3. Дивизиональная структура управления

 Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60–70-е гг.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Преимущества и недостатки

 Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

3. Матричная структуры управления отличительной чертой матричного подхода является наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами

Преимущества и недостатки

 Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

21

Обмен инфо является важнейшим звеном во всех основных видах деятельности организаций. Следовательно, если комуникационые связи(как внутренние так и внешние) не существуют или не дпйствуют –это отрицательно сказывается на функционирование организаций. Одной из главной цели управления является создание системы комуникаций, ее запуск, и контроль за нормальным функционированием.Под комуникацией в широком смысле понимают общение ,передачу инфо от чела к челу, в организационном контексте комуникация рассматривается как процесс и как обьект.

Школа научного правления

В теории научного правления комуникационные проблемы заключаются в том, как избежать отходы от ее основных принципов .Например: как избежать неясного изложения инфо, предписания или необоснованного увеличения _____________ подчиненных, что может снизить возможности руководства, в плане эффективного общения и контроля за выполнением задания.

Школа человеческих отношений.

Наличие в организации одновременно веритикальных(властных) и горизонтальныз( в основном неформальных) потоках инфо, должно способствовать:удволетворению потребностей работников( прежде всего в общении и взаимном обмене текущей информацией), обеспечение вовлеченности работников, процесс принятия управленческих решений. Вклад представителей школы человеческих отношений заключается в значительном расширении комуникационных связей в организации.

Системный подход к комуникациям в организациях.

Во всех системных теориях утверждается что связи между различными системными единицами является главным моментом в понимании сущности ее функционирования, для эффективности осуществления этих связей важнейшее значение имеет создание, получение и переработка инфо. Можно сказать что вся организационная система по своей сути комунникационая.

Реализация положения системы теории способствовала положению степени выживаемости организации за счет налаживания связей с другими организациями и институтами.

Типология коммуникаций

1. Вертикальный канал ком-ий должны связывать все уровни управления организации в единое целое

2. Горизонтальные каналы комуникаций предстваляют собой пути и средства передачи инфо отдельно на каждом иерархическом уровне организации

3. Комуникационые организации с внешней средой. Основной целью является создание баланса между входом и выходом организаций как системы и инфо-ое обеспечение этого баланса.

4. Формальные комуникационные связи стандартизируют взаимоотношения между комуникатором и рецилентом(принимающим инфу) . в организации строго регламентируемыми организационными нормами ,правилами, и основными ценностями

5. Неформальные комуникационые связи возникают в том случае и там где формальные связи не могут удовлетворять потребности членов соц группы в организации. Данные связи обладают меньшей устойчивостью и направлены в основном на достижение целей малых соц групп и отдельных личностей

23

Коммуникативные барьеры – это всё то, что мешает коммуникациям, затрудняет их. Эти затруднения могут быть вызваны различными причинами, соответственно можно выделить различные типы барьеров. Коммуникативные барьеры могут создавать серьёзные препятствия в обмене информацией как внутри организации, так и между организацией и внешним окружением (другими организациями)

1. Искажение сообщений — явление, при котором в структурные единицы организации поступает информация, не адекватная реальной ситуации. Искажения в коммуникационных сетях приводят к значительному замедлению темпов работ в организации. Принятие решения и его реализация должны начинаться одновременно: понять, как следует выполнять работу, не менее важно, чем принять решение о том, что следует делать [69. С. 97]. Но искажение информации не позволяет приступать к немедленной реализации решения, поскольку оно основано на неверных предпосылках. В связи с этим приходится возвращаться к данной ситуации, повторять сообщения. Кроме того, искажения информации приводят к неправильной постановке целей, что немедленно сказывается на остальных компонентах организации.

Все искажения в организационных коммуникациях разделяются на три группы:

• непреднамеренные искажения, которые возникают в силу) недостатка информации, неясности ситуации или затруднений в межличностных контактах;

• сознательные искажения, которые представляют гораздо большую опасность при принятии решений в организации и постановке целей: в данном случае промежуточное звено в коммуникационной цепочке не согласно с содержанием сообщения (например, не согласно с распоряжением вышестоящего органа управления) и стремится изменить характер его воздействия;

• фильтрация информации в сообщении, когда отсекается ненужная в данный момент информация, остается только суть. Эта операция в коммуникационном процессе может привести к потере информации, вредным упрощениям, которые препятствуют принятию эффективных управленческих решений. Отрицательный эффект фильтрации наблюдается, когда высших руководителей пытаются снабжать только информацией положительного содержания, не доводя до их сведения наиболее острые проблемы; когда существует страх перед наказанием; ощущается бесполезность информации из-за ее неправильной оценки.

2. Информационные перегрузки возможны в тех случаях, когда члены организации не в состоянии эффективно реагировать на всю необходимую им информацию и отсеивают определенную ее часть, по их мнению, наименее важную. Однако возможна ситуация, когда именно эта часть информации будет особенно необходима для обеспечения нормального функционирования организации или ее подразделения. Особенно часто информационная перегрузка наблюдается у руководителей, замыкающих на себе решение многих (даже самых мелких) вопросов, связанных с управлением деятельностью подразделений организации. Отсутствие четких фильтров и членов организации, выступающих в роли “сторожей”, не позволяет руководителю эффективно использовать самую важную часть поступающей к нему информации.

3. Недостатки в структуре организации оказывают существенное негативное влияние на функционирование коммуникационных сетей. Самым распространенным из таких недостатков следует признать неудачную конфигурацию — существование большого количества уровней управления, когда информация при прохождении от уровня к уровню теряется или искажается. Это особенно характерно для восходящих коммуникационных потоков (снизу вверх, от подчиненных к руководителям).

Другим важным структурным недостатком является отсутствие устойчивых горизонтальных связей между отдельными подразделениями организации, например, когда руководство организации допускает только вертикальные связи, а коммуникации между подразделениями одного уровня считаются незначимыми и ненужными. Такой недостаток характерен для высокоцентрализованных и формализованных линейных структур.

Еще одним существенным недостатком следует признать наличие конфликтов между отдельными группами и подразделениями организации. Зачастую конфликты заложены в самой структуре организации. Подразделения или отдельные руководители, находящиеся в состоянии конфликта, могут не только способствовать разрыву коммуникационных связей внутри организации, но и использовать коммуникационные сети для достижения собственных целей в борьбе с другими подразделениями или руководителями. Например, если в организации производятся два вида продукта или услуг и не предусмотрено разделение ресурсов, эквивалентное вкладу каждого из двух подразделений, то между ними возникает конфликт, каждый из участников которого использует коммуникационные каналы организации для принижения роли другого и возвышения собственной.

4. Высокая степень пространственной дифференциации создает преграды для прохождения информации по определенным коммуникационным каналам в силу удаленности отдельных структурных единиц организации. В первую очередь это касается каналов контроля и обратной связи, а также каналов, по которым передается печатная информация (документы, научная или технологическая литература и т.д.). Действительно, с помощью радио или телефонной связи с удаленными объектами иногда бывает трудно передать большой объем информации или проследить за выполнением распоряжений; кроме того, проблематичны возможности подчиненных связаться с отдаленным центральным органом управления. Как следствие, может возникнуть взаимное недоверие между членами организации, снижается эффективность взаимодействия.

24

Параметр сравнения	Школа научного управления	Школа человеческих отношений	Школа социальных систем
Значимость коммуникаций	Невелика; основное внимание — вертикальным потокам сообщений от руководителя к подчиненным	Основное внимание — взаимодействию работников на одном организационном уровне	Коммуникации — связующий элемент всех частей организации
Цели коммуникации	Контроль за выполнением приказов Передача приказов	Удовлетворение потребностей работников Вовлечение работников в процесс принятия решений	Контроль и координация действий Адаптация к изменениям внешней среды Помощь в принятии решений
Направление коммуникационных потоков	Вертикальные сверху — вниз	Горизонтальные Вертикальные сверху — вниз	Горизонтальные Вертикальные сверху — вниз и снизу — вверх Связь с внешней средой
Виды каналов коммуникации	Письменные формