2. Роль мониторинга при осуществлении работы поставщиков

Качество услуг или продукции организации, а соответственно и ее конкурентоспособность в большой степени зависят от качества работы ее поставщиков. Некачественная продукция, закупленная организации или некачественные услуги, оказанные ей субподрядчиками, в конечном счете ведут либо к неоправданным затратам, либо к неудовлетворенности конечных потребителей. И то и другое - отрицательно сказывается на результатах деятельности организации, например, на прибыльности.

В связи с этим для организации принципиально важно иметь надежный инструментарий для оценки качества, которое может быть обеспечено конкретным поставщиком. Речь идет не о входном контроле закупаемой продукции, а об оценке способности поставщика поставлять качественную продукцию/услуги и систематически совершенствовать качество.

Входной контроль качества, по сути - деятельность, направленная на выявление и устранение несоответствий, которая приводит к увеличению себестоимости конкретных единиц продукции, изготовленных при помощи ресурсов, подлежащих контролю. В то же время мероприятия по оценке способности поставщиков обеспечивать и улучшать качество поставляемых ресурсов - позволяют, наоборот, в перспективе уменьшить издержки на единицу конечной продукции и таким образом повысить эффективность операций. Иными словами - ужесточение входного контроля есть экстенсивный путь развития, приводящий к перерасходу ресурсов в рамках совместной деятельности поставщика и потребителя; а оценка поставщиков и сопряженные с ней мероприятия по совершенствованию их систем менеджмента качества - интенсивный путь, позволяющий сэкономить ресурсы.

Чтобы грамотно управлять закупками, необходимо ответить на четыре вопроса:

- что мы покупаем,

- где мы покупаем,

- у кого и на каких условиях,

- как мы будем покупать в будущем.

Для создания качественного продукта требуется не только выбор и оценка поставщика, но и управление поставщиками. Управление поставщиками - это создание портфеля поставщиков и управление ими, что, соответственно, подразумевает и последующий мониторинг их работы.

Фокуси­руясь на общих затратах, на улучшении количественных или качест­венных параметров процессов снабжения товарами или услугами, стратегическое управление поставщиками может способствовать улучшению обслуживания внутренних и внешних потребителей и за счет этого увеличивать доходы компании.

Основными задачами, реализуемыми в функционале «Управле­ние поставщиками», являются:

• постоянный мониторинг рынка новых товаров (услуг);

• поиск и оценка источников снабжения, включая глобальных поставщиков;

• выбор и рационализация базы поставщиков;

• развитие потенциальных поставщиков;

• оценка рыночной и финансовой устойчивости поставщиков;

• проведение переговоров с поставщиками;

• развитие взаимоотношений с поставщиками (партнерство, кооперативы, ассоциации и т.п.);

• бенчмаркинг характеристик поставщиков;

• мониторинг эффективности функционирования поставщи­ков,

• отслеживание истории отношений с поставщиками.

Основные приоритеты в процессе осуществления концепции управления поставщиками и мониторинга его деятельности:

• взаимовыгодные цели и взаимодополняющие стратегические планы;

• использование для обеспечения взаимоотношений в цепи поставок значительных ресурсов обоих партнеров;

• обмен важной информацией и будущими стратегическими и оперативными планами;

• создание совместимых интегрированных информационных систем;

• разделение рисков и выгод от взаимодействия в цепи поставок;

• предоставление поставщиком-партнером конкурентных преи­муществ компании-потребителю по комбинации цена/качество за­купаемого товара, доступу на рынок, модификации товара, распре­делению, гибкости в обслуживании и по логистическим параметрам доставки;

• доверительные, открытые отношения, без духа соперничества;

• постоянный активный поиск способов улучшения взаимоот­ношений.

В рамках стратегического управления поставщиками оценка эффективности работы поставщика осуществляется на основе сбалансированной системы показателей (ССП, KPI), при этом показатели, касающиеся данной сферы разрабатываются поставщиком и покупателем совместно. Более того, согласно SRM-философии обе стороны берут на себя в отношении выбран­ных показателей совместные обязательства, в том числе по инвес­тициям, выделению ресурсов и выдерживанию сроков, что способст­вует более тесным контактам. Обе стороны работают на достижение общей цели повышения эффективности цепи поставок, и обе име­ют прямой финансовый интерес к тому, чтобы взаимоотношения были прочными. [20]

Обратим внимание на термин качество. Под качеством следует понимать способность удовлетворять потребности организации. Иными словами - мерой качества услуги может быть только удовлетворенность потребителей. Если потребитель удовлетворен, услуга - качественная. Если нет - не качественная.

Качество в таком понимании не может иметь абсолютной оценки. Любые количественные показатели качества являются относительными и существуют в форме рейтинговых оценок, оценок разрывов (несоответствий), оценок степени соответствия стандартам и т.д.

Помимо оценки непосредственно качества услуг и продукции не менее важной является оценка качества поставщика. Словосочетание "качество поставщика" в данном случае обозначает способность поставщика поставлять продукцию/услуги, удовлетворяющие потребностям организации. Эту способность можно выявить на основе информации:

• о мероприятиях, осуществляемых поставщиком для обеспечения качества

• об организационной структуре поставщика

• о бизнес-процессах поставщика и их эффективности

• о динамике показателей качества продукции и услуг.

