Поведение в организационном управлении

1. Деловое поведение работников

Если исходить из модели развивающейся фирмы, то важно скон­центрировать внимание на отработке системы управленческого взаи­модействия руководителей с сотрудниками. В этой системе управлен­ческий труд топ-менеджеров и менеджеров воплощается в деловое по­ведение работников.

В опросах руководителей выявилось два подхода к пониманию де­лового поведения работников. Один подход проявился в интерпрета­ции делового поведения как способности руководителя к организации индивидуальных рабочих мест, где достижение эффективных конеч­ных результатов зависит прежде всего от самого работника (личная про­фессиональная квалификация, умение организовать дело, надеясь прежде всего на себя и др.).

Другой подход проявился в интерпретации делового поведения как способности руководителя к сопряженной ор­ганизации работ, где достижение эффективных конечных результатов зависит прежде всего от способов партнерского сотрудничества.

И в том и в другом подходе выяснилось, что деловое поведение по­нимается как осуществление работниками тех целей, которые ставит перед ними непосредственный руководитель, наделяя ответствен­ностью за их своевременную и качественную реализацию. Деловое поведение является, с одной стороны, индивидуальным, когда каждый отвечает за выполнение своей работы, а с другой — сопря­женным, когда каждый соотносит задачи своего участка с общим фрон­том работ, осознавая свой вклад в общий совокупный результат.  В деловом поведении так или иначе проявляется степень осознания личных ин­тересов, соотнесенных с интересами других работников и интересами ру­ководителей фирмы. Экспертный опрос руководителей выявил, что оп­тимальное проявление делового поведения происходит тогда, когда ра­ботник включается в сопряженный производственный процесс как ответственный исполнитель и когда он вовлекается в творческое деловое сотрудничество как субъект инициативных предложении.

Однако деловое поведение может утрачивать такие смыслообразующие компоненты, как ответственная исполнительность и творческая инициативность. В этом случае оно становится неуправляемым. Специфика дело­вого поведения раскрывается в определенных свойствах.

Во-первых, деловое поведение всегда является более пли менее фун­кционально определенным: каждый знает, какие работы он обязан вы­полнять па своей должности. В должностных инструкциях четко опи­сан круг задач, которые необходимо решать работникам. Это возлагает на них определенную «инструктивную» ответственность, которая фор­мулируется, как правило, на негативной основе: работник должен знать, что его ожидает в случае невыполнения должностных обязанностей. В должностных инструкциях определяются и права работника, кото­рые описываются для того, чтобы помочь ему лучше выполнять задания. Однако в должностных инструкциях доминирует, как правило, административно-командный подход: ответственность большая, а права маленькие. Тем самым  закрепляется исполнительство и наказывается инициатива.

Во-вторых, деловое поведение всегда имеет временную заданность: оно пульсирует в определенных временных границах и становится на­пряженным в зависимости от сроков начала и окончания работ. Вре­менной параметр делового поведения может и сковывать инициативу работника  (так,. в спешке некоторые теряются),  и стимулировать ее (так, некоторые люди актуализируют свои возможности прежде всего в эк­стремальных условиях). Этот параметр делового поведения является таким регулятором, благодаря которому личность может предельно мо­билизовать сноп нравственно-психологические ресурсы. Однако посто­янная временная напряженность личности отрицательно действует на человеческий организм. В этом случае рано или поздно включаются внутренние психофизиологические механизмы торможения, которые предохраняют нервную систему человека от запредельного напряже­ния: деловое поведение становится инертным. Поэтому система управ­ленческого взаимодействия должна предусматривать психологические разрядки для работников.

В-третьих, деловое поведение личности обладает свойством самоорганизуемости. Это значит, что оно может развертываться как личная про­грамма деятельности в рамках общей организующей программы. Если внешне заданная программа в чем-то нарушена (аритмия, нечеткость в распределении заданий, неясность в постановке задач и др.), то деловое пове­дение личности может проявляться как справедливое требование отла­дить внешнюю программу деятельности, чтобы на этой основе скорректи­ровать свою собственную. Это требование выступает как моральное, так как исходит из необходимости уважения человеческого достоинства: если человек пришел на работу, то необходимо обеспечить ему фронт работ, чтобы он не тратил попусту свое рабочее время, и необходимые условия труда, чтобы он мог спокойно работать.

В-четвертых, деловое поведение характеризуется мотивационной автономностью. Выполнение заданий осознается сотрудниками в ка­честве цели, ради которой они включаются в профессиональную дея­тельность и вовлекаются в профессиональное общение. Выполнение заданий может осмысливаться как коллективный творческий поиск ра­ди развития и процветания фирмы, а может осмысливаться в качестве возможности заработать деньги лично для себя. В первом случае лич­ные интересы работников совмещаются с интересами фирмы, а во вто­ром — интересы фирмы смещаются па периферию сознания. И в том и в другом случае сотрудники работают хорошо, но осмысливают свой труд в диаметрально противоположных «точках отсчета».

В-пятых, деловое поведение может быть предсказуемым, если со­трудники фирмы уже достигли определенного уровня профессиональ­ной сработанности на основе высокой самодисциплины, испол­нительности и взаимной требовательности работников друг к другу. Это проявляется по мере накопления опыта совместной работы в решении различного рода производственных задач. Профессиональная сработан­ность сотрудников фирмы особенно необходима при решении инновационных проблем, которые можно решать, организуя «деловые связ­ки» работников по качеству, объемам и срокам на определенных на­правлениях. Социально-психологическим регулятором профессиональ­ной сработанности в этом случае является успех совместного сотруд­ничества. Именно переживание успеха является мотиватором более сплоченных совместных действий работников в решении последующих задач. На этой основе и возникает актуализация творческих возможностей личности. А в результате оказывается, что наиболее производительным трудом становится такой труд, который всем интересен.

