Лабораторная работа № 3

Тема лабораторной работы: Сущность и основы бенчмаркинга и АВС-анализа.

Цель лабораторной работы: овладение основами бенчмаркинга и ABC –анализа:

1. Возможность применения технологии изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса, пользуясь опытом успешных компаний. Получение навыков пользования приемами бенчмаркинга.

2. Возможность формулирования основной идеи, совокупности рекомендаций по ее реализации, определение набора объективно прогнозируемых трудностей и пути их преодоления. Получение навыков пользования приемами ABC -анализа.

Задачи: - изучение методики проведения бенчмаркинга;

- изучение методики проведения АВС-анализа;

- применение приемов бенчмаркинга для выполнения заданий;

- применение приемов АВС-анализа для выполнения заданий.

1. Бенчмаркинг (от англ. benchmark, "начало отсчета", "зарубка") — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия — в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.

Бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима — бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса. Сравнительный анализ преимуществ и осознание необходимости изменений является лишь первым шагом, на котором нужно ответить на вопрос: «почему другие предприятия работают успешнее, чем мы?» Важнейшим компонентом в целом концепции Бенчмаркинг являются внутрипроизводственные технологии ведения бизнеса, на основе которых и определяются критерии и степени сравнения. Бенчмаркинг – это не просто сбор информации, это более эффективный метод, позволяющий выявлять возможности совершенствования, определять объект совершенствования и стимулирования непрерывности данного процесса в целях повышения конкурентоспособности продукции и предприятия, компании, фирмы на внутренних и международных рынках

"В чужом опыте есть вкрапления алмазов, но гранить их нужно по-своему". Например, при ознакомлении в сингапурский офис международной компании Dragoco с процессом управления товарными группами и брэндами, оказалось, что за один брэнд полностью отвечает один менеджер. У компании, которая хотела перестроиться все было устроено иначе — каждый отвечал лишь за отдельный участок (упаковка, оформление, продвижение и проч.). После этой ознакомительной поездки революции в управлении брэндами в данной компании не произошло, однако появился конкретный человек, который стал отвечать за марку в целом.

Основные этапы бенчмаркинга:

1. Выбор продукта, услуги или процесса для сравнения;

2. Определение основных критериев оценки;

3. Выбор компании или внутрифирменной области для сравнения;

4. Сбор информации;

5. Анализ показателей и определение возможностей применения полученных данных;

6. Адаптация и применение лучших практических разработок, установление обоснованных задач для компании, применение полученного опыта.

Фазы бенчмаркинга.

Конкуренция сегодня является основным двигателем саморазвития предприятия, фирмы и т.д. организаций путем непрерывного поиска новых методов повышения эффективности производства и результативности деятельности. К сожалению, для большинства современных руководителей и специалистов сопоставительный анализ (внутренний, внешний) ассоциируется с ненужной деятельностью. Не все еще осознали идеологию, методологию, технологию и место его в системе экономического анализа. Неудачный Бенчмаркинг, как показывает практика, это результат недостаточно детального планирования.

Подготовительная стадия. В этой стадии осуществляется проработка плана проведения бенчмаркинга; предполагается тщательная работа с внутренними и внешними данными; выбирается объект бенчмаркинга и сравнительные аналоги; определяются оценочные показатели (себестоимость, потери от брака, потери времени); собирается информация от клиентов или деловых партнеров (что они думают о продукции или услугах предприятия, фирмы, организации? Как относятся к деятельности предприятия?); материалы конференций, симпозиумов, информационно-аналитические материалы ежегодных отчетов. Слишком большое количество сравнительных аналогов может привести к повышению затрат на бенчмаркинг, а результаты могут бать поверхностными.

Собственно анализ. В ходе аналитической фазы бенчмаркинга (внешнего сопоставительного анализа) выявляются недостатки в объектах бенчмаркинга, идентифицируются причины их возникновения. Для качественного и успешного проведения внешнего бенчмаркинга важным является профессионализм во всем (мелочей не должно быть; строгое соблюдение субординации при работе с персоналом предприятия-партнера; наличие взаимной заинтересованности в эффективной реализации бенчмаркингового проекта. Критерием оценки бизнес-процессов, функций. Технологий производственных процессов являются показатели их производительности, результативности.

Реализация результатов сопоставительного анализа. Сразу после итого сопоставительного анализа разрабатываются критерии оценки будущих мероприятий и количественных целей, разрабатывается поэтапный план будущих усовершенствований, а также механизма управления данным процессом. Основной акцент делается на разработку стратегии и тактики нейтрализации выявленных в ходе Б. слабых мест (сторон) на предприятии. Как правило, результатом является инновационный процесс, внедрение нововведений.