Именно этим аспектам уделяется большая часть внимания в ходе оценки качества поставщиков. Качество не может иметь абсолютной оценки. Поэтому выбор критериев оценки определяет ценность результатов исследования. В зависимости от поставленных целей в основу критериев оценки качества могут быть положены:

• соответствие требованиям стандарта (стандартов) или требованиям установленным организацией (потребителем)

• разрыв между показателями проверяемых поставщиков (сравнение качества поставщиков)

• разрыв между показателями отдельных аспектов качества ("перекосы")

• разрыв между показателями по результатам нескольких периодических проверок (временная динамика качества)

• рейтинговая система (количество баллов по отношению к максимуму)

• оценка затрат на качество

При оценке деятельности поставщиков в области обеспечения и улучшения качества часто используют концепцию Тотального управления качеством (Total Quality Management - TQM). Ее ключевые принципы изложены в приведенной ниже таблице 1.

Таблица 1 - Ключевые принципы концепции TQM

Принципы	Характеристика
1	2
Принцип 1: Концентрация на потребителе	Идея концентрации на потребителях совсем не нова. Ее корни в классическом маркетинговом подходе к бизнесу. В данном случае она находит свое отражение в понимании качества, как способности услуги удовлетворять потребности клиентов.
Принцип 2: Непрерывные улучшения	В основе менеджмента качества лежит принцип непрерывных улучшений. Качество всегда можно повысить - за счет повышения эффективности удовлетворения существующих потребностей, за счет удовлетворения ранее не учитывавшихся потребностей, за счет формирования и удовлетворения новых потребностей и т.д. Только в этом случае компания имеет шансы выжить и развиваться в условиях современного рынка. Улучшения могут быть связаны с устранением выявленных недостатков или же с предупреждением возможных проблем. Во внедряемой СМК они найдут отражение соответственно в рамках систем корректирующих и предупреждающих действий.

Продолжение таблицы 1

1	2
Принцип 3: Решения, основанные на фактах	Для того чтобы реализовать принцип непрерывных улучшений, необходимо обладать достоверной информацией о качестве. Принимаемые решения должны основываться на фактах, а не предположениях. Для этого в рамках СМК должна функционировать система регистрации данных о качестве. Состав данных, подлежащих регистрации и анализу для принятия решений определяется особенностями бизнеса компании и процессов, протекающих в ней. Для реализации этого принципа в рамках представленного проекта разрабатываются: система параметров качества услуг компании, система записей по качеству и процедуры регистрации данных о качестве.
Принцип 4: Процессный подход	Эффективный мониторинг и совершенствование качества возможны только в рамках бизнеса, "прозрачного" с точки зрения управляющих. Процессная модель значительно облегчает анализ и совершенствование качества.
Принцип 5: Вовлечение всех в обеспечение качества	В рамках системы качества, основанной на процессном подходе, каждый сотрудник компании четко знает свои обязанности и полномочия, а также свою ответственность за качество в рамках процессов, в которых он принимает участие.

В качестве структурной основы для детального анализа системы обеспечения качества поставщиков могут использоваться требования международного стандарта сертификации систем менеджмента качества ISO 9001. Версия этого стандарта от 2000 года (ISO 9001:2000) в основном базируется на концепции TQM. В принципе для подобных исследований может быть выбрана любая концепция, в наибольшей степени отвечающая целям исследователя.

На сегодняшний день ряд крупных организаций не просто пытаются оценить эффективность поставщика, но и проверяют, насколько хорошо ведется управление в компании-поставщике. Десять лет назад об этом даже и не думали, а теперь это стало традиционной практикой среди крупных организаций. Теперь, чтобы быть поставщиком крупной компании, необходимо иметь сертификат ISO 9001:2000. Процесс сертификации ISO затрагивает основные процессы производства, дистрибуции и их документальное подкрепление. Прелесть ISO 9001:2000 состоит в том, что эта система обеспечивает общий набор стандартов или критериев, которым должны ежегодно соответствовать поставщики, чтобы сохранить сертификат. Покупая товары у поставщика, имеющего сертификат ISO, компания может быть уверена, что с системой качества у него все в порядке. Используя сертификацию ISO в качестве стандартного критерия при выборе поставщика, компания экономит миллионы долларов на необходимости проводить каждого поставщика через собственный процесс сертификации.

При этом в каждом частном случае возможно введение дополнительных требований или же отступления от отдельных требований стандарта, обоснованные контекстом.

Поскольку выполнение функционалов снабжения оказывает влияние на различные сферы деятельности и бизнес-процессы компании-потребителя, эффективность работы поставщика должна оцениваться различными группами показателей, в частности, определяющих общекорпоративные производственные, финансовые, логистические и другие результаты взаимодействия.

Оценка эффективности деятельности поставщика позволяет определить:

а) финансовые результаты взаимодействия (общие затраты на закупку, выдерживание соглашений по ценам, гибкость ценовой политики, предоставление скидок, товарного кредита, отсрочки платежей и т.п.);

б) качество поставляемой продукции (выполнение требований стандартов (сертификатов) качества, доля бракованного товар в общей партии поставки, процент рекламаций (возврата) по качеству);

в) надежность выполнения логистики при доставке закупаемой продукции (процент «совершенных» заказов, стабильность выполнения параметров доставки, соблюдение графика доставки (своевременность), обеспечение сохранности груза в пути, точность оформления товарно-транспортных документов, сопровождающих груз, выдерживание объема заказов и номенклатуры и др.);

г) время выполнения заказа на закупку (общее время выполнения заказа, время комплектации (производства) заказанной поставки, время доставки (транспортировки), время отгрузки и т.п.). [13]

Таким образом, мониторинг показателей работы поставщиков играет очень важную роль при активном взаимоотношении с поставщиками. На основании этих показателей разрабатывается план действий, которые должны улучшить общие показатели деятельности и снизить совокупные издержки функционирования предприятия.

Основные методы, с помощью которых можно вести мониторинг работы поставщиков представлены в следующем параграфе.