Теорії мотивації

Двохфакторна теорія Ф.Герцберга	Ієрархія потреб А.Маслоу	Теорія ІЗР К.Адлерфера	Теорія трьох потреб Д Макклелланда
Досягнення	Потреби самореалізації	Потреби зростання	Потреби досягнення
Сама праця Відповідальність Просування	Самоповага Повага інших	-	-
Визнання	Потреби товариськості	Потреби взаємовідносин	Потреби влади
Керівництво Міжособистісні відносини	Міжособистісна безпека Потреби безпеки	-	-
Безпека Політика організації	Фізична безпека	Життєві потреби	Потреби приєднання
Плата Робочі умови	Фізіологічні потреби	-	-

Щодо практичної реалізації теорій, то застосування теорій А. Мас­лоу в управлінні персоналом зводиться до того, що якщо мотивувати якусь діяльність підлеглих, то потрібно визначити, які потреби спону­кають їх до праці. При цьому необхідно враховувати, що ці потреби з часом змінюються і неможливо розраховувати на те, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективно працювати завжди. Є способи, за допомогою яких можна задовольнити потреби вищих рівнів індивіду­умів у трудовому процесі.

1. Задоволення соціальних потреб:

— надання такої роботи, що дала б змогу працівникам спілкуватися;

— створення "духу єдиної команди";

— доведення до кожного працівника необхідної інформації, і, як зворотний зв'язок, враховування їхнього погляду на певні пи­тання;

— реалізація принципу збереження неформальних груп, якщо вони не вносять дестабілізації в роботу і не завдають збитків;

— створення умов для реалізації соціальної активності працівників.

2. Повага до потреб:

— пропозиція більш змістовної роботи;

— забезпечення працівників інформацією про результати їхньої роботи;

— об'єктивна оцінка і заохочення результатів;

— залучення працівників до визначення мети і ухвалення рішень;

— делегування працівникам певних прав і повноважень;

— створення системи просування по службовій драбині;

— організація навчання і перепідготовки для підвищення компе­тентності;

— надання працівникам складної і важливої роботи, що потребує від них повної віддачі;

— заохочення і розвиток у працівників творчих здібностей.

Отже, суть змістової концепції менеджменту - визнання потреб, інтересів і цінностей факторами мотиваційного менеджменту (рис. 1.7.). Змістові концепції мотивації виходять з ідеї ієрархічної диференціації потреб. Абрахам Маслоу подає сукупність потреб людини у такій ієрархії: первинні потреби (фізіологічні, потреби безпеки і захищеності), соціальні потреби, потреби поваги і самореалізації. Врахування потреб повинно відповідати їх ієрархічному розташуванню та ієрархічної послідовності - лише це робить мотиваційний менеджмент реально можливим.

Наступна модель головною опорою мотивації передбачає потреби вищого порядку. Д. МакКлеланд виділяє три провідних потреби діяльності людини - потреби влади (прагнення до лідерства, бажання впливати на людей), успіху (необхідність бачити результати діяльності, завершення певної роботи, визнання цінності цієї роботи та її результатів) та причетності (передбачає спілкування і контакти, бажання бути не лише виконавцем, але й ініціатором). ПОТРЕБА ВЛАДИ породжує прагнення до лідерства, бажання впливати на людей. Ці потреби задовольняються шляхом делегування повноважень або врахуванням лідерства у процесах управління. На ці потреби можна спиратись в управлінні.

ПОТРЕБА УСПІХУ – це необхідність бачити результати діяльності, завершення певної роботи, визнання цінності цієї роботи та її результатів. Можна мотивувати діяльність успіхом шляхом встановлення системи цінностей успіху, його визначення, його статусу в управлінні, його оцінювання та представлення. Мотивування людей, зорієнтованих на успіх відбувається шляхом постановки перед ними проблеми з помірним рівнем ризику, з пониженою можливістю невдачі, заохочення їх ініціативи та відзначення досягнутих результатів.

ПОТРЕБА У ПРИЧЕТНОСТІ передбачає спілкування і контакти. Це потреба бути не лише виконавцем, але й ініціатором.

