ru/inform/80167.htm

- Как обстоят дела с больничным покрытием в Великобритании http://www.rb.ru/office/liveoffice/liveoffice/2008/04/22/223222.html

- Как бороться с бессонницей http://www.rb.ru/inform/79667.html

- Сколько дней в году можно находиться на больничном? http://www.garant.ru/consult/work_law/215870/

- Как компании заботятся о здоровье менеджеров http://www.rb.ru/inform/79677.html

«Каждое утро просыпаюсь, с надеждой прислушиваясь к организму: вдруг заболела? – делилась со мной зимой подруга. – И нет. Хоть чуть-чуть бы горло запершило». Когда зима, серость, снег, вылезать из дома совсем не хочется. Когда лето и солнце – вместо офиса хочется гулять. Когда долго и много работаешь, в какой-то момент хочется забиться в угол, чтобы тебя никто не трогал. А когда выходишь из отпуска – хотя бы денек еще отдохнуть, чтобы прийти в себя после перелета. Да мало ли еще причин взять больничный, когда не болен, но очень надо.

Способов, как и причин, сделать это тоже множество. Так, существует огромное количество фирм, промышляющих именно этим – подделкой больничных листов. Достаточно лишь набрать в любой поисковой системе слово «больничный», и их список у вас перед глазами. Подчеркну, однако, что такой способ является преступным. В прямом смысле слова: подделка государственных документов является уголовным преступлением. И медицинские работники, зарабатывающие себе на жизнь, в том числе и этим, могут получить от 3 до 7 лет тюрьмы.

Но не будем о грустном. Поговорим о простых и безобидных способах «отдохнуть от всего, когда сил больше нет».

Воспаление хитрости, или как откосить от работы

Самое легкое, безусловно, просто сделать вид, что ты болен. Вот несколько историй от симулянтов со стажем.

Ирина: «Поход к невропатологу – самый легкий способ. Спина болит у всех. Результат – недели три больничного... Примечательное место – шея: идем, жалуемся, делаем снимок. Особый шик – невропатолог, который вас и вашу шею давно знает. Тогда приходим и говорим: вот, погода мокрая, шею переклинило. И всё».

Александр: «Я знаю три способа. Первый – таблетки Фарингосепт, от которых язык становится зелено-желтым. Говоришь, что тебе плохо, показываешь язык, и свободен. Второй – аллергический. У меня сильная аллергия на грецкие орехи. Стоит съесть, как начинают появляться жуткие волдыри, кашель, перехватывает горло. Я ношу грецкий орех с собой в герметичной коробочке в сумке, и если надо срочно уйти с работы, нюхаю – моментально становится плохо. После этого постоял двадцать минут на воздухе, отдышался и вперед. Третий способ – прийти к врачу и пожаловаться на плохое самочувствие: голова болит, озноб и т. д. Врач начинает мерить давление, и в это время надо упереться пятками в пол и сильно напрячь ноги. Давление подскакивает так, что тонометр зашкаливает! Больничный гарантирован».

Впрочем, есть способ еще легче: посмотреть в глаза врачу и жалостливо попросить. «У меня была жуткая ангина, – рассказывает Лена, – но с работы уйти не могла: дедлайны, проекты, куча заданий. Неделю промучилась и все-таки отпросилась. И, конечно, как только я пошла к врачу, все прошло: и горло, и нос. Пришлось уговаривать ее поверить мне на слово. Однако тут не потребовалось никаких усилий: врач почти сразу же выписала больничный на полторы недели».

Чума египетская? Сдайте анализы

Но бывает и наоборот. В море симулянтов и неболеющих больных есть и настоящие «жертвы режима».

«Я страдала расстройством сна, – говорит Юля. – Долгое время. Не могла спать, мозг не отключался совсем. Я ходила к врачам и честно рассказывала, что у меня год назад была операция на позвоночнике, частая мигрень, болит глаз, и в результате всего этого я не сплю. Однако вместо больничного меня посылали на миллион анализов, по результатам которых прописали сильное снотворное».

Теперь Юля понимает свою ошибку: надо было врать. «Друзья советовали сказать, что у меня понос, чума египетская или хотя бы банальная простуда, однако помимо больничного я хотела еще и вылечиться», – рассказывает она.

Конечно, все вышеописанные способы возможны настолько, насколько вам позволяет их собственная совесть. И самое главное – не переборщить. Чтобы не вышло как в сказке про пастушка, который слишком часто разыгрывал жителей деревни криками: «Волк! Волк!»

3. МЫ И НАШИ КЛИЕНТЫ Михаил Люфанов

26.02.10, 13:09 http://www.rb.ru/blog/microft/showentry=1174704

При тщательном изучении современных коммерческих компаний и их основных проблем, связанных с получением прибыли, становится очевидно, что причина всех основных бед кроется в ориентации на потребителя. Вернее в ее отсутствии.

Как только бизнес выходит из стадии роста – начинается удаление от потребителей. Причем, зачастую – со скоростью, превышающей скорость собственного роста. Быстрый рост способствует тому, что компанию перестает волновать любой отдельный клиент и она фокусируется на вытеснении конкурентов и захвате и расширении рыночной доли.