Внедрение результатов и использование бенчмаркинга имеет некоторые особенности:

- на микроуровне – это инструмент, используемый для укрепления конкурентных позиций предприятия, фирмы на рынке;

- на мезоуровне – бенчмаркинг проводится по факторам, характерным для отрасли в целом;

- на макроуровне – осуществляется сопоставительный анализ эффективности государственной политики, факторов конкурентоспособности отраслей, государства (ценовая политика, уровень инновационной и инвестиционной деятельности, информационная инфраструктура, правовое обеспечение, законодательство в области оплаты труда, система налогообложения).

Типы бенчмаркинга: конкурентный и функциональный.

В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно — конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. В этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет,— если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. "Если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока". Конкурентный бенчмаркинг – это внешний сопоставительный анализ. Такой анализ сориентирован на сопоставительный анализ применяемых бизнес-процессов, методов, технологий, качества выпускаемой продукции (работ, услуг), производительности производственных процессов, условий деятельности и др. параметров исследуемого предприятия с аналогичными характеристиками предприятий, организаций, компаний-конкурентов. Считается, что наилучшим аналогом для сравнения является «рыночный лидер». Идентификация факторов, которые обусловливают отставание исследуемого предприятия от лидера, дает возможность разработать рекомендации относительно сокращения отставания. В зависимости от объекта и цели анализа возможны несколько вариантов ответа на вопрос о выборе «лидера-партнера» для проведения внешнего бенчмаркинга. Выбор предприятия-партнера производится на основе тщательного предварительного отбора в результате изучения информации (внутренней и внешней). Работа с Интернет-ресурсами, личные беседы и встречи с потенциальными партнерами; непосредственное наблюдение за их деятельностью; сбор отзывов от партнеров и клиентов; обзор прессы. Главным условием при выборе потенциальных партнеров и сборе данных о них по бенчмаркингу является соблюдение рамок закона и принятые этические нормы.

Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и проч.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам. Такой анализ занимается деятельностью предприятий, организаций, не являющихся прямыми конкурентами, но выполняющих схожие функциональные действия. Это – сравнение по частям. Этот вид Бенчмаркинга отличается относительной легкостью идентификации сходных функциональных областей деятельности предприятий, а также обмена данными между ними; вариативностью возможных подходов к совершенствованию деятельности различных предприятий в рамках одной отрасли. Предприятия, которые применяют похожие методы и не являются конкурентами, охотно идут на взаимный обмен первичной информацией и заинтересованы в реализации общих продуктов, на усовершенствование тех или иных операций, которые сопоставляются. Это создает неограниченные условия для творческого решения проблемы. Сравнительным аналогом в случае Бенчмаркинг выступают конкуренты, предприятия, которые являются лидерами в соответствующей отрасли, субъекты предпринимательской деятельности других отраслей, структурные подразделения исследуемого предприятия или других организаций.

Внутренний бенчмаркинг — это внутренний сопоставительный анализ, это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. Такому анализу могут быть подвергнуты как функциональные отделы или производственные подразделения предприятия, так и группа организаций, компаний, входящая в состав крупной бизнес-структуры. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (работу отделов маркетинга) в разных предприятиях. Актуальность проведения сопоставительного анализа на уровне отделов объясняется тем, что, во-первых, разными отделами одного предприятия могут выполняться одни и те же функции либо в них могут протекать схожие бизнес-процессы; во-вторых, отделы могут иметь много общего в области организации работ или в вопросах кадровой политики. сопоставительный анализ по таким критериям, как организационные механизмы и процессы, практические навыки, используемые методы и технологии, а также показатели качества выполнения работ, является чрезвычайно важным и полезным для повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Задача 1. Условие.

В агентство интегрированных маркетинговых решений a2z marketing обратилась компания-производитель элитных столярных интерьеров. Маркетологам предстояло разработать стратегию маркетинга и продаж, направленную на увеличение оборотов компании.

Одной из составляющих этой стратегии стала внедренная в фирме по решению менеджеров концепция бенчмаркинга.

Рынок, на котором работал клиент a2z marketing,— специфический, узкий, но развивающийся и довольно рентабельный. Хотя последние несколько лет спрос на изготовление индивидуальных интерьеров повышался, годовой оборот компании оставался на одном уровне, количество заказов не увеличивалось, производство часто простаивало.

Маркетологи начали с изучения внутренней среды компании, структуры и специфики производимой продукции. Они организовали глубинные интервью c сотрудниками и постоянными клиентами фирмы, провели тестирование с элементами аудита, маркетинга и системы оценки сервисного обслуживания. Одновременно осуществлялось "сканирование" и оценка внешней конкурентной среды компании по критериям матрицы маркетинг-микс (продукт, цена, продажи, продвижение, персонал). По итогам исследования были выявлены сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы внешней среды (SWOT-анализ).