Модель мотивації Ф.Герцберга виділяє дві групи факторів мотиваційного значення: гігієнічні (розмір оплати праці, умови праці, міжособистісні відносини, характер контролю), що мають вплив на почуття задоволення роботою у поєднанні з другою групою факторів - мотивуючими (відчуття успіху, просування по службі, визнання з боку оточуючих, відповідальність). За цією моделлю від менеджера вимагається така організація діяльності, що дасть можливість кожному відчути складність та значущість дорученої справи, незалежність у виборі рішення, відповідальність та відсутність монотонності.

За змістовими з'явились процесуальні теорії (поведінка особи в групі відповідає рівню її сприйняття, освіти, досвіду та зовнішньому оточенню), розроблені на основі когнітивного очікування, врахуванні системи розподілу людиною зусиль у процесі діяльності, вибору конкретного виду діяльності, поведінки і ставлення пов'язані з іменами К. Левіна, Е. Толмена і В. Врума, Л. Портера та Е. Лоулера. Процесуальна концепція побудована на врахуванні системи розподілу людиною зусиль у процесі діяльності, вибору конкретного виду діяльності, поведінки і ставлення. Поведінка при цьому розглядається як функція сприйняття і очікувань особи, що пов’язані з конкретною ситуацією та можливим її розвитком.

Процесуальні теорії базуються передовсім на тому, як поводяться люди, орієнтуючись на їхні сприймання і пізнання. Пізншіе вималювались сучасні теорії справедливості Джона Стейсі Адамса та теорія атрибуції Хайдера де Шарте, Гарольда Келлі і Роттера, модель очікування, модель справедливості та модель Портера-Лоулера.

Модель очікування Віктора Врума спирається на наступне твердження: активна потреба не є єдино необхідною умовою мотивації людини. Під очікуванням автор розуміє особисту оцінку вірогідності певної події, що спирається на зв'язки таких факторів: витрати праці - результати; результати -винагорода; валентність (задоволеність винагородою) - перспективи. Всі три групи факторів взаємодії у процесі діяльності людини повинні мати певний рівень і суміщення. За відсутності цих умов мотивація буде недостатньою.

Модель очікування Віктора Врума спирається на наступне твердження: активна потреба не є єдино необхідною умовою мотивації людини для досягнення поставленої цілі. Зазвичай людина сподівається на те, що обраний тип поведінки забезпечить моральне задоволення або одержання бажаного. Під очікуванням автор розуміє особисту оцінку вірогідності певної події. Модель очікування спирається на зв’язки таких факторів:

ВИТРАТИ ПРАЦІ - РЕЗУЛЬТАТИ;

РЕЗУЛЬТАТИ - ВИНАГОРОДА;

ВАЛЕНТНІСТЬ (задоволеність винагородою) - ПЕРСПЕКТИВИ.

Очікування по фактору витрати зусиль і результату – це співвідношення між прикладеними зусиллями та одержаними результатами. Відсутність або непропорційність такого зв'язку ослаблює мотивацію.

Очікування по фактору “результат – винагорода” – це надія на певну винагороду чи заохочення як відповідь на рівень досягнутого результату. Відчуття відсутності або порушення цього зв’язку підриває мотивацію, вона буде ослабленою і у випадку впевненості про недосяжність результатів, що винагороджуються, при раціональних витратах зусиль.

Очікування по фактору валентності або цінності винагороди чи заохочення – необхідний елемент процесуальної моделі мотивації. Валентність - це рівень відносного задоволення чи незадоволення від одержаного заохочення, що залежить від особистого розуміння винагороди. Конкретна винагорода як наслідок досягнутого результату може і не мати цінності для конкретної особи. Якщо валентність низька і цінність одержаної працівником винагороду є незначною для нього, то мотивація діяльності також не буде оптимальною.

Всі три групи факторів взаємодії у процесі діяльності людини повинні мати певний рівень і суміщення. За відсутності цих умов мотивація буде недостатньою.