Растет бизнес – растет количество недовольных. В какой-то момент владелец бизнеса обнаруживает, что его компания продает товары, которые уже не удовлетворяют запросы многих потребителей, оказывает услуги, которые нужны уже значительно меньшему количеству клиентов. Что компания декларирует «ценности», имевшие ценность в прошлом году или прошлом десятилетии. Если в этот момент владелец не предпримет энергичные шаги по коррекции рыночной стратегии и клиентского поведения - компания потеряет рынок и в итоге ее будет ждать бесславный конец.

Оглянемся вокруг. Вокруг нас масса примеров того, как компании отрываются от клиентов и отправляются в свободное плавание. Им интереснее говорить о себе и жить «вокруг себя». Чаще всего они много говорят о том, какие они замечательные, какую они несут ценность, о том, как они помогают и улучшают нашу жизнь и т.д. При этом, они уделяют ничтожно мало времени тому, чтобы реально выяснить, что думают о них реальные потребители их товаров и сервисов. И есть ли хоть какая-то связь между тем, что думают про себя их пиар-отдел и что думают о них их клиенты. Вот две иллюстрации.

Около моего дома на Шмитовском проспекте недавно открылся супермаркет Зеленый Перекресток. На сайте компания декларирует, что «основное внимание в супермаркете отведено категории «свежие продукты» — это фрукты и овощи». Там же фигурируют обещания про «качественный сервис», «ориентацию на удобство» и т.д. Зайдя в него пару дней назад, я нашел его весьма приятным. В зале находилось очень много продавцов, качественная выкладка радовала глаз. Чувствовалось, что магазин открывали профессионалы. Витрины с готовыми блюдами ломились от рыбы, мяса, салатов и разнообразных их сочетаний. Я поинтересовался, какие есть постные блюда, на что мне ответили: «Постного нет. Квашенной капусты возьмите...». С моей точки зрения, крупный российский сетевой магазин, игнорирующий строгий пост и тех, кто его соблюдает, весьма оторван от потребителя и мало интересуется нуждами народа. Вряд ли доля постящихся в масштабе города настолько мала, что деньги, которые они могли бы потратить, компании неинтересны. Впрочем, если руководители и маркетологи компании – люди неверующие, это можно как-то понять.

Еще один пример – фешенебельный магазин Стокманн в Химках. Эта компания в соответствии с мировыми тенденциями много времени уделяет качеству обслуживания, настроению посетителей, отношению к бренду и т.д. Каждая вещь (мы, к слову, выбирали куртку) имеет ценник с данными о цене, производителе и т.д. К сожалению, понять, какого размера вещь не представляется возможным, потому что на каждом ценнике в том месте, где указан размер вещи, прикреплена большая пластмассовая блямба, защищающая магазин от воров. Мы подозвали продавца и попросили объяснить, как предполагается смотреть размеры одежды. Девушка со вздохом ответила: «Сами мучаемся, не знаю, кто это придумал. Выбирайте вещи, я буду снимать защиту». Некоторые виды курток, в целях все той же защиты от воровства, привязаны к стойкам длинным проводом с несъемной прищепкой. Из-за этого поводка подойти к зеркалу в одетой куртке невозможно. Так же, как невозможно просить каждый раз продавца отцепить защиту. Куртку пришлось купить в другом месте.

Это - типичный пример «оторванности от потребителя». Магазину важнее защитить себя от воров, чем дать возможность легкой покупки тем, кто за ней приезжает. Пробовали ли менеджеры, ответственные за выкладку, сами хоть раз произвести полный цикл покупки? Можно ли представить такое отношение к клиентам у магазина, который стоит в начале своей карьеры? Ответы очевидны.

Часто беседуя с клиентами об их бизнесе и задачах, я убеждаюсь в том, что многие российские менеджеры сильно зацикливаются на организации операционной деятельности, «правильных» процессах и управлении, забывая о том, что бизнес, игнорирующий интересы потребителя, является бессмыслицей. Ориентация на себя и свою рыночную нишу предполагает отказ от большой части прибыли. Но этот выбор должен быть сознательным.

Зная интересы своих клиентов, понимая, за что они готовы платить деньги, что они ждут от компании, можно не только сильно повысить маржинальность, но и занять новые ниши. Заявления о лояльности, скидках и подарках уже не помогают. Конкуренция возросла настолько, что сегодняшним игрокам приходится отказываться от просто предоставления хорошего сервиса. Сервис должен быть лучшим. Хорошие товары уже не продают себя сами, как это было еще 10 лет назад. Товары должны быть самыми лучшими. Хорошо обученные продавцы не могут изучить рынок и выпустить новые продукты. Все это – задачи менеджмента и управленцев новой эры.

