- •Тема 1. Еволюція розуміння та передбачення майбутнього підприємств
- •1.2. Довгострокове планування
- •1.3 Стратегічне планування
- •Тема 2. Характеристика передумов застосування стратегічного управління на підприємствах.
- •1 Зміна завдань управління підприємством
- •2. Різноманітність підприємств
- •3. Необхідність формування стратегічного мислення менеджеров
- •Тема 3. Стратегічний аналіз
- •3.1. Основні підходи до розуміння середовища організації
- •3.2 Зовнішнє середовище організації
- •3.3. Внутрішнє середовище організації
- •Тема 4. Визначення конкурентоспроможності підприємства
- •4.1 Сутність категорії «конкурентоспроможність»
- •4.2 Конкурентоспроможність продукту
- •4.3 Конкурентоспроможність підприємств
- •4.4 Стратегічні групи конкурентів.
- •Тема 5 методи аналізу та прогнозування розвитку середовища організації
- •5.1 Складання стратегічного балансу та сутність swot—аналізу
- •5.2. Прогнозування в системі стратегічного управління
- •Тема 6. Вивчення цілей, стратегій та формування «стратегічного набору»
- •6.1. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу
- •Тема 7. Мета управління
- •7.2. Місія, генеральна мета підприємства
- •7.3. Класифікація целей
- •7.4. «Дерево цілей» підприємства
- •Тема 8 сутність стратегії та стратегічний набір
- •8.1. Сутність стратегії
- •8.2. Стратегічний набор
- •8.3. Загальні та загальноконкурентні стратегії
- •8.4. Продуктово-товарні стратегії
- •8.6. Ресурсні стратегії
- •8.7. Функціональні стратегії
- •8.8 Комплексні стратегії
- •Тема 9 сутність стратегічного планування
- •9. Стратегічне планування
- •9.1. Мета та принципи стратегічного планування
- •9.2. Бар’єри стратегічного планування
- •9.3 Подолання бар’єрів
- •9.4. Моделі стратегічного планування
- •Тема 10 стратегічні плани, проекти та програми
- •10.4 Система стратегічних, поточних та оперативних планів
- •Конспект лекцій
- •Мацьків Наталії Михайлівни
4.3 Конкурентоспроможність підприємств
Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти у певний період основним конкурентам. Зі змінами у зовнішньому та внутріш-ньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. Виходячи з цього можна стверджувати, що конкурентоспроможність організації — це поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурентоспроможність підприємства залежить від об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосову-ються для оцінки конкурентоспроможності. Не можна говорити про абсолютну конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспроможним на міжнародних ринках. В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- та довго-строковий період. Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінки потенціалу конкурента та стратегій його використання. При цьому об’єктами аналізу є: стратегії «портфеля продукції» з його різноманітними технікоекономічними характеристиками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки (підсистема НДДКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими методами, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства. М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами : фінансові цілі; відношення до ризику; цінності організації; системи конт-ролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки. А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів : стратегічна орієнтація/політика; якість продукту; організація збуту та реалізації; маркетингові можливості; виробничий потенціал; фінансова ситу-ація; рівень наукових досліджень і розробок; забезпеченість енергією та сировиною; географічна локалізація системи виробництва та збуту; витрати; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми. Наведені показники показують, що різні автори роблять акценти на джерела переваг конкурентоспроможності (М.Портер) або на більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А.Роу). Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, однак це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень під-приємств. Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.