Глава 9

Методы отбора: альтернативные способы?

Дела в «Рейнбоу», крупной международной компании, пользующейся перво­классной репутацией среди акционеров, шли настолько удачно, что актив баланса наличных средств составил почти 3 млрд фунтов стерлингов. Прав­ление компании приняло решение считать инвестиционный отдел компании отдельным центром прибыли, и поэтому потребовалось найти нового руково­дителя фонда, который занимался бы управлением портфелем ценных бумаг фирмы. Поскольку данная стратегия была новой, правление компании, опа­саясь беспокойства среди акционеров, приняло решение не давать объявле­ния об открывшейся вакансии и для поиска подходящего человека прибег­нуть к услугам компании по подбору руководящих кадров. С этой целью оно обратилось в компанию «Киплейерс» (Keyptayers), поскольку именно с по­мощью этой компании некоторое время назад был устроен на работу сын генерального директора компании «Рейнбоу», получивший руководящую должность в правлении недавно приватизированного коммунального пред­приятия.

Компания «Киплейерс» начала поиск подходящих кандидатов с отбора при­близительно двухсот человек, имевших хорошую репутацию; информация о них была получена из профессиональных журналов, справочников, списков специалистов, общенациональных газет, а также журналов по вопросам ме­неджмента. Используя многочисленные личные связи, сотрудники компании осторожно проверили сведения о кандидатах, без ведома последних. Это осуществлялось с целью выяснить, какова была роль этих специалистов в получении их предприятиями высоких или неудовлетворительных результа­тов, а также узнать, какую в целом репутацию они имеют в кругу коллег. Постепенно круг рассматриваемых кандидатур сократился до пятнадцати че­ловек, считавшихся весьма многообещающими. Тщательно подобрав инфор­мацию о кандидатах из различных источников, компания «Киплейерс» обра­тилась в Главное бюро записей актов гражданского состояния (Палата имени святой Екатерины), находящееся в Лондоне, и получила копии свидетельств о рождении всех потенциальных кандидатов. Эти сведения были переданы одному из известных астрологов, к которому компания и ранее часто обра­щалась с целью получить прогноз, касающийся кандидатов на какие-либо

Методы отбора: альтернативные способы? ■ 165

должности. Получив сведения о точном времени и месте рождения каждого из кандидатов, астролог составил для них индивидуальные натальные карты. Шестеро из кандидатов родились в период, когда Марс только что вошел в свое наивысшее положение на небе. Астролог сообщил представителям «Кип-лейерс», что это имеет особое значение, поскольку считается, что такое распо­ложение этой планеты определило судьбу многих самых выдающихся людей. Затем этих шестерых кандидатов пригласили на ланч в престижном клубе. За ланчем с кандидатами беседовали в неформальном стиле, пытаясь при этом получить о них впечатление и заинтересовать их предлагаемой должно­стью. Перед тем как кандидаты покинули клуб, четверых из них, проявивших интерес к должности, попросили написать фамилии трех лиц, которые могут дать им рекомендации, немного описать себя, сравнивая себя с коллегами, а также описать свой предполагаемый карьерный рост в течение предстоя-а(их десяти лет. «Киплейерс» отослали эти рукописные тексты известному графологу, который должен был оценить личность каждого кандидата на ос­нове образца почерка. Когда графолог и астролог прислали «характеристики личности», специалисты из «Киплейерс» сопоставили между собой резуль­таты, представленные первым и вторым. Ни у одного из кандидатов обе ха­рактеристики не совпали, но при этом в одной из пар было обнаружено не­которое сходство: в обоих описаниях кандидата называли общительным и высоко мотивированным. Поскольку это соответствовало собственным впе­чатлениям представителей компании о данном человеке, «Киплейерс» свя­залась с тремя рекомендателями, чьи имена указал кандидат. Компания по­лучила сведения о том, что кандидат предварительно связывался с каждым из рекомендателен с целью обеспечить сообщение необходимых сведений о себе, но, несмотря на это, «Киплейерс» признали положительные оценки, данные кандидату каждым рекомендателем. «Киплейерс» сообщили «Рейн-боу», что путем обширных исследований и анализа личностных характери­стик удалось найти идеального кандидата на должность руководителя фон­да, который сможет хорошо вписаться в работу организации. В результате этому единственному кандидату предложили контракт сроком на пять лет, который он и подписал, на замещение должности руководителя фонда, с окла­дом 100 тыс. фунтов стерлингов в год; кроме того, предоставлялись значи­тельные льготы, такие как фондовые опционы, медицинское обслуживание и т. п. Через полтора года после этого правление «Рейнбоу» решило значи­тельно увеличить дивиденды своим акционерам, но, к своему ужасу, они об­наружили, что компания потерпела убытки объемом около 500 млн фунтов стерлингов, причиной чего было падение рынка облигаций. Дело было в том, что новый руководитель фонда отказался от вложения средств в наименее рискованные срочные вклады и стал делать значительные инвестиции в вы­сокодоходные ценные бумаги, обеспеченные закладными, производные об­лигации, а также осуществлял своп (продажу одних облигаций и одновре­менную покупку других); в то время процентные ставки падали. На ежегод­ном общем собрании акционеры пришли в ярость, узнав, что их не поставили

166 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

в известность по поводу новой стратегии, состоящей в преобразовании ин­вестиционного отдела в самостоятельный центр инвестирования. Генераль­ному директору был вынесен вотум недоверия, и сразу же после этого он уволил нового руководителя фонда. По иронии судьбы, последний получил роскошные отступные в 400 тыс. фунтов стерлингов, так как срок его работы в соответствии с контрактом должен был продолжаться пять лет, а повод для увольнения не был напрямую связан с качеством выполнения должностных обязанностей.