Изначальные представления фирмы о конкурентах были довольно размытыми. Хотя самых сильных из них знали в лицо, на рынке работало также много небольших компаний, столярных цехов и частных мастеров. Елизавета Васильева, консультант a2z marketing: "Мы провели мониторинг прессы, в том числе специализированных изданий по дизайну и архитектуре. Никаких новых явных конкурентов, которых бы не знала компания, не выявили. Выработав характеристики сильных конкурентов, отсекли тех, кто таковыми не является. Наш клиент, например, считал конкурентами тех, кто делал серийные стулья. Он тоже мог бы их делать, но это было бы нерентабельно".

В итоге была выделена группа самых опасных конкурентов. Это пять отечественных компаний, сходных по объему производства, годовому доходу и качеству обслуживания. А также одно совместное с итальянцами СП, производившее элитные столярные интерьеры за границей под заказ. Эти компании и были приняты за основу сравнительного конкурентного анализа.

Чтобы получить о них максимально подробную информацию, сотрудники a2z marketing разработали ход, основанный на использовании преимуществ потенциального крупного заказчика (технология Mystery Shopper). В качестве легенды был сформулирован заказ на изготовление интерьера, нарисованы эскизы и разосланы запросы на изготовление мебели. Службы по продажам компаний-конкурентов принимали заказ, а маркетологи фиксировали, сколько времени уходит на его расчет, в какие сроки он может быть выполнен, какие предлагаются материалы, как осуществляются поставка и монтаж, есть ли скидки и т. п. "Мы решили создать видимость, что звонит не сам заказчик, а его секретарь, которому поручено собрать предварительную информацию, поэтому он слабо представляет, что же его интересует",— рассказывает менеджер из a2z marketing. Менеджеры конкурентов, видя потенциальный заказ, должны обязательно за него ухватиться и детально проработать — это их хлеб.

Одновременно маркетологи изучили рекламные инструменты, используемые конкурентами и западными производителями, работающими в той же отрасли. Как уже было сказано, этот рынок специфичен, поэтому в рекламных буклетах и каталогах упор нужно делать не просто на красивые слова, а формировать доверие, удачно подавая готовые проекты. Для сравнения качества рекламной продукции клиента и его конкурентов эксперты агентства по балльной системе оценивали общий дизайн, информативность, качество фотографий, восприятие цвета, света, полиграфическое исполнение и проч. "У нашего клиента был реализован замечательный проект — интерьер в здании правительства столицы. Но то, как он был представлен в рекламном буклете, не передавало уникальности предложенного решения и высокого качества работ",— говорит менеджер из a2z marketing..

Маркетологи сформировали техническое задание для дизайн-студии. Она занялась разработкой нового буклета с безупречным качеством фотографий, профессиональным дизайном, высокой информативностью и четкой структурой. Легкость восприятия и структурированность буклета стали результатом бенчмаркинга (эталоном послужили образцы западных компаний).

Благодаря собранной информации о западных компаниях, менеджеры и маркетологи из a2z marketing. решили также проблему неравномерной сезонной загруженности производственных мощностей. Были ликвидированы простои, расширен список дополнительных услуг для заказчиков. Так, дизайнерские студии — ключевые клиенты компании — могут заказать здесь эксклюзивную фурнитуру, ткани, аксессуары под интерьер из ценных пород дерева. Наконец, были разработаны механизмы защиты от претензий и разрешения конфликтных ситуаций с заказчиками, что почти не используется другими компаниями.

Задания.

1.Определить цели проводимого бенчмаркинга.

Например, определить конкурентоспособность предприятия a2z marketing, его слабые стороны;

- в чем состояла необходимость решений о проведении бенчмаркинга;

и далее.

2. Определить соответствие проведенных действий инструкции по применению бенчмаркинга.

3. Определить основные этапы проведенного бенчмаркинга.

4. Какие принципы бенчмаркинга использованы в данном примере.

5. Каким фазам бенчмаркинга соответствует перечень действий предприятия a2z marketing?

6. Какие типы бенчмаркинга использовало в своих действиях предприятие a2z marketing?

Задача 2. Вы – владелец фирмы, производящей мопеды и самокаты. Состояние дел на вашей фирме потребовало улучшения работы предприятия в целом. Для производства вам необходимы комплектующие и детали, которые производит известная фирма-поставщик. Ассортимент поставок комплектующих около 150 типов. Конкуренция на рынке жесткая. В процессе производства участвуют работники высокой квалификации. Сдаваться вы не собираетесь и поэтому решили использовать технику бенчмаркинга и:

- использовать опыт аналогичного предприятия, выпускающего приблизительно такую же продукцию, на котором работают специалисты, получающие, получающие более высокую оплату. При этом количество типов приобретаемых и используемых ими комплектующих и других различных деталей не более 50. Вам необходимо сократить перечень типов приобретаемых деталей и комплектующих, используя для этих целей участок предварительной сборки предприятия, которое является вашим партнером, как аутсорсинговую* функцию;

- обучить работающих на предприятии специалистов с сокращением их численности и повышением оплаты труда.

