2

Тема 4.

УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОМЫШЛЕННОМ И ПАССАЖИРСКОМ ТРАНСПОРТЕ.

1. Сущность и основные методы управления деятельностью транспортного предприятия.

2. Информативное обеспечение процессов управления на транспорте.

3. Формы и методы государственного регулирования на транспорте.

1. Сущность и основные методы управления деятельностью транспортного предприятия.

Для обеспечения повышения эффективности производства и предпринимательской деятельности большое значение имеет система управления. В мировой практике управление само по себе рассматривается в качестве одного из факторов производства.

Управление хозяйством – это целенаправленное, упорядоченное и активное воздействие на процесс общественного труда для достижения максимальной его эффективности.

Основой системы управления в экономике является целенаправленное воздействие на потребности, интересы и цели отдельных индивидов, коллективов людей, слоёв и прослоек населения для достижения поставленной цели.

Основные объекты управления – общественное производство в целом, отдельные сферы, отрасли народного хозяйства, те или иные элементы экономической системы (отношения собственности, производительные силы, организационно-экономические отношения, отдельные предприятия, организации и учреждения).

Управление включает следующие относительно самостоятельные, логически последовательные элементы:

1. сбор, систематизация и передача информации;

2. выработка (обоснование) и принятие решения;

3. превращение решения в разные формы команд (устная, письменная, приказ и т. п.) и обеспечение его выполнения;

4. анализ эффективности принятого решения и возможная дальнейшая его корректировка.

Управленческое решение на практике реализуется через ряд функций.

Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные виды деятельности, которые обособляются в процессе распределения управленческого труда.

Основные функции управления с точки зрения технологического способа производства:

- планирование;

- организация;

- подбор и расстановка кадров и их стимулирование;

- координация;

- контроль.

Следовательно, функция управления – определённый вид деятельности, в процессе которой осуществляется эффективное воздействие на объект управления и решается поставленная задача, цель и т. п.

Принципы управления:

1. Определение главной цели управления.

2. Выяснение средств достижения этой цели.

3. Выполнение разными субъектами управления взятых на себя обязательств, или принцип ответственности.

При невыполнении таких обязательств к ним применяются разные санкции с целью полного возмещения причинённого ущерба тем субъектам, которые понесли потери. Необходимо чётко выяснить кто, перед кем и за неисполнение чего отвечает.

4. Принятие управленческих решений должно базироваться на знании экономических законов, действующего законодательства, сущности человека и т. п.

Поэтому управленческие знания являются комплексными, универсальными, имеют теоретический и прикладной характер.

Практическая реализация функций управления осуществляется с помощью системы методов управления. Привести в действие организованную систему, чтобы получить необходимый резуль­тат, можно только через влияние на нее управляющего органа или лица. При этом необходимы определенные инструменты со­гласованного воздействия, которые и обеспечивают достижение поставленных целей. Такие инструменты принято называть ме­тодами управления.

Методы управления — это способы влияния на отдельных ра­ботников и трудовые коллективы в целом, которые необходимы для достижения цели фирмы (предприятия, организации).

Управление фирмой (предприятием, организацией) направ­лено на людей, круг их интересов, прежде всего материальных. Поэтому основой классификации методов управления является внутреннее содержание мотивов, которое положено в основу производственной или любой другой деятельности человека.

По своему содержанию мотивы деятельности можно разделить на:

- материальные,

- социальные,

- мотивы принудительного ха­рактера.

В соответствии с этим различают экономические, со­циально-психологические и организационные методы управ­ления.

Содержательная характеристика методов управления. Все названные методы управления органически взаимосвяза­ны и используются не изолировано, а комплексно. Однако ве­дущими нужно считать именно экономические методы. Органи­зационные методы создают предпосылки для использования экономических методов. Социально-психологические методы дополняют организационные и экономические и создают в со­вокупности необходимый арсенал средств управления деятель­ностью предприятия.

1. Экономические методы управления — это такие методы, которые реализуют материальные интересы человека, связанные с его участием в производственных процессах (любой другой деятельности), путем использования товарно-денежных отноше­ний. Эти методы имеют два аспекта реализации.