Модель очікувань дає менеджеру багато можливостей для мотивації продуктивної діяльності, але індивідуальні потреби людей відрізняються і тому менеджеру необхідно співставляти запропоновану винагороду з потребами і приводити їх у відповідність. Для ефективної мотивації менеджеру слід встановити оптимальне співвідношення між досягнутими результатами та системою винагород і при цьому формувати у працівників розуміння очікуваних від них високих (проте реалістичних) результатів. Продуктивність праці підлеглих напряму залежить від рівня очікувань менеджера: якщо він високий, то ефективність роботи підлеглих буде високою і навпаки.

Слід пам’ятати, що лише за умови достатності делегованих повноважень і професійних навичок працівника поставлені перед ним завдання будуть виконані з рівнем продуктивності і результативності, що необхідний для одержання винагороди. В організації повинен бути створений відповідний клімат для мотивації через реалізацію очікувань.

Існує модель мотивації, побудованої на справедливості, яка визначає, що працівники об'єктивно сприй­мають рішення щодо отриманої винагороди й оцінку витрачених зу­силь, а потім зіставляють це з винагородою інших працівників, які виконували аналогічну роботу. Якщо це порівняння підтверджує, що рішення щодо винагороди несправедливе, то в людини виникає психологічна напруженість. При цьому ті працівники, які вважа­ють, що їм недоплачують порівняно з іншими, можуть почати пра­цювати менш інтенсивно, або будуть намагатися отримати більшу винагороду. Якщо працівники вважають, що їм переплачують, то вони, скоріш за все, не змінюватимуть своєї поведінки й інтенсивно­сті діяльності.

Реалізуючи принципи теорії справедливості, необхідно враховува­ти, що доти, доки люди не почнуть вважати, що одержують справед­ливу винагороду, вони будуть знижувати інтенсивність праці. Тому необхідно роз'ясняти персоналу, що, наприклад, більш високооплачуваний колега отримує більше тому, що має більший досвід, і це дає йому можливість працювати продуктивніше.

Ще один спосіб формування й підтримки в персоналу почуття спра­ведливості — збереження в таємниці сум виплат працівникам. Це не­складно зробити технічно, однак це змушує людей вбачати несправедливість там, де її немає насправді. Крім того, впроваджуючи цей спосіб, керівник, за теорією очікування, ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив.

"Якщо ви очікуєте від людей добрих вчинків, то вони їх здійснюють, і навпаки — очікування низьких вчинків призводить саме до них"

(Ефект Пігмаліона).

Це процесуальна модель, заснована на суб’єктивній оцінці людиною співвідношення між винагородою та прикладеними до виконання завдання зусиллями, а також порівняння одержаної винагороди з винагородою інших, що виконують аналогічну роботу. Але, оскільки, сприйняття і оцінка справедливості винагороди носить не абсолютний, а відносний характер, то в ліквідації дисбалансу важливу роль відіграє позиція менеджера та його взаємовідносини з підлеглими. Утримування розміру винагороди в статусі конфіденційної інформації не є виходом із становища в даній ситуації: це не тільки технічно складно робити, але й само по собі провокує підозру у несправедливості винагороди; при цьому фірма ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив заробітної плати.

Модель мотивації Портера – Лоулера поєднує моделі очікування і справедливості. Рівень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить від ступеня цін­ності винагороди і того, наскільки працівник вірить у тісний зв'язок між затраченими зусиллями й отриманою винагородою. Згідно з теорією Портера — Лоулера результати, досягнуті праців­никами, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей і характерних рис людини, а також від ступеня усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці.

Результатом внутрішніх і зовнішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості є задоволення працівника, яке відіграє роль вимірювача ступеня цінності винагороди. Ця оцінка впливає і на майбутнє сприймання людиною аналогічних ситуацій.