Как видно на примере компании «Рейибоу», некоторые наиболее оригинальные методы отбора кадров имеют крайне низкую налич­ность, а кроме того, их использование может пылиться в значитель­ные убытки для фирмы-работодателя. Один из психологов, исследо­вавших эти методы, заметил: «С таким же успехом можно выбросить из окна пачку заявлении о приеме на работу и принять тех, чьи заяв­ления приземлились текстом вверх«> (McLeod, 1994). С помощью всех материалов этой киши авторы стремились доказать, что краеуголь­ным камнем эффективного отбора персонала является тщательный анализ профессиональной деятельности и использование надежных п валидных методов отбора. Методы, описанные в этой главе, отлича­ются от всех ранее нами рассмотренных и достаточно неоднозначны, поскольку они по сути не основываются па анализе профессиональ­ной деятельности. Кроме того, распространены они мало, их вал ид-ность сомнительна, а иногда они могут привести к дискриминации кандидатов.

Оценка коллег

В многочисленных исследованиях, которые начали проводиться еще в 1920-е годы, было обнаружено, что па основе оценки коллег можно достаточно успешно прогнозировать, кому удастся добиться успеха в рамках организации. В случае же отбора кандидатов, ранее не работавших в данной организации, этот метод оказывается мало пригодным в основном по причине того, что непрактично получать оценки со стороны легко идентифицируемой группы коллег. Тем не менее агентства но подбору персонала при поиске сотрудников на вы­сокие руководящие должности часто осторожно, без ведома потенци­альных кандидатов, получают о них устные мнения коллег, что мы видим и на примере компании «Рейибоу». Однако чаще всего оценка коллег используется для определения или подтверждения возможно­сти продвижения индивидуума в рамках одной организации.

Оценка коллег ■ 167

Как правило, оценка производится группой коллег, равных по ста­тусу, так как у них есть возможность ежедневно наблюдать профессио­нальное поведение друг друга в различных ситуациях. Такая группа коллег в соответствии с определенными критериями выносит сужде­ния друг о друге пли делает выбор, но выдвигать собственную канди­датуру опрашиваемые не могут. В литературе описаны три метода оценки коллегами: внутрпгрупиовой выбор, когда каждый в группе называет определенных членов группы и классифицирует их на хоро­ших и плохих; ранжирование, при котором каждый член группы рас­полагает в определенном порядке всех остальных ее членов; рейтинг, когда каждый член группы оценивает всех остальных по какой-либо шкале. Лав (Love, 1981) обнаружил, что надежность и прогностиче­ская валидность внутригруппового выбора и ранжирования выше, чем у рейтинга. Что касается валидпостп, то в весьма разнообразных си­туациях и по различным критериям постоянно выявлялись весьма убедительные результаты. Добсон (Dobson, 1989) приводит следую­щие дани ые: среди и й коэффициент взвешенной выборки составил 0,5 для внутригруппового выбора, 0,43 — для ранжирования и 0,39 — для рейтинга. Кроме того, взаимооценка коллег более, чем самооценка, со­ответствует рейтингу, определяемому непосредственными руководи­телями. Так, Харрис и Шоброк (Harris and Schaubroeck, 1988) полу­чили корреляцию 0,48 с учетом поправки для ошибки выборки, а пос­ле поправки по другим артефактам (случайным явлениям, вызванным условиями опыта) — 0,62. Такая корреляция говорите) том, что колле­ги значительно менее снисходительно оценивают друг друга, чем это­го можно было бы ожидать.

Кадровые руководители часто отказываются от использования оценок коллег, так как существует мнение, что при этом можно полу­чить только сведения о том, насколько популярен кандидат, хотя име­ются доказательства, что дружеские отношения с коллегами не влия­ют на оценивание их работы. Однако чаще всего сами группы коллег негативно относятся к подобной оценке, так как они не особенно за­интересованы в оценивании друг друга. Как предполагается, причина этого состоит в том, что оценка коллег легко может затронуть и дру­гие сферы деятельности, а это вызовет разрушительные процессы в группе или приведет к нежеланию участвовать в оценивании. Однако в случае, когда оценка коллег применяется с целью карьерного кон­сультирования, ее можно считать эффективным средством обратной связи; можно предполагать, что реакция людей на проведение оцени­вания зависит от его цели.

168 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

Самооценивание

Личностные опросники и другие инструменты такого типа подра­зумевают самоотчет респондентов. В результате новых разработок в этой сфере опросники самоотчета стали применяться для оценивания способностей, знаний, умений и уровня профессиональной деятель­ности индивида. Самооцепиваиие но сути очень напоминает все дру­гие виды опросников самоотчета, по отличие состоит в том, что кан­дидатам предлагается дать прямую оценку своих способностей или компетентности. Как видно и на примере компании «Рейпбоу», такая оценка чаще всего делается на основе сравнения себя с другими (на­пример, «Как вы оцениваете свой уровень как программиста по срав­нению со знакомыми вам программистами: средний, ниже среднего или выше среднего?»). С практической точки зрения такие оценки обходятся недорого, просты в проведении, а кандидаты, вероятнее все­го, не найдут метод несправедливым. По насколько самооценивапие полезно?