Первый аспект характеризует процесс управления, ориентиро­ванный на использование созданного на общегосударственном уровне экономического сегмента внешней среды. Сущность этого аспекта:

- формирование системы налогообложения субъектов хозяй­ствования;

- определение действенной амортизационной политики, обес­ печивающей обновление (воспроизводство) материальных и не­ материальных активов предприятия;

- установление государством минимального уровня заработ­ ной платы и пенсий и т. п.

Второй аспект экономических методов управления связан с управленческим процессом, ориентированным на использование разнообразных экономических рычагов, таких как финансирова­ние, кредитование, ценообразование, штрафные санкции и т. п.

2. Социально-психологические методы управления реализуют мотивы социального поведения человека. Уровень современного производства, рост общеобразовательного и профессионально-квалификационного уровня работников являются причиной су­щественных изменений в системе ценностных ориентации и в структуре мотивации трудовой деятельности людей. Традиционные формы материального поощрения постепенно теряют свое приоритетное стимулирующее влияние.

Все большую значимость приобретают такие факторы, как со­держательность и творческий характер труда, возможности про­явления инициативы, общественное признание, моральное поощ­рение и т. п. Поэтому понимание закономерностей социальной психологии и индивидуальной психики работника является необ­ходимым условием эффективного управления производством или любым другим видом деятельности.

Практическая реализация социально-психологических мето­дов управления осуществляется с помощью различных способов социального ориентирования и регулирования, групповой дина­мики, решения конфликтных ситуаций, гуманизации труда и т. п.

3. Организационные методы управления базируются на мо­тивах принудительного характера. Их существование и прак­тическое применение обусловлены заинтересованностью лю­дей в совместной организации труда. Организационные мето­ды управления — это комплекс способов и приемов влияния на работников, основанных на использовании организационных отношений и административной власти руководства. Все орга­низационные методы управления делятся на регламентные и распорядительные.

Содержание регламентных методов состоит в формировании структуры и иерархии управления, делегировании полномочий и ответственности определенным категориям работников фирмы, оп­ределении ориентиров деятельности подчиненных, предоставлении методической, инструктивной и другой помощи исполнителям. Рас­порядительные методы управления охватывают текущую (опера­тивную) организационную работу и базируются, как правило, на приказах руководителей предприятий (организаций). Они предусматривают определение конкретных заданий для исполнителей, распределение этих заданий между ними, контроль выполнения, проведение совещаний по вопросам текущей деятельности фирмы (предприятия, организации).

Профессионально умелое применение экономических, соци­ально-психологических и организационных методов управле­ния в большинстве случаев обеспечивает достаточно эффек­тивное хозяйствование.

Комплексность управления возрастёт, если будут приниматься во внимание не только внутренние характеристики организации, а и внешние факторы воздействия на неё (конкуренты, действия правительства, принятые законы и т. п.).

В современных условиях выделяют 6 основных организационных форм управления предприятием:

1. линейная,

2. функциональная,

3. линейно-функциональная,

4. программно-целевая,

5. дивизиональная.

При линейной структуре управление осуществляется во взаимоотношениях между руководителем и подчинённым, по иерархической структуре сверху донизу. Все распоряжения идут от одного начальника, а для руководителя каждого иерархического уровня важно подобрать оптимальное количество подчинённых, которыми можно эффективно управлять. Руководитель подразделения должен принимать решения по многим проблемам производственно-финансовой деятельности своего подразделения.

Основным недостатком такой формы организационной структуры является чрезвычайно сложная процедура управленческих решений. Решения поступают сверху вниз, а разрешение на каждый шаг деятельности необходимо получить снизу вверх через всю иерархию руководителей. Такое решение принимается на продолжительных заседаниях, после многочисленных согласований и предполагает коллективную ответственность за любые действия. Линейная структура управления очень сложна и медленно реагирует на внутренние и внешние изменения, исключает новаторский риск предпринимателя.

При функциональной структуре управления общие для нескольких подразделений функции передаются одному органу (подразделению) или исполнителю. Он выполняет их, получая приказы от нескольких руководителей, т. е. субординация в управлении осуществляется по функциям.

Положительным в этой организационной форме является то, что она даёт возможность избежать дублирования деятельности исполнителей. Каждый из исполнителей может доводить до сложнейших форм выполнение отдельной функции. Недостаток – отсутствие единства при получении распоряжений, ухудшение координации в управленческой деятельности по мере роста сложности производственного процесса и углубления специализации.