Застосування в практиці менеджменту персоналу моделі Порте­ра — Лоулера зводиться до реалізації розуміння того, що результа­тивна праця веде до задоволення. Тобто в управлінні необхідно врахо­вувати й те, що відчуття виконаної працівником роботи веде до задо­волення і, таким чином, впливає на результативність. Крім того, досягненню необхідного рівня результативності сприяють внутрішні винагороди (похвала керівника, премія, підвищення по службі).Досягнуті результати ставляться у залежність від прикладених зусиль, здібностей і характерних особливостей працівника, а також від усвідомлення ним своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди та рівнем впевненості у тому, що даний рівень зусиль дійсно приведе до цілком визначеного рівня винагороди. Ця модель також передбачає співвідношення між винагородою та результатами, що виявляється у задоволенні людиною своїх потреб шляхом винагороди за досягнуті результати. Результати, досягнуті працівником залежать від трьох змінних: прикладених зусиль, здібностей і характерних особливостей людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці. Рівень прикладених зусиль, в свою чергу, залежить від цінності винагороди віри людини у міцний зв’язок між прикладеними зусиллями та можливою винагородою. Досягнення необхідного рівня результативності може спричинити внутрішні винагороди (почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги), а також зовнішні винагороди (похвала керівника, премія, підвищення по службі, розширення сфери довіри тощо).

Задоволення є мірилом реальної цінності винагороди. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною ситуацій у майбутньому.

Дані концепції мотивації та побудований на них мотиваційний менеджмент відображають, головним чином, американську систему цінностей (індивідуалізм, раціоналізм, між особистісна конкуренція). В Україні інші цінності і, відповідно, інші ключі мотивації – мотивація окремого працівника, вірогідно, зумовить конфліктну ситуацію в колективі. Отже, моделі мотивації в практиці вітчизняного менеджменту повинні враховувати внутріособистісну культуру, сімейний стан, соціальну ситуацію, політичні фактори, традиційний національний менталітет, терплячість, схильність до патріотизму й ентузіазму.

Помічено, що в країнах з перехідною економікою домінують матеріальні потреби і потреби безпеки. У промислово розвинутих країнах домінують прагнення до саморозвитку, досягнення амбіційних життєвих планів, авторитету та поваги, одержання творчого задоволення.

Проте мотиваційний менеджмент – не лише вибір моделі мотивації, а формування менеджменту на основі пріоритету мотивації з опорою на мотивацію та її засоби.

Уявлення про діяльність людини як предмет мотивації є найбільш загальним – в цій діяльності слід виділяти фактори, що розглядаються як пріоритетні у мотивуванні. В умовах сучасної української економіки найбільш важливими пріоритетами, з яких робиться вибір, є стабільність розвитку, економія часу й ресурсів, ефективність, продуктивність, якість. Важливими пріоритетами мотивування є освіта працівників, рівень творчості тощо.

Розглянуті засоби можуть бути систематизовані наступним чином: тип організації, інтереси та цінності працівників, стимули, освіта і кваліфікація, оцінка діяльності, соціально-психологічна оцінка діяльності.

При цьому опорою мотивації може бути або пошук альтернатив поведінки, дослідження можливостей мотивації з точки зору персоналу, особливостей організації та умов роботи, особливостей менеджера і цілей фірми.

У тлумаченні змісту мотивації слід мати на увазі, що існує мотивація на рівні топ-менеджменту і на рівні безпосереднього управління (відмінності масштабів діяльності менеджера і масштабів управління). В першому випадку розробляється мотивація окремих колективних груп, а для мотивації безпосереднього управління пріоритетом є кожний працівник зокрема. В топ-менеджменті останнє є технічно неможливим, хоча і існує індивідуальне мотивування, що здійснюється стосовно безпосередньо підпорядкованих менеджеру працівників.

До новітніх теорій можна віднести теорію контролю та теорію представництва. Однак жодна з них не може претендувати на універсальність.

Організаційна поведінка людини і мотиваційний вплив на неї мають полісистемний характер: закони, що детермінують поведінку людей (загальні, економічні, соціальні, психологічні, біопсихологічні), діють і виявляються в нерозривній єдності, доповнюючи і змінюючи один одного. Ігнорування одного з законів знижує дієвість усієї системи заходів для забезпечення умов повного прояву дій інших законів.

Отже, управління організаційною поведінкою вимагає полісисгемного підходу: комплексне охоплення основних детермінант орга­нізаційної поведінки; подолання протиставлення один одному або ж об'єднання різнорівневих факторів; виявлення інтеграційної цілісності, за якої ціле більше суми його складових частин, оскільки усяке ціле виявляє деякий приріст якостей і закономірностей порівняно з вихідними — ефект синергії.