Результаты некоторых исследований, проводившихся в конце 1970-х и в начале 1980-х годов, показывают, что кандидаты вполне успешно могут оценить собственные способности. Другие исследова­ния говорят о том, что так дела обстоят только в случаях, когда оцени­вание касается выполнения простых, очень понятных задач. Имеется крайне небольшое число сведений, подтверждающих полезность са­мооценивания по более сложным задачам. Исследования также пока­зали, что кандидатам свойственно переоценивать своп способности. Так, в одном из исследований оказалось, что 40% кандидатов отно­сят себя к 10% самых лучших! Лишь небольшое число опрошенных оценили свой уровень ниже среднего. В другой работе показано, что машинистки переоценивали скорость своей печати примерно на 30%. На основе этих данных можно предположить, что при самооцепнва-нин часто срабатывает эффект снисходительности, и эту точку зрения подтверждают более недавние исследования. Проявление эффекта снисходительности при самооцениваиии может быть связано с тем, что люди пытаются сохранять положительное представление о самих себе. Надо отметить, что снисходительностью может объясняться до­статочно низкая валидиость самооценивания. Так, Рейли и Чао (Reilly and Chao, 1982), сделали обзор десяти исследований по вопросу са­мооценивания, проводившихся в ситуациях, непосредственно связан­ных с отбором персонала, и полученный коэффициент валидности составил 0,15. Другой обзор на основе 55 исследований самооценива-

Самооценивание ■ 169

иия ciioco6nocxeii, знаний и умений показал, что коэффициент валид-ности составил около 0,29. Так как лтппь немногие из исследований проводились в условиях отбора персонала, этот показатель, возможно, завышает практическую валидность самооцениванпя. Специалисты, рассматривавшие теоретические причины расхождений самооцепнва-пня и оценки непосредственного руководства, считают, что самооце­нивание, ориентированное на возможности в будущем, должно ис­пользоваться только в целях развития персонала.

В целом имеющиеся сведения позволяют прийти к выводу, что в настоящее время са.мооценивание не может принести сколько-нибудь значимую пользу при отборе персонала. В ближайшем будущем эта ситуация может измениться, так как проводятся исследования, в ко­торых используется конструкт «самооценивания эффективности», выведенный па основе теории социального научения Бандуры (Ban-dura, 1977, 1986). По определению самооценпванне эффективности является суждением человека о том, «насколько хорошо он может ре­ал пзовывать тот или иной образ действий, необходимых для решения задач в предполагаемых ситуациях». Таким образом, самооценпванне эффективности связано с определением способности человека выпол­нять деятельность на некотором уровне, и при этом учитываются так­же все важные факторы, такие как способности, усилия, умение при­спосабливаться, атрибуции и ситуативные факторы. Говоря обобщен­но, при самооценинаннн эффективности кандидатов просят оцепить, насколько они уверены в своей способности достичь некоторых уров­ней производительности в рамках выполнения определенного зада­ния (более подробные сведения вы можете найти в работе Мое and Zeiss, 1982). Исследования показали, что баллы, полученные при самооценивании эффективности, позволяют хорошо прогнозировать уровень профессиональной деятельности в будущем. Так, например, имеется положительная взаимосвязь между самооцениванием эффек­тивности и присутствием на работе, а также результатами реализации продукции. Представляет интерес выявленный одной группой иссле­дователей факт, что самооценпвание эффективности позволило про­гнозировать работу специалистов по отбору персонала при проведе­нии собеседований. Аналогичные результаты получили Робертсои и Садри (Robertson and Sadri, 1993, см. ниже), разработавшие инстру­мент самооценивания эффективности в сфере управления и выявив­шие его корреляцию с независимой оценкой работы сотрудников не­посредственными руководителями.

170 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

Некоторые пункты из шкалы для самооценивания эффективности в сфере управления

Приложив максимально возможные усилия, сможете ли вы:

• Анализировать статистические отчеты или другие статистические данные?

• Устанавливать приоритеты в работе, распределяемой вами среди других людей?

• Обсуждать с подчиненными проблемы профессиональной дея­тельности?

• Вести переговоры с целью достичь соглашения или выработать ре­шение?

• Председательствовать или вести совещание?

• Устанавливать, подтверждать или определять путем переговоров цели, устанавливаемые для деятельности конкретных сотрудни­ков?

Каждый ответ оценивается по эталонной шкале от 0 («.'Значитель­но хуже, чем мои коллеги») до 100 («Несомненно лучше, чем мои кол­леги»).

Кроме того, Садри и Робсртсоп (Sadri and Robertson, 199.3) в рабо­те, использовавшей совокупность результатов всех предшествовав­ших исследований по теме, показали корреляцию самооценивания эффективности с производственным поведением на материале широ­кого спектра видов деятельности и профессиональных сфер. Па осно­ве этих данных можно предполагать, что в относительно недалеком будущем инструменты самооиеииваиия эффективности могут стать валидным и надежным методом для разработки показателей самооце­нивания.

Графология

Графология — наука о почерке — основана на представлении, что почерк помогает получить некоторые сведения о личности человека, исходя из которых могут делаться какие-либо выводы о его поведе­нии. Сторонники графологии утверждают, что с ее помощью можно получить такую же точную характеристику личности, как и при ис­пользовании любых других методов, а расходы при этом будут много­кратно ниже. Например, считается, что неаккуратный почерк говорит об общей неряшливости его владельца, а отчетливый почерк указыва-

Графология ■ 171

ет на агрессивную и настойчивую личность. Эти утверждения осно­ваны на том, что мускулы, отвечающие за письмо, реагируют на бес­сознательные импульсы I! мозгу.