Эти недостатки в определённой степени можно устранить в линейно-функциональной структуре управления. Управленческие решения здесь разрабатывают высококвалифицированные, опытные специалисты, а распоряжения отдаются по линейным звеньям. Основой линейно-функциональной структуры служит принцип, согласно которому у каждого подчинённого может быть только один начальник. (При матричной структуре, подчинённый может иметь нескольких руководителей, каждый из которых отвечает за определённые проекты или виды деятельности корпорации).

При программно-целевой структуре управления выделяются руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжение относительно наиболее эффективного использования всех ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) для достижения конкретных целей производства. Руководитель проекта получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется целый штат работников.

Отдельные подразделения выполняют определённые задачи, что усложняет координацию между этими подразделениями. Чтобы согласовать их деятельность, создаётся единый координационный центр. Со временем подразделения могут быть преобразованы на внутренние фирмы, т. е. относительно независимые хозяйственные единицы, которые имеют большую самостоятельность, чем подразделения.

В матричной организационной структуре управления сочетаются линейная, программно-целевая и функциональная формы. Их выбор и соединение зависит от типа производства, характера технологических операций, от поставленной цели. Так, при массовом серийном производстве больше подходят линейные и функциональные формы; при разработке новой техники – программно-целевая организационная форма управления.

В дивизиональной структуре управления сочетаются процесс управления по продуктовому (когда материнская компания отвечает за деятельность фирмы в данной стране) и региональному принципах (когда дочерняя компания объединяет филиалы в других странах). Главными элементами этой формы управления являются отделы, наделённые оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом и, получая прибыль, осуществляют самофинансирование.

Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу.

Выбор той или иной формы управления также зависит от исторических традиций, типа организационной культуры и ценностей той или иной страны и т. п.

В условиях НТР всё большее распространение получают управленческие структуры на базе потоков информации. Сеть (множество персональных компьютеров) позволяет информации свободно двигаться от одного пункта к другому в любом направлении (внутри и между отделами, между высшими и низшими ступенями иерархии). Служащий, находящийся на самой низшей ступени иерархической лестницы, может связаться прямо с высшим руководством, работающим по той же проблеме. А служащие высших иерархических ступеней могут связаться с работниками низших ступеней, обсуждать совместное предложение, изучать чертежи или анализировать материалы, не прибегая к посредничеству управляющих среднего звена.

Управление, основанное на потоках информации, ломает бюрократическую иерархию, позволяет ликвидировать среднее звено управления, привлечь всех работников к процессу принятия решений. В пределах тех или иных форм могут использоваться разные методы, стили, средства руководства и т. д.

Чтобы процесс управления был эффективным, необходимо придерживаться следующих требований:

1. Рассматривать человека как главный источник повышения производительности труда и эффективности производства.

2. Планирование деятельности крупных компаний.

3. Предоставлять подразделениям (отделам и т.п.) и работникам этих подразделений определённую автономию, которая стимулирует их предприимчивость.

4. Постоянно ориентироваться на потребности потребителей (это достигается путём рациональной маркетинговой деятельности).

5. Придерживаться простоты форм управления, иметь малочисленный управленческий аппарат.

6. Действовать энергично и быстро при концентрации усилий компании на одном или нескольких направлениях бизнеса.

7. Проводить политику, направленную на формирование в компании многих лидеров и новаторов, стимулировать в них оправданную степень риска.

8. Органично соединять автономию, свободу отдельных подразделений, работников с жёстким централизмом.

Управленческий аппарат предприятий транспорта должен обес­печивать:

- высокую экономическую эффективность грузовых и пассажирских перевозок во всех видах сообщений в объемах и номенклатурах, предусмотренных государственным заказом и договорами с клиентурой;

- работу транспортных предприятий, их подвижного состава и постоянных устройств в режиме высшей производительности с устойчивым выполнением принятых производственных и финансовых показателей;

- быстрое реагирование на запросы транспортной клиентуры и

населения;

- охват всех основных сторон деятельности транспортных пред­приятий (основное и вспомогательное производство);

- эффективный контроль за ходом перевозочного процесса и целенаправленное (планомерное и пропорциональное) развитие материально-технической базы транспортных предприятий, вне­дрение новой транспортной техники и прогрессивной технологии перевозок;

- эффективное взаимодействие и сотрудничество со смежными предприятиями данного и других видов транспорта, а также с предприятиями отправителей и получателей грузов;

- рациональное сочетание отраслевого и территориального прин­ципов управления перевозками грузов и пассажиров при макси­мальном приближении аппарата управления к производству (ми­нимум звеньев).