Ефективність виконання роботи, як бажаний наслідок цілеорієнтованого мотиваційного менеджменту, є інтегрованим добутком майстерності, можливостей, мотивації та середовища, і виступає як синергетичний ефект поєднання трьох факторів: знань та навичок (офіційної освіти й підготовки), практичного досвіду працівника і самоменеджменту (здатність працівника до концентрації енергії, знань та досвіду для виконання роботи шляхом послідовного і цілеспрямованого використання власних можливостей та раціональних методів свідомого управління власною виконавською діяльністю й подолання зовнішніх обставин.

Перехід від планово-адміністративних до економічних методів управління на ринкових засадах передбачає розробку нової концепції та дієвого механізму стимулювання праці, основні напрямки яких визначаються характером економічних перетворень в Україні. Формування ефективних економічних важелів стимулювання праці повинно здійснюватись з урахуванням особливостей змісту та результатів праці.

Стимулювання праці - метод впливу на трудову поведінку працівника через її мотивацію. Управлінський вплив, що спирається на стимули є, як правило, ефективнішим за прямий адміністративний вплив (накази, розпорядження, погрози, санкції), але більш складним за своєю організацією. Завдання полягає в органічному поєднанні системи стимулів із системою мотивів і потреб.

2. Дія відповідних форм і методів матеріального стимулювання суттєво посилюються за умови визначення величини винагороди в залежності від результатів трудової діяльності. Доцільними критеріями оцінки є кваліфікаційні та посадові вимоги: основні, які найбільшою мірою характеризують рівень творчої активності працівника (зокрема, якість та складність виконаних робіт), та додаткові, що дозволяють враховувати фактори певний впливу на прояв творчої активності працівника, а відповідно, і рівень оцінки його особистого внеску.

Теорія стимулювання праці як елемент теорії мотивації оперує, як відомо, категоріями "потреба", "цінність", "ціль", "інтерес", "мотив", "стимул". Відмінності між мотивацією до праці та стимулюванням праці слід розглядати у площині "суб'єктивне - об'єктивне". Мотивація - це, зокрема, самоусвідомлення необхідності праці як засобу задоволення певних потреб, а стимулювання праці є формою зовнішнього впливу суспільства на інтереси працівників.

Як метод мотивації стимулювання відзначається формуванням мотивів поведінки об'єкта управління згідно з цілями управління за допомогою зовнішніх обставин, здатних задовольняти певні потреби.

Стимулювання праці розглядається як сукупність засобів та методів впливу на інтереси працівників для реалізації мотивів праці, зумовлюючи матеріальну, трудову, соціальну і моральну зацікавленість у виконанні роботи.

Отже, стимулювання праці - це конкретний інструментарій для залучення працівників до трудової діяльності та досягнення певних результатів, виходячи з особистих інтересів і внутрішніх мотивів.

Головна мета системи стимулювання - спонукання працівників до трудової діяльності через механізм мотивації.

Структурні елементи економічного механізму стимулювання праці :

1. Система матеріальних стимулів праці.

2. Форми та методи матеріального стимулювання творчої праці.

3. Критерії і показники результатів колективної та індивідуальної роботи.

4. Організаційні аспекти стимулювання.

5. Сукупність вимог до дієвості механізму.

Система перерахованих елементів та відносин, що виникають у процесі їх взаємодії, складають економічний механізм стимулювання праці. Серед форм матеріального стимулювання, що адекватні сукупності матеріальних стимулів праці слід розрізняти такі, що стимулюють залучення працівників до трудової діяльності, а також такі, що підвищують зацікавленість працівників у досягненні високих результатів колективної та індивідуальної праці.

Концепція стимулювання праці грунтується на ринковій теорії заробітної плати. Вдосконалення системи оплати праці можливе за умови залежності величини заробітної плати (принаймні, окремих її елементів) від результатів діяльності. Навіть за умови значного розширення кола доходів працівників, заробітна плата за основним місцем роботи для більшості з них залишається головним матеріальним стимулом.

Серед форм матеріального стимулювання слід розрізняти: стимули залучення працівників до трудової діяльності та виконання посадових функцій і обов'язків; засоби підвищення зацікавленості працівників у досягненні високих результатів колективної та індивідуальної праці.