Мели эти выводы точны, то при отборе кадров они могут иметь опре­деленную ценность для принятия решении. Несомненно, жители ма­териковой Европы придерживаются этого мнения, в особенности это касается французов, поскольку графология применяется при отборе руководящих сотрудников в 77% небольших французских компаний (SmiUi and Abraliamsen, 1992). Возможно, это связано с тем, что во Франции графологию применяет половина из всех компаний по под­бору руководящего персонала. В Вел и кобр] пап пи графология исполь­зуется значительно реже — менее 'Л% агентств по найму квалифици­рованных кадров признают, что прибегают к ее помощи. Известно, что в Великобритании графологию при отборе кадров применяют две ком­пании: акционерный банк «СГ Варбург» (5(7 Warburg) (па этом пред­приятии как-то застенчиво признают использование данного метода) и конгломерат «Герои Интернешнл» (Heron International), использу­ющий графологию в числе прочих процедур отбора руководящих спе­циалистов с 1986 года, руководитель Международного общества гра­фологического анализа (International (irapho-analysis Society) полага­ет, что 3% предприятий Великобритании, и многие из них входят в тысячу предприятий перечня газеты «Тайме», в настоящее время ис­пользуют графологию при отборе персонала, хотя многие и пытаются не предавать этот факт огласке. Тем не менее в Великобритании боль­шинство специалистов по кадрам останутся убеждены в полезности данного метода, и для этого существуют достаточные основания.

Почерк человека в достаточной степени стабилен настолько, что чаще всего можно распознать его принадлежность конкретному чело­веку даже в тех случаях, когда он несколько изменен из-за настроения пишущего или других обстоятельств (см. рис. 9.1). На основе этой ста­бильности графологи часто делают утверждения о взаимосвязи тех или иных характеристик почерка и личности пишущего. В число осо­бенностей почерка, рассматриваемых графологами при оценивании личности, входят такие характеристики, как наклон, размер и ширина букв, равномерность почерка, нажим, форма петлеобразных частей и то, каким образом буквы связаны между собой. Считается, что все это показывает сильные и слабые черты характера и даже скрытые моти­вы. Однако всем, кто не уверовал в графологию, трудно согласиться, что честность, ум, склонности, приверженность чему-либо, а также другие особенности кандидата могут быть оценены на основе этих

172 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

Рис. 9.1. Различные виды почерка

характеристик, так как па почерк оказывает влияние множество по­бочных факторов: например, то, как человека учили писать, усталость, лень, знание о том, что по написанному тексту будет проводиться оце­нивание (т. с. в таких случаях, как заполнение бланков анкет).

Метод целостном графологии ('holistic'graphology) рассматривает i! совокупности почерк кандидата и общее содержание текста, а не просто отдельные характеристики почерка. Все же в большинстве си­туаций, когда графология используется для отбора персонала, содер­жание обычно представляет собой краткую автобиографию кандида­та, которая может дать о нем больший объем полезных сведений, чем только почерк сам по себе. Проводившиеся научные исследования, посвященные графологии, дали весьма мало практических подтверж­дений тому, что утверждают графологи. Так, Здеи и Вивер (Zclep and Weaver, 1967) обнаружили, что графологам не удалось прогнозиро­вать уровень профессиональной деятельности страховых агентов. Аналогичный результат получили Климовскн и Рафаэли (Klimoski and Rafacli, 1983), выявившие, что прогнозы графологов, касающиеся агентов по недвижимости, не были связаны ни с оценкой непосред­ственных руководителей, ни с реальными данными о результатах про­даж, проведенных этими агентами. Кроме того, исследователи сооб­щают, что два графолога, независимо друг от друга анализировавших одни и те же образцы почерка, дали разные оценки личности писав­ших. Относительно недавно Эдварде и Армитаж (Edwards and Armi-

Графология ■ 173

tage, 1992), представите;!и Британской широковещательной корпора­ции (ВВС) провели два эксперимента. Четырем ведущим бри ганским специалистам по графологии было предложено рассортировать руко­писные тексты на группы, соответствующие людям совершенно раз­личного склада характера или рода деятельности, а именно: хорошие пли плохие секретари, весьма удачливые пли не добившиеся особо­го успеха предприниматели, актеры и актрисы, монахи и монахини. В среднем графологам это удалось в отношении 65% рукописных тек­стов. Одна контрольная группа, которой дали те же тексты в отпеча­танном виде, правильно определила принадлежность 54% из них. Вто­рая контрольная группа неспециалистов, оценивавших рукописные тексты, дала 59% правильных результатов. Во втором эксперименте три графолога анализировали почерк шести человек с совершенно разными личностными характеристиками. Исследователи пришли к выводу, что оба эксперимента показывают необоснованность утверж­дений графологов и не подтверждают валидностп графологии.

Эти два исследования подтверждают результаты предшествующих работ, выявивших, что люди, не являющиеся специалистами по гра­фологии, приглашенные в состав контрольной группы, получают ре­зультаты, валпдность которых либо такая же, либо еще выше, чем у графологов. Бем-Шахар и др. (Ben-Shakhar el al., 19tt(i) провели два исследования и выяснили, что прошедшие специальную подготовку по графологии прогнозировали уровень работы кандидата не лучше тех, у кого такой подготовки не было, и результаты были не точнее, чем любые случайные предположения. Аналогичный результат полу­чили 11етер и Беи-Шахар ( Ben-Shakhar, 1989) на основе мета-анализа семнадцати опубликованных исследований; было выявлено, что сред­няя корреляция между выводами всех экспертов на основе анализа текста со значимым содержанием и оцениваемым критерием состави­ла от 0,14 до 0,19. Оказалось, что профессиональным графологам оце­нивание удалось ничуть не лучше, чем посторонним людям, но при этом, как пи страши), психологи, не имеющие подготовки в области графологии, получили значительно более точные результаты, а также более высокую валпдность. Авторы исследования считают, что и та небольшая валпдность, которую они выявили при мета-аналпзе, мо­жет объясняться тем, что в рукописных текстах заключалась полез­ная информация и именно она повлияла на оценивание. В случае, ког­да для оценивания были предложены рукописные тексты нейтраль­ного содержания, валпдность оценок графологов оказалась близка к нулю.