Организационные структуры систем управления на транспорте существенно зависят от особенностей вида транспорта, объема и структуры перевозок, характера производственных функций того или иного предприятия, принятого порядка работы, определяе­мого технологическим процессом, и других факторов.

Однако су­ществует ряд общих требований, которым должны наиболее пол­но отвечать транспортные организационные структуры:

- простота и определенность в назначении (функциях) и сопод­чинении отдельных звеньев;

- гибкость и маневренность в звеньях при достаточной жестко­сти в типе структуры (линейная, линейно-функциональная и т.д.), что обеспечивает, с одной стороны, приспособляемость управле­ния к изменяющимся условиям работы транспорта, а с другой — соблюдение принципа единоначалия, закона «собственного дела» и, как следствие, — высокую надежность, полноту управления и контроля за ходом производства;

- иерархичность внутреннего строения системы с укрупнением функций и масштабов решаемых задач по мере перехода от низ­ших уровней к высшим;

- рациональная соподчиненность звеньев и должностных лиц в системе управления;

- определенность по отношению к организационным структу­рам в ряду последовательных уровней управления (отрасль — объе­динение — предприятие);

- связность, т. е. целостность и непрерывность в системе как пря­мых, так и обратных связей (каналов), что обеспечивает надеж­ное доведение принятых решений и команд до исполнителей и корректировку управления по достигнутым результатам;

- взаимозаменяемость звеньев при отсутствии дублирования и других видов избыточности (например, информационной) в сис­теме управления.

Одним из наиболее важных требований к организационным структурам управления на транспорте является их гибкость, спо­собность к «росту» и развитию «вширь» на разных уровнях с возможностью подключения новых объектов (железнодорожных ли­ний, станций, деповских устройств, портов и пристаней, судоре­монтных предприятий и других подразделений). Наиболее полно этому требованию отвечают системы с переменной структурой и элементами саморегулирования, позволяющие охватывать управ­лением сложные многоуровневые транспортные предприятия без коренной ломки всей системы управления.

Иерархический принцип построения организационных струк­тур повышает надежность системы управления: нарушение рабо­тоспособности верхнего уровня, как правило, не вызывает сразу же серьезного нарушения работы нижележащих уровней. Они в течение некоторого времени будут работать в условиях недостатка информации, т.е. в режимах, неоптимальных с точки зрения всей управляемой системы. Одноуровневые, централизованные систе­мы управления в этом отношении менее надежны.

Принципы построения организационных структур

Существуют два принципиально разных взгляда на управление транспортом.

Представители одного из них утверждают, что, по­скольку транспорт является своего рода «часовым механизмом», он требует предельно централизованных, жестких систем управ­ления. Сторонники этой точки зрения исходят из того, что жест­ким управлением, регламентом могут и должны быть охвачены псе звенья и все стороны деятельности предприятия, и ни одно решение не может приниматься нижестоящим звеном без согла­сования с высшим. Такому пониманию управления на транспорте соответствует технократическая концепция управления производ­ством как детерминированным процессом. Процессы управления транспортом, по мнению сторонников такого взгляда, могут быть в подавляющей своей части автоматизированы, а люди заменены техническими системами, автоматами.

Другая точка зрения основывается на том, что управление — особый вид творчества, в котором рутинная работа управляю­щих сочетается с неформализуемыми процессами. Представите­лями этой точки зрения отрицается возможность замены челове­ка — управляющего любым техническим приспособлением и упор полается на использование человеко-машинных систем, подчи­ненных в своей совокупной деятельности законам природы и общества. Ими не признается необходимость глобальной регла­ментации процессов производства. За производством должно со­храняться право на «саморазвитие». Человек является частью при­роды и как таковой нуждается в пристальном изучении со всех точек зрения — физической, психо-физиологической, мораль­но-нравственной и пр.