Матеріальні стимули слід розрізняти за ознаками виконання посадових обов'язків на мінімальному рівні (посадовий оклад, доплати) та високопродуктивної творчої праці у виконанні посадових обов'язків (надбавки, премії).

За ознакою особистого внеску фахівців виокремлюються винагороди, що сприяють закріпленню в галузі та організації висококваліфікованих фахівців (посадові оклади, окремі види надбавок та доплат) та стимули особистих творчих здобутків (міжнародні та державні премії, авторський гонорар, гранти, індивідуальні контракти).

За тривалістю періоду дії стимулу виділяються на дискретні матеріальні стимули (премії за особливі творчі успіхи, поточне преміювання, авторський гонорар, авторська винагорода, гранти, контракти) та систематичні матеріальні стимули (посадові оклади, надбавки та доплати).

Об'єктивно необхідними є також:

1. Розробка оптимальної структури економічного механізму стимулювання праці з врахуванням особливості змісту та результатів праці, її творчої спрямованості, орієнтації на індивідуальні трудові досягнення у поєднанні з простотою і зручністю застосування.

2. Диференціація показників стимулювання за критерієм реального внеску кожного в загальні підсумки роботи організації.

3. Диференціація розмірів матеріального заохочення в залежності від критеріїв оцінки ділового потенціалу та результатів роботи працівників.

Успішна реалізація зазначених вимог забезпечується за рахунок інформованості працівників про чинну систему та порядок стимулювання творчої праці; високого рівня організації праці; підвищення професійної кваліфікації науково-педагогічних працівниківі; чіткого визначення функціональних обов'язків працівників.

Найбільш складною і болючою проблемою в питаннях управління персоналом є оплата праці. Тому необхідно знати:

— загальні положення, що стосуються оплати праці;

— системи і форми оплати праці;

— законодавство про працю;

— види доплат і надбавок;

• гарантії і компенсації, які стосуються питань оплати праці.

Заробітна плата, як економічна категорія - це винагорода, обчислена, як правило, у гро­шовій формі, яку відповідно до трудового договору власник або упов­новажений ним орган виплачує працівникові за виконану ним робо­ту. Розмір заробітної плати залежить від ступеня складності й умов виконуваної роботи, професійно-ділових рис працівника, результа­тів його праці та господарської діяльності підприємства. Заробітна плата, як правило, складається:

— з основної заробітної плати;

— з додаткової заробітної плати;

— з інших заохочувальних і компенсаційних виплат.

"Тільки два стимули змушують працювати людей: жага заробітної плати й страх її втратити" (Г. Форд-старший).

За економічною сутністю категорія "заробітна плата" є багатоаспектною. Поряд з впливом ринкового закону попиту та пропозиції, рівень заробітної плати значною мірою залежить від вартості відтворення робочої сили.

Сутність заробітної плати характеризується п'ятьма позиціями:

1. економічна категорія, що відображає відносини між роботодавцем і найманим працівником з приводу розподілу доходу;

2. грошовий еквівалент частки найманого працівника у доході, що залежить від кількості, якості, результатів праці;

3. ціна товару "робоча сила";

4. трудовий доход працівника;

5. елемент собівартості продукції (послуг) і, одночасно, головний чинник матеріальної зацікавленості працівників у досягненні високих кінцевих результатів праці.

Отже, на формування заробітної плати впливають такі фактори: попит та пропозиція на ринку праці; вартість відтворення робочої сили; відносини між роботодавцями та профспілками; заходи державного регулювання заробітної плати; кінцеві результати діяльності організацій та особистий внесок працівників.

Визначенням сутності заробітної плати слід вважати складову ціни послуг робочої сили.

Провідна роль заробітної плати в механізмі матеріального стимулювання зумовлена її функціями: відтворювальною, стимулюючою та регулюючою функціями, які знаходяться в діалектичній єдності і лише в системі дозволяють правильно зрозуміти сутність та зміст заробітної плати, проблеми та протиріччя, що виникають в процесі її організації. Стимулююча функція заробітної плати - це властивість спрямовувати інтереси працівників на досягнення необхідних результатів праці за рахунок забезпечення взаємозв'язку розмірів винагороди та трудових здобутків.