В-шестых, то или иное деловое поведение характеризуется сценар­ной воспроизводимостью в зависимости от управленческих ситуации. Руководитель может так организовывать работу и так регулировать вза­имоотношения работников, что деловое поведение будет воспроизво­диться в том социально-психологическом режиме, который необходим для разрешения тех или иных производственных проблем. Руководи­тель может «вызывать» как инициативное деловое поведение, так и ис­полнительное деловое поведение, но он может и блокировать инициа­тиву работников тогда, когда требуется исполнительность.

Профессиональное самоопределение руководителя проявляется прежде всего в том, чтобы создать такую сценарную систему управлен­ческого взаимодействия, которая стимулировала бы все свойства делового поведения работников (функциональную определенность, вре­менную заданность, самоорганизуемость, поведенческую предсказуе­мость, мотивационную автономность, сценарную воспроизводимость). В то же время система управленческого взаимодействия должна нести в себе блокировку свойств, деморализующих деловое поведение (фун­кциональную неопределенность, временные «срывы», самоорганизаци­онную «разлаженность», непредсказуемость, мотивационные «переко­сы», сценарную невоспроизводимость).

Вот как можно применить эту систему к оценке делового поведе­ния работников одной строительной фирмы.

...На одном из строительных участков были сорваны поставки стро­ительных материалов. Это нарушило график производства. Рабочие бригады потребовали от прораба, чтобы он обеспечил им фронт работ. Прораб ответил: «Стройматериалов сейчас нет, но я принимаю все ме­ры к тому, чтобы они были». Прораб докладывает о случившемся на­чальнику строительства. Тот приказывает начальнику отдела снабже­ния: «Срочно принять меры для обеспечения строительных работ на участке № 2». Выслушав короткий «разнос» по телефону, начальник отдела снабжения отвечает: «Приму надлежащие меры, хотя не уверен, помогут ли они. — После этого он звонит прорабу: — Почему срыв? По­чему не побеспокоились своевременно?!» Прораб отвечает: «Неожи­данно подвели поставщики». Начальник отдела снабжения просит по­ставщиков (завод-изготовитель) ускорить доставку стройматериалов, но получает отказ. Тогда он обращается к прорабу с просьбой как-то сдвинуть график производства строительных работ на объекте. Одна­ко заказчик настаивает на том, чтобы график строительных работ не нарушался. Прораб объясняет заказчику сложившуюся ситуацию: ра­бота стоит, рабочие недовольны, а строительные материалы не посту­пают. Однако и заказчик и прораб находят выход из положения. Заказ­чик соглашается выплатить рабочим аванс. Рабочие получают зарпла­ту за несделанную работу. Через несколько дней благодаря усилиям начальника отдела снабжения на участок завозят стройматериалы. Про­раб просит рабочих поработать сверхурочно, отработав то, за что они получили деньги. Однако бригада на это не соглашается, так как сверх­урочные работы должны оплачиваться по более высоким расценкам, чем те, за которые им была начислена зарплата. Возникает психолого-производственный конфликт. Рабочие бригады считают, что, получив деньги за простой, они удовлетворили тем самым свои справедливые претензии к руководству, которое обязано было обеспечить фронт ра­бот. Прораб считает, что, «выбив» аванс у заказчика, он тем самым опла­тил будущие работы, которые теперь необходимо делать быстрее. Он взял на себя определенные обязательства перед заказчиком, который теперь решительно требует, чтобы строительные работы шли строго по графику. В то же время он понадеялся на то, что ему удастся уговорить рабочих отработать сверхурочно за незаработанный аванс. Но он опять попал в трудное положение.

Как оценить деловое поведение рабочих бригады? Во-первых, дезор­ганизация управления привела к тому, что и их деловое поведение оказа­лось дезорганизованным. Во-вторых, оно оказалось в конечном счете не­предсказуемым, хотя прораб принимал решение исходя из того, что рабо­чие отнесутся с пониманием к его просьбе. В-третьих, мотивы делового поведения рабочих оказались противоречивыми: с одной стороны, доми­нировал мотив справедливости тогда, когда необходимо было получить зарплату, но с другой — этот мотив переродился в доминирование матери­альных интересов тогда, когда эту зарплату надо было отработать сверх­урочно. В-четвертых, это произошло потому, что прораб определил их фун­кциональные обязанности, не оговорив возможности сверх­урочной работы ранее, т.е. тогда, когда рабочим был выплачен аванс. Эта просьба прораба оказалась неожиданной для рабочих, привыкших к тому, что сверхурочные работы оплачиваются дороже. Они почувствовали себя в этой парадоксальной ситуации «без вины виноватыми» в ответ на пре­тензии к ним со стороны прораба, убежденного в том, что его подвели. В-пятых, в бригаде был сбит временной параметр делового поведения: браться за работу после простоя всегда трудно, тем более если предлага­ются сверхурочные работы без дополнительной оплаты. В-шестых, дело­вое поведение рабочих оказалось не воспроизводимым в том организаци­онном и социальном режиме, который был необходим для того, чтобы уло­житься в новый график вместо сорванного.

Управление деловым поведением работников предполагает свое­образное «вращение» руководителя по кругу в зависимости оттого, на­сколько развиты или не развиты все эти свойства (рис. 1).

Рис. 1. Круговая схема управления деловым поведением работников