Будем считать эту вторую точку зрения принципиально правильной в отношении транспорта по следую­щим причинам.

1. Транспорт слишком сложен, чтобы можно было им управ­лять механически и глобально только с помощью автоматов — на всех уровнях и во всех сферах его деятельности. Централизации (глобально) всех процессов управления трудно добиться даже на одном железнодорожном, автомобильном или водном участке. Поиск оптимального машинного управленческого решения по­требовал бы пересмотра огромного количества вариантов. Посколь­ку в процессах управления необходимо знать не только состояние управляемой системы в текущий момент, но и в будущем, то чис­ло вариантов безмерно возрастает, и идея глобальной оптимиза­ции становится еще более иллюзорной. Выхода из положения не дают и самые быстродействующие автоматы, хотя их разумное использование существенно облегчает труд работников управлен­ческого аппарата.

2. Поскольку человек сам часть Природы, он, несмотря на свое могущество, не может рассчитывать на охват всей жизнедеятельно­сти производственных систем (наполненных, в конечном счете, тем же человеческим материалом) процессами управления со сто­роны одного лица или группы лиц. Другими словами, формируя управленческий аппарат для производственных систем, мы не мо­жем исключить в них внутреннего (непривносимого) автоматизма в виде саморазвития, саморегулирования и самоуправления.

3. Непрерывное совершенствование техники и технологии пе­ревозок при наличии десятков и сотен тысяч прямых и обратных связей в системах управления привело бы их при ориентации на глобальный охват процессов управления компьютерными моде­лями, к частым, а по существу непрерывным, корректировкам и даже ломкам с заменой машин, программ и пр. Ясно, что такого рода технократическая концепция скоро стала бы подлинным эко­номическим и организационным бедствием. Поэтому при разра­ботке организационных структур приходится ограничиваться воз­можностью нахождения не теоретически оптимальных, а практи­чески рациональных решений, обеспечивающих выполнение таких требований, как экономическая эффективность, т. е. минимум зат­рат на управление при заданном уровне качества (эффекта) в сфере перевозок; высокая оперативность работы звеньев структуры; со­ответствие уровню технической оснащенности и организации перевозочного процесса.

Разработка общей организационной структуры аппарата управ­ления — сложный, итерационный процесс, в котором инженер­ные расчеты сочетаются с использованием накопленного на пред­приятиях транспорта и зафиксированного в отраслевых структу­рах практического опыта. На действующих предприятиях структуры и нормативы численности руководящих инженерно-технических работников и служащих аппарата управления периодически пере­сматриваются и корректируются в соответствии с действующими отраслевыми нормативами и другими рекомендациями. Только для проектируемых и сдаваемых в эксплуатацию предприятий расче­ты выполняются как бы заново и в полном объеме.

На уровне отрасли структурная организация выступает как ге­неральная схема отраслевого управления, в которой находят отра­жение:

- количественный состав предприятий транспорта, их объеди­нений и соответствующих органов управления;

- формы их организации и организационно-правовой струк­туры;

- принципы взаимодействия;

- территориальное размещение.

Проектирование систем управления и их эффективность.

Проектирование организационных структур управления не яв­ляется строго регламентированным, точно очерченным и полно­стью формализуемым процессом, хотя оно и подчинено опреде­ленным принципам и правилам. Долгое время организационные структуры управления на транспорте устанавливались преимуще­ственно эмпирическим путем и фиксировались в соответствую­щих отраслевых инструкциях. Как и само транспортное производ­ство, структуры управления складывались десятилетиями под вли­янием условий и требований практики, по существу, непрерывно уточнялись и корректировались.

Разработка организационных структур входит главной составной частью в проектирование системы управления и производится поэтапно.

Этапы проектирования системы и их содержание:

1. Разработка об­щих положе­ний о системе управления и принципиаль­ной схемы орга­низационной структуры:

- формирование цели, организационно-правового ста­туса и основных задач создаваемого (проектируемого) органа управления;

- установление взаимосвязи с внеш­ними органами управления;

- формулирование основ­ных принципов и методов управления;

- формирование функций управления, их содержания;

- определение степени централизации работ по каждой функции и количества уравнений линейного и функционального управления.