174 ■ 1лава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

Таким образом, имеются доказательства крайне низких возможно­стей графологии в прогнозировании профессиональной деятельности кандидата; результаты ее настолько неточны, что в недавнем отчете, выпущенном Британским психологическим обществом (1993) и ос­нованном па опубликованных за последние тридцать лет исследова­ниях применения графологии для отбора кадров, был сделен вывод, что «графология не пригодна в качестве средства оценивания способ­ностей или характера человека». Аналогичные результаты получены в ходе относительно недавнего исследования, проводившегося Инсти­тутом кадрового менеджмента ((he Instilule of Personnel MrinagemenI) (в настоящее время Институт кадрового развития, Institute of Personnel Development); специалистам «не удалось выявить каких-либо научных подтверждений того, что графология валидна в качестве метода опре­деления свойств личности» (IFM, 1994). На основе :>тих данных мож­но предполагать, что в случаях, когда на любом этапе отбора персона­ла применяется фафология, у отсеянных кандидатов будет вполне оправданный повод подать па компанию в суд, и особенно если выяс­нится, что такая оценка осуществлялась без ведома кандидатов, что уже само по себе неэтично и вызывает возражения.

Астрология

Все мы в какой-то степени знакомь! с астрологией, которая для нас связана, скорее всего, с гороскопами па будущее, которые можно най­ти в книгах, газетах пли журналах. Гороскопы выглядят правдоподоб­но, поэтому чаще всего им в какой-то степени доверяют, хотя боль­шинство все же не воспринимает их особенно серьезно и считает про­сто развлечением. Другие люди полностью убеждены в точности астрологических сведений и строят свою жизнь в строгом соответ­ствии с ними, в том числе и в профессиональной сфере. Хотя в Вели­кобритании астрология и применяется при отборе кандидатов неболь­шим числом компаний но подбору руководящих кадров, в целом толь­ко менее 1% от общего числа кандидатов отбираются с помощью этого метода.

Примеры гороскопов

Овен

Этот месяц, скорее всего, окажется приятным, хотя в начале отношения с окружающими могут быть сдержанными и даже неприязненными. Ско­рее всего, это не приведет к продолжительным сложностям. В течение ме­сяца перед вами откроются различные возможности. Даже в тех случаях,

Астрология ■ 175

которые кажутся и какой-то степени рискованными, нам следует действо­вать, так как в итоге все обернется в вашу пользу.

Весы

Ва 11 |е стрем л ei i не обеспечить си равсдл и вое ть и ближайшие педели найдет себе хорошее применение. Кто-то из ваших знакомых почувствует, что с ним плохо обошлись, и вам потребуется восстапавлива тьсправсдлпвость. Постарайтесь, чтобы действия в этом направлении не пошли вразрез с ва­шими собственными нуждами п не повредили хорошим отношениям с окружающими.

При подборе персонала используются по совсем такие же астроло­гические прогнозы, как мы привыкли видеть в [азотах и других изда­ниях (см. вышеприведенный прогноз); применяются индивидуальные прогнозы, основан пью па мое те, дате и точном времени рождения кан­дидата. Логическое обоснование таких предсказании состоит в том, что расположение и движение звезд и планет в момент рождения опре­деленным образом влияет на нашу личность и поведение. Интуитив­но кажется неправдоподобным, что поведение и личность определя­ются планетами. Все индивидуумы, родившиеся в одной и топ же больнице в одно и то же время, были бы должны вести себя одинако­во и иметь схожие личностные характеристики. По тем же причинам следует, что однояйцовые близнецы также должны вести себя одина­ково п иметь схожие личностные характеристики. Очевидно, что на практике дола обстоят по-другому (как это известно одному из авто­ров на собственном опыте). 11о все же, имеется исследование Maiio и др. (Mayoelal., 1977), где определено, что в месяцы с четными поряд­ковыми номерами рождалось больше интровертов, а с. нечетными — экстравертов. Этот результат подтвердился и в последовавшем позже исследовании, выполненном французским психологом Мишелем Го-куэленом и его коллегами (Ganqneiin, 1979). Гокуэлеи провел серию достаточно контролируемых п документально зафиксированных ис­следований, в которых рассматривалась связь астрологических хара­ктеристик и характера, рода занятий и спортивных данных разных лю­дей; статистически была выявлена определенная положительная связь между ними (см. Ganqneiin, 1978, 1980). Например, при сравнении контрольной выборки, состоящей из случайным образом отобранных людей, и группы, в которую входили 500 наиболее выдающихся фран­цузских медиков, оказалось, что большинство последних родились вскоре после восхода Марса или Сатурна или сразу после прохожде­ния этими планетами середины небосклона. Гокуэлеи также получил аналогичные результаты относительно связи положения планет и

176 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

рождения выдающихся творческих людей и ученых. Работы Гокуаче-на дают некоторые статистические данные, говорящие в пользу аст­рологии, по при этом другие исследователи считают, что, поскольку для людей со схожими характеристиками личности привлекательны одни и те же профессии и такого тина личности в одних сферах дея­тельности добиваются большего успеха, чем в других, статистические связи могут объясняться принадлежностью к одной профессиональ­ной группе (liysenck and Nias, 1982). Существует также мнение, что некоторые из выявленных связей гороскопа и успеха могут быть свя­заны с тем, что люди реализовали программу, которую узнали когда-то из гороскопа. Тем не менее связь астрологических данных и хара­ктеристик личности настолько незначительна, что заявлений на пред­ложенную в 1979 году премию в 500 фунтов стерлингов за валидное научное подтверждение этого предполагаемого отношения до сих нор не поступило.