Я недавно был в одной крупной российской компании, где, беседуя с руководителем отдела маркетинга, стал свидетелем такого случая. Один из продавцов пришел к маркетологам за очередной пачкой рекламных листовок и довольно громко сказал: «Я сейчас был у такого клиента! Мама не горюй! Он так ругал нашу компанию, это что-то... Просто охренеть!». Знаете, что произошло дальше? Думаю, что знаете, потому что в большинстве компаний (возможно и в вашей) реакция на подобные вещи одинаковая. Никто не стал выяснять, что именно не понравилось клиенту, маркетологи не вскочили со своих мест, не потащили усаживать продавца, не налили ему чаю с плюшками - лишь бы он выложил важную обратную связь о сервисе компании. Ничего этого не случилось. Одна девушка спросила, что за компания и покачала головой, а руководитель отдела, с которой я беседовал, посетовала на культурный уровень продавцов. Для кого же эта компания работает?

Мы оторваны от клиентов, даже когда над входом в наш офис висит огромный плакат «Мы – самая клиентоориентированная компания». Мы не видим, не слышим и не чувствуем наших клиентов. Мы любим тех, кто у нас много покупает. Мы любим клиентов, которые нас хвалят. Это ужасно, потому что сегодня мы должны любить тех, кто делится с нами своим негативом. Мы должны платить огромные деньги тем, кто ругает нас, не хочет иметь с нами дела. Делать подарки тем, кто считает, что наши конкуренты лучше. Да, общаться с клиентами – это всегда долго, тяжело и дорого. Но это – топливо наших двигателей. Если не понимание, что нужно нашим клиентам сегодня и что им будет нужно завтра – что будет двигать нас вперед? Умные книжки по менеджменту от компании Боффо?

Обратите внимание – чем крупнее компания – тем тоньше канал обратной связи. Попробуйте найти того, кому можно пожаловаться на невкусный сок, который вы вчера купили в магазине. Попробуйте найти ответственного за выбоины в асфальте на Третьем Транспортном Кольце и объяснить ему, что вы недовольны качеством дорог и их обслуживания в вашем городе. Попробуйте рассказать о своем отношении к сервису и качеству обслуживания в компании, где вы покупаете копировальный аппарат, в парикмахерской, где вы стрижетесь, в детском саду, куда вы водите ребенка или в туристической компании, которая продала вам тур.

За 100 лет самое эффективное, что мы придумали для получения обратной связи от клиентов – это «Книга жалоб и предложений». Вы видели в таких книгах хоть одно предложение? Кого и когда интересовало мнение клиентов? При тотальном дефиците товаров и услуг мнение клиентов не имеет никакого веса. Но почему мы переносим этот подход в высокоразвитую капиталистическую экономику, помешанную на покупках через интернет и глобализации? Долго ли мы протянем, не зная, чем живет современный потребитель?

В огромном магазине обуви на улице Красная Пресня посетителей на входе встречает картонная табличка, на котором фломастером от руки выведено крупными буквами: «ОТДЕЛ ПРЕТЕНЗИЙ НАХОДИТСЯ ЗА УГЛОМ!!!». Что думает при этом клиент, который пришел в магазин первый раз? Как минимум о трех вещах: 1. К товару этого магазина много претензий. 2. Если у меня возникнут претензии – мне придется идти «за угол». 3. Судя по такому обращению, тут мне не рады. И подобные вещи встречаются на каждом углу, в каждой второй компании.

Если бы мы только могли разговаривать с каждым нашим клиентом, расспрашивать его о том, что для него важно, куда и на что он готов тратить свои деньги, какие компании и товары ему нравятся и почему – да, тогда бы мы зажили! Если бы... Если бы я дал совет делать это как можно чаще – вы справедливо заметили бы, что такой совет легче дать, чем выполнить. И были бы абсолютно правы. Так что же делать современным управленцам? Неужто выходить на улицы с диктофонами?

В первую очередь, важно никогда не забывать о том, что та компания, которую вы создали или в которой вы трудитесь, создана для того, чтобы обслуживать клиентов и их потребности. Вы можете извлекать хорошую прибыль только тогда, когда вы знаете, за что клиенты будут платить. Эпоха монобрендов закончилась. Сейчас уже нет ничего, что можно было бы купить только в одном месте. Клиент будет все больше и больше замечать того, что им пренебрегают, на него плюют, к его потребностям равнодушны. И тогда клиент будет уходить в новые компании, которые предоставят именно такой сервис и такие услуги, за которые ему захочется заплатить.

Россия, хоть и со скрипом, но тоже уже вошла в Эру Клиента. Эру, в которую Клиент, а не Самый Главный Менеджер, будет решать, каким компаниям жить, а каким – умирать. Компаниям завтрашнего дня пришла пора прекращать собираться в переговорных друг с другом и проводить маркетинговые исследования не выходя из офиса. Пришла пора строить бизнес не от своих возможностей, а от желаний клиентов. Уже сейчас на рынок выходят менеджеры, которые завтра заберут вашу прибыль, пока вы строите «правильную компанию». Если в ближайшее время вы не переключите фокус внимания с себя на Клиента, не обратите, наконец, на него внимание, не полюбите его также, как он любит себя сам, вашу компанию вместе с вами выбросит на обочину. «Более расторопные конкуренты» должны говорить про вас, а не про «них». Потому что завтра клиент также, как и тысячи лет назад полезет за кошельком и отдаст свои деньги тому, кто ему понравится, невзирая ни на какие «рыночные доли». И будет, как всегда, прав.