2. Формирование системы инфор­мационного обеспечения процессов управления:

- формирование первичной и создание системы про­изводной информации;

- разработка форм и состава документации и определение маршрутов ее движе­ния по подразделениям;

- формализация потоков информации;

- выбор методов решения формализов­анных задач, определение возможности и необходи­мости использования при их решении экономикоматематических методов;

- разработка системы математического обеспечения процессов управления;

- разработка перечня и определение объема недоку­ментированных обобщений;

- установление перио­дичности представления основной информации.

3. Обоснование организацион­ной структуры аппарата управ­ления:

- определение объемов работы и численности инженерно-технических работников по функциям управления;

- разработка норм управляемости и формирование структурных подразделений.

4. Составление технологии управления:

- формулирование основных принципов функциониро­вания системы управления;

- проектирование состава основных операций, выполняемых на отдельных рабочих местах;

- разработка технологии приема, обработки и прохождения маршрутной технологии управленческих процессов;

- разработка типовых планов-графиков работы аппарата управления и т. п.

5. Разработка проекта орга­низации труда:

- разработка регламента рабочего дня для основных ка­тегорий работающих;

- составление проектов организа­ции и обслуживания рабочих мест и регламента вы­полнения работы;

- распределение работ по квалифи­кации работников.

6. Планировка помещений и размещение средств управ­ления:

- составление перечня процессов, подлежащих пере­воду на автоматизированное управление; определение объемов и видов инженерно-управленческих расчетов, а также объемов и видов копировально-множительных работ;

- выбор технических средств управленческого труда и определение их потребности;

- проектирование системы организации и механизации управленческих работ; составление плана наиболее целесообразного размещения структурных подразделений на террито­рии управляемого объекта;

- составление планировки помещений с размещением технических средств;

- раз­работка положений о структурных подразделениях ап­парата управления и должностных инструкций с определением пределов компетенции каждого подразделе­ния и работников в их взаимоотношении в процессе управления.

7. Экономическая оценка резуль­татов проведен­ной работы:

- расчеты по обоснованию эффективности проектируе­мой системы управления;

- экономичность и эффектив­ность отдельных частных решений и функционирова­ния создаваемой системы в целом.

Значительную роль играет и такой фактор, как — проектирует­ся ли новое транспортное предприятие или совершенствуется структура действующего, когда особенно важно учитывать сло­жившиеся и оправдавшие себя формы и методы работы.

В первом случае проектирование начинается практически с нуля, если не считать всегда имеющегося в распоряжении проектировщика опыта организации управления на действующих предприятиях-аналогах. Это позволяет сразу же сделать набросок эскизного проекта орга­низационной структуры и ее информационной сферы, способствует смелому внедрению новшеств, современной компьютер­ной техники и т.п. Но в то же время такой подход всегда таит в себе возможность некоторых упущений и неувязок, он достаточ­но трудоемок, требует значительных затрат времени и привлечения к разработкам специалистов высокой квалификации.

Главными задачами, решаемыми при проектировании организационной структуры, являются:

1) определение состава и содержания управленческих функ­ций. В зависимости от состава функций, объема работ и других показателей выбирается тип организационной структуры, опре­деляются потребности в инженерно-технических работниках по каждой функции управления;

2) определение степени централизации работ по каждой функции и количества уровней линейного и функционального управления с распределением специалистов и служащих по объектам управления предприятий и его производственными подразде­лениями;

3) формирование структурных подразделений аппарата управ­ления с выделением в структуре управления подразделений, возглавляемых административными руководителями (начальником службы, отдела, бюро, мастером и т.д.) исходя их норм управля­емости. Одновременно устанавливаются целесообразность и воз­можность объединения родственных функций в одном структур­ном подразделении или, наоборот, их обособления. Составляется штатное расписание;

4) разработка положений о структурных подразделениях аппарата и производственных участков, должностных инструкций и других материалов.

Проектирование структуры заканчивается составлением пояс­нительной записки с необходимыми обоснованиями и практи­ческими рекомендациями.

Уже сам перечень указанных задач говорит о том, что разра­ботка проекта — сложный итерационный процесс, в котором инженерные расчеты сочетаются с использованием опыта, накоп­ленного на предприятиях транспорта.