Рекомендации

По сути, рекомендации имеют две независимые дру гот друга фун­кции: во-первых, убедиться в том, насколько соответствует дейст­вительности представленная кандидатом информация; во-вторых, основываясь на характеристиках кандидата и данных о его профессио­нальной деятельности в прошлом, рекомендации применяют для про­гнозирования успешности выполнения кандидатом его работы в бу­дущем. В основе использования рекомендаций лежит предпосылка о том, что те, кто знают кандидата, являются наилучшим источником потенциально полезной информации. Однако, за исключением тех случаев, когда запрос па рекомендации имеет структурированный формат, решение о том, какую информацию представить, часто при­нимает сам рскомеидатель по собственному усмотрению. То же можно сказать н о специалисте по персоналу — у него имеется значительная степень свободы в принятии решений при оценивании и определении значимости представленной информации. Таким образом, рекоменда­ции в большой степени субъективны, метод страдает от ошибок и зло­употреблений, особенно это связано с тем, что обмен информацией происходит между людьми, которые никогда не встретятся, а хара­ктеризуемый кандидат никогда не узнает, что о нем написали.

Несмотря на подобную субъективность и возможность различных злоупотреблений, в Великобритании использование рекомендаций при отборе персонала широко распространено, и кажется, что попу-

Рекомендации ■ 177

ляриость метода продолжает расти. Так, например, исследования по­казали, что в 1986 году рекомендации применяли 68% организаций, нанимающих мопсе десяти менеджеров в год, и 50% организации, на­нимающих большое число сотрудников. В 1992 году опубликованы данные о том, что в 74% организации постоянно применяются реко­мендации, а в 1993 в результате опроса было выявлено, что, их исполь­зую^-!'88% консалтинговых фирм по подбору руководящих кадров. Му-чппски (Muchinsky, 1979) приводптдапиыеотом.что несмотря па ис­пользование рекомендаций в 75% компании США, пи па одном из этих предприятий не производилась оценка эффективности этого ме­тода для прогнозирования профессиональной деятельности. Ситуа­ция в Великобритании, скорее всего, примерно такая же, и причиной, возможно, является то, что часто рекомендации используются не для принятия решений о найме сотрудников, а для подтверждения имею­щихся данных уже после приема на работу. Если рекомендации за­прашиваются уже после принятия решения о найме, это делается с це­лью окончательно убедиться в соответствии кандидата предложенной должности — как правило, речь идет о честности, умении сотрудни­чать и социальной адаптации. (Если рекомендации используются с этой целью, то для организации может оказаться более валидным ме­тодом применение тестов на честность.) Па практике одной из при­чин того, что к рекомендациям часто обращаются с целью подтверж­дения сведении, предоставленных кандидатом, уже после предложе­нии должности, является возможное пожелание людей, работающих в других компаниях, чтобы их нынешние работодатели узнали об их попытке найти работу в другом мосте. В случае, если принимающая новых сотрудников организация будет настаивать па представлении рекомендаций пород проведением кадрового отбора, число кандида­тов может сократиться. По крайней мере достойные кандидаты воз­держатся от подачи заявления на должность. Для компаний, прини­мающих сотрудников па должности младших офисных служащих или секретарей, а также для предприятий, располагающих ограниченны­ми финансовыми средствами, применение более сложных методов мо­жет оказаться нерентабельным. В таких обстоятельствах рекоменда­ции кажутся наиболее привлекательными, поскольку для их получе­ния не потребуется больших расходов (т. е. требуется только купить несколько марок и отправить письмо, и другие люди бесплатно оце­нят кандидата).

По результатам опроса известно о широком применении рекомен­даций, но проведенные исследования их психометрических свойств

178 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

показали весьма неутешительные результаты, касающиеся их надеж­ности. Если сказанное в отношении кандидата надежно, то можно предположить, что разные рскомепдатели будут сообщать об опреде­ленном кандидате одно и то же. Однако в относительно более ранних исследованиях выявлена отрицательная корреляция рекомендаций, данных непосредственными руководителями и знакомыми кандида­тов, хотя между рекомендациями, данными одновременно коллегами и непосредственными руководителями, и рекомендациями знакомых была обнаружена невысокая положительная корреляция (0,24). Ана­логичные результаты получены в другом исследовании, где надеж­ность рекомендации кандидатов па должность судьи по администра­тивным правонарушениям оценивалась как 0,17. В более недавнем исследовании, проведенном Мозелем и Гоэпом (Mosel and Goheen, 1982) с участием 904 кандидатов на девять различных должностей, показатели надежности составляли от 0,01 до 0,98, при этом в 80% слу­чаев эта цифра была менее 0,40. Эти данные позволяют предполагать, что различные рекомендатели уделяют внимание разным аспектам поведения кандидата. Так, Бакстер и др. (Baxter et al., 1981) выявили, что у рекомендателен сложились определенные привычки составле­ния характеристик. По этой причине характеристики, данные одним рекомендателем разным людям, схожи между собой более, чем харак­теристики одного и того же кандидата, написанные разными рекомеп-дателями.

Надежность рекомендаций низкая, то же самое можно сказать н о валндности. В течение 1980-х годов проводились исследования, по­казавшие, что прогностическая валндность рекомендации является не вполне достаточной. Оказалось, что средний коэффициент валндно­сти составляет около 0,14. Достаточно редко выявлялась валндность выше 0,2. Различные группы исследователей пришли к выводу, что «из-за низкой надежности, ошибок, вызванных снисходительностью, и частыми отказами дать рекомендации со стороны предыдущих ра­ботодателей только малая доля от общего числа кандидатов сможет получить пригодные для интерпретации рекомендации, за исключе­нием тех случаев, когда организуются особые дорогостоящие проце­дуры». По мнению же других исследователей, валндность и надеж­ность рекомендаций можно повысить за счет обеспечения структури­рованного формата, в рамках которого запрашивается информация, соответствующая критериальному поведению. Так, например, Джонс и Харрисои (Jones and Harrison, 1982), проводившие исследование на базе кандидатов, поступающих в Военно-морской колледж г. Дартмут