Обоснуйте выбор, используя данные таблицы:

Таблица.

Показатели работы предприятий	Предприятие владельца, производящее мопеды и самокаты	Предприятии, производящее аналогичную продукцию.
Валовая (товарная) продукция, тыс.грн.	47800	11236
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.грн.	50940	6739
Среднесписочная численность рабочих в 1-ю смену, чел.	1350	600
Прибыль от реализации продукции, тыс.грн.	10189	3247

*Примечание. Что такое аутсорсинг? Аутсорсинг (или Аутосорсинг)– это форма сотрудничества между предприятиями, определенная договором подряда, когда сотрудники одной организации (постоянные или специально нанятые) работают в штате другой, подчиняются менеджерам организации-заказчика и т.д. Форма отношений между организациями, работающими по системе аутсорсинга, определяется договором. В частности, в нем указывается, кто несет ответственность за работу персонала, переводимого по аутсорсингу, в какой из организаций данный персонал будет числиться и т.п. Пример: фирма, оказывающая услуги по профессиональному клинингу, предоставляет по аутсорсингу торговому центру бригаду промышленных альпинистов для проведения указанных в договоре работ сроком на полгода. Альпинисты будут подчиняться руководителю АХО торгового центра, но при этом выполнять только установленные договором работы. Зарплату они получают в клининговой фирме.

2. АВС-анализ. Метод функционального учета затрат (в англоязычной литературе — Activity Based Costing — ABC) на протяжении ряда последних лет находится на пике своей популярности. Причина весьма широкого распространения данного метода заключается в том, что с его помощью можно структурировано воссоздать картину формирования стоимости на предприятии /в компании и предоставить соответствующую информацию в самых различных разрезах (по клиентам, подразделениям, процессам и т.п.). Интерес к этому методу обусловлен широчайшим развитием логистических систем. Практика потребовала решения сложных управленческих задач с привлечением многих параметров. Для ситуаций принятия решения характерна необходимость выбора из многих альтернатив. Тот факт, что не все альтернативы имеют одинаковое значение с точки зрения влияния на общий результат, обусловливает зависимость качества решения от выявления важнейших факторов и нахождения возможностей влияния на них. С помощью ABC анализа отдельные элементы классифицируются и наглядно представляются по степени их важности для определенной проблемы.

Однозначного алгоритма по применению метода ABC-анализа не существует. Скорее наоборот: метод ABC-анализа — формулировка основной идеи, совокупность рекомендаций по ее реализации, набор объективно прогнозируемых трудностей и пути их преодоления.

По сути, АВС-анализ — это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — все, что имеет достаточное количество статистических данных.

Например, в структуре себестоимости продукции значительной части предприятий наибольший удельный вес занимают затраты на сырье и материалы. В связи с этим наиболее целесообразно проводить анализ данного элемента затрат в разрезе отдельных поставщиков, видов сырья, материалов, комплектующих изделий. В АВС-анализе любая анализируемая совокупность группируется или распределяется по определенным критериям и выявляются части определенных групп с совокупности. В результате этого совокупность по структуре становится более определенной. Осуществляется классификация совокупностей в соответствии с выбранными критериями в три группы, а именно, А, В и С. Одновременно эта классификация дает возможность установить ранг, что является важным для целенаправленного анализа и выработки решения. Критерии определяются в зависимости от цели и направления анализа. В качестве критериев используются: с одной стороны – объем продаж (натуральное и денежное выражение); группы продукции; объем задач; исследуемые факторы, накопленное число изделий; ассортимент; количество акционеров; количество групп клиентов; количество регионов; с другой стороны – значение задач; процентная мера фактора; товарооборот; затраты; прибыль; доходы; вес; размеры, а также временные критерии – время простоя; время поставки; показатели оборачиваемости (время и количество оборотов).

• АВС-анализ базируется на принципе Парето, который означает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата.

Число групп при проведении АВС-анализа может быть любым, но наибольшее распространение получило деление рассматриваемой совокупности на три группы: А, В и С (75:20:5), чем и обусловлено название метода (ABC-Analysis).

Группа А - незначительное число объектов с высоким уровнем удельного веса по выбранному показателю.

Группа В - среднее число объектов со средним уровнем удельного веса по выбранному показателю.

Группа С - большое число объектов с незначительной величиной удельного веса по выбранному показателю.

Экономический смысл исследований в рамках АВС-анализа сводится к тому, что максимальный эффект достигается при решении задач, относящихся к группе А.