Рекомендации ■ 179

{Dartmouth Naval College), попросили директоров школ дать рейтинг кандидатов но семи аспектам. Два из этих аспектов (занятия спортом или внеклассная деятельность, а также прилежание в учебе) коррели­ровали соответственно с тем, как Военно-морской колледж оценивал лидерские данные и общее поведение принятых кандидатов, и с их оценкой па экзамене. Кроме того, объединенный рейтинг рекоменда­ции но всем семи аспектам достаточно хорошо позволял прогнозиро­вать «итоговый отборочный показатель» кандидатов. Уильяме н Доб-сон (Williams and Dobson, 1987) провели испытания нового метода обеспечения соответствия рекомендаций критериальному поведению. Рекомендателен с целью обеспечить большее понимание требований к компетентности кандидатов пригласили предварительно ознако­миться с процессом отбора офицеров в армии. Между поданными за­тем отчетами рекомендателей и результатами кандидатов при про­хождении офицерской подготовки была выявлена корреляция 0,26. В большинстве случаев пригласить потенциальных рекомендателей, например директоров школ, ознакомиться с процессом отбора кадров в какой-либо организации было бы дорого и непрактично для обеих участвующих в этом сторон. Тем не менее организации вполне в со­стоянии при обращении к рекомендателю предоставить ему конкрет­ную информацию, касающуюся должности. Таким способом можно обеспечить по меньшей мере то, что is полученных затем рекоменда­циях основное внимание будет сосредоточено на конкретных хара­ктеристиках, необходимых для определенной должности и важных для организации-работодателя.

Тем не менее если организация запросила рекомендации, это еще не значит, что их предоставят. Если верить большинству проводив­шихся исследований, то на обращение с просьбой предоставить реко­мендации отвечает от 35 до 56% запрошенных, за исключением случа­ев, когда специалисты нанимающей организации прилагают для это­го совместные усилия, обращаясь к потенциальному рекомендателю по телефону или лично. Но и в тех случаях, когда рекомендации пре­доставляются, они чаще всего искажены из-за эффекта снисходитель­ности (т. е. они будут в основном положительными), что мы видим и на примере компании «Рейнбоу». Причина состоит в том, что боль­шинство кандидатов указывают имена только тех, кто, как они знают, даст им хорошие рекомендации. В конце концов, им нет смысла ука­зывать в качестве рекомендателей тех, кто даст о них плохой отзыв! Отчасти эффект снисходительности возникает из-за того, что в соот­ветствии с принятыми социальными нормами давать плохие рекомен-

180 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

дшши недопустимо. Большинство не станут давать плохих отзывов, но при этом постараются ясно дать понять, что они не в состоянии написать что-либо положительное. И действительно, исследования позволяют предполагать, что тс, кто дает характеристики, имеют склонность трактовать сомнения в пользу кандидата, сообщая только положительные сведения и некритично подходя к оцениванию. Кро­ме того, в случаях, когда кандидат нравится рекомендателю, представ­ляемый отзыв чаще всего имеет больший объем, чем когда кандидат рекомендателю не нравится. Таким образом, эффект снисходительно­сти определяется двумя причинами: выбором кандидатами конкрет­ных рекомендателен и самими по себе рекомепдателями. Низкая на­дежность и валпдпость рекомендаций объясняется отчасти именно эффектом снисходительности.

Несмотря на недостатки, связанные с самой сутью рекомендаций, этот метод широко применяется в большинстве организации. Повы­шение надежности и валидиости может достигаться за счет создания структурированного формата, в рамках которого основное внимание уделяется характеристикам, важным при выполнении конкретной ра­боты, и обеспечивается сообщение фактов, а не мнении оценочного характера.

Образовательные достижения

Большинство работодателей указывают требуемый для поступле­ния на конкретную должность уровень образования, но научные ис­следования в основном не подтверждают какой-либо существенной связи между наличием определенного уровня образования и профес­сиональной деятельностью. Так, в мета-аналитическом обзоре, выпол­ненном па основе тридцати пяти исследований, было выявлено, что достижения в образовании объясняли только 2,4% расхождений по­казателей профессиональной деятельности. Образовательные дости­жения часто рассматриваются в качестве подтверждения компетент­ности или способностей кандидата. Хотя и имеются некоторые иссле­дования, позволяющие предположить, что те, кто получил хорошие результаты в школе, являются более зрелыми, способными и имеют более высокую мотивацию; в других работах была выявлена отрица­тельная корреляция количества сданных кандидатами экзаменов (ис­следование проводилось среди должностных лиц, состоящих на госу­дарственной службе) по программе средней школы первого и второго

Образовательные достижения ■ 181

уровней сложности (/1, О levels), с общим уровнем их профессиональ­ной деятельности и показателями продвижения по службе (Civil Ser­vice Commission, 1987), на основе чего можно сделать вывод, что люди, имеющие более низкий уровень документально подтвержденной ква­лификации, могли бы справиться с работой лучше. Рейли и Чао (Reilly and Chao, 1982) в своем реферативном обзоре прогностической валид-ности образовательных достижений в США выявили, что формаль­ные квалификации более коррелировали с уровнем заработной пла­ты (0,27), чем с оценкой непосредственных руководителей (0,14), что говорило о том, что на основе образовательного уровня определялись исходные оклады кандидатов. Конечно, неудивительно, что была вы­явлена достаточно большая корреляция между образовательным уров­нем и оценками при прохождении профессиональной подготовки.

В США прошло несколько судебных разбирательств, в которых кадровый отбор, опирающийся на данные об образовательных дости­жениях, был признан незаконным (Merrit-Haston and Wexley, 1983) на основании того, что в этом случае происходит ущемление прав меньшинств. Норт (North, 1994) достаточно убедительно показывает, что в Великобритании наблюдается то же самое. Так, по причине того, что с каждым годом начиная с 1950-х годов все большее число людей получает какие-либо квалификации, неизбежно происходит дискри­минация работников старшего возраста: у многих из них формальных образовательных квалификаций нет. В еще более невыгодном поло­жении оказываются женщины старшего возраста, так как в среднем у них меньшее число образовательных квалификаций, чем у мужчин. Норт приводит другие сведения, свидетельствующие о том, что при отсеивании кандидатов на основе образовательных квалификаций происходит дискриминация представителей некоторых социальных групп, рас и жителей определенных регионов, а также высказывает мнение, что в результате применения образовательных квалификаций в качестве жесткого уровня минимальных требований, позволяюще­го предотвратить участие некоторых кандидатов, остаются небольшие группы кандидатов, качество работы которых может оказаться ниже, чем у отсеянных.

На основе этих данных можно сделать вывод, что в не столь отда­ленном будущем работодателям Великобритании, которые решат ис­пользовать образовательные квалификации в качестве критерия от­бора персонала, придется предоставить практические доказательства того, что люди с более высокими формальными образовательными квалификациями будут значительно лучше справляться со своими

182 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

служебными обязанностями, чем те, у кого формальная квалифика­ция отсутствует или имеет не такой высокий уровень. В свете демо­графических изменений, происходящих в составе трудящихся, у лю­дей, которые не имели возможности подать заявление о приеме на работу или получили отказ, обоснованием чего был образовательный уровень, появляется очень убедительный повод для обращения в суд и обвинения компании в дискриминации, если компания не готова предоставить подтверждения необходимости образовательного цен­за. Некоторое подтверждение того, что в настоящее время работода­тели тоже задумываются об этой проблеме, можно увидеть в отчете Комиссии гражданской службы (Civil Senrice Commission, 1987), где говорится: «Первоначально Налоговое управление предложило отсе­ивать кандидатов, ранее не работавших в этой организации, на основе только учебных достижений, но затем этот подход был признан не­справедливым и неудобным в применении, если учесть то огромное разнообразие квалификаций, которое может дать возможность чело­веку участвовать в отборе на административные должности».

Такого рода дискриминации можно избежать, если учесть квали­фикации, непосредственно связанные с выполнением профессиональ­ной деятельности в определенной сфере, например присваиваемые Институтом Сити и гильдий (City & Guilds), систему Государствен­ных стандартов профессиональной квалификации (NVQ) пли компе­тенции, соответствующие уровню работы, на которую претендует кан­дидат. Так, Инициативная группа по разработке устава для управля­ющих сотрудников (Management Charter Initiative, MCI) установила общегосударственные стандарты уровня профессиональной деятель­ности для инспекторов и менеджеров. Эти стандарты сопоставимы с уровнями 3,4 и 5 NVQ, но для менеджеров стар/пего уровня на момент написания нашей книги стандарты еще только разрабатываются. Дру­гой вид важных квалификаций, непосредственно связанных с выпол­нением конкретной профессиональной деятельности, присваивается профессиональными организациями, при этом после определенного срока, в течение которого специалист занимается соответствующей работой, ему присваивается определенная квалификация, имеющая буквенное обозначение (например, сокращение CPsychol обозначает лицензированного психолога). По сравнению с образовательными ква­лификациями преимущество использования квалификаций, присво­енных профессиональными организациями, при проведении кадрово­го отбора состоит в том, что люди оцениваются и признаются комне-

Краткое содержание ■ 183

тентными по отношению к различным особенностям профессиональ­ной деятельности, следовательно, такие квалификации, несомненно, имеют отношение к будущей работе.

Краткое содержание

Этот краткий обзор альтернативных методов отбора персонала по­казал широкий спектр подходов, и основном совершенно бесполезных для применения в организациях. Большинство из описанных в этой главе методов основаны на субьективных интерпретациях, из-за чего в случаях их применения могут быть допущены ошибки и нарушения. Хотя рекомендации имеют достаточно широкое распространение, ис­следования показали, что они не очень надежны, а также то, что их критериальная валидность вызывает сомнения. То же самое может быть сказано и осамооцеппванни, хотя современным исследователям достаточно обещающей кажется идея применять самооценивание эф­фективности. Оценка коллег более надежна, и у нее выявлены отно­сительно хорошие показатели критериальной валидности. Относи­тельно кандидатов, ранее не работавших в нанимающей организации, такие оценки получить сложно, поэтому метод применяется в основ­ном для определения тех, кого можно продвинуть по службе в рамках организации, а также в целях кадрового развития, хотя компании по подбору руководящих кадров часто получают оценки коллег с целью убедиться в хорошей репутации потенциального кандидата. Исполь­зование образовательного ценза в качестве единственной основы для отбора персонала одновременно является и дискриминационным, и не особенно полезным в основном по топ причине, что не позволяет про­гнозировать то, насколько хорошо кандидат будет выполнять работу. Тем не менее оно может обеспечивать сведения о том, насколько че­ловек обучаем и подходит для применения в сочетании с другими ме­тодами кадрового отбора. Если при отборе персонала используются данные о квалификации кандидатов, предпочтительнее обратить основ­ное внимание на те, которые непосредственно связаны с выполнени­ем соответствующей работы. К счастью, применение графологии и астрологии в сфере отбора кадров распространено не очень широко. Эти методы вызывают особенные сомнения, и их никогда не следует использовать при отборе кадров, в том числе и по причине того, что кандидаты, отсеянные при использовании таких методов, получат весьма убедительный повод подать в суд на не принявшую их органи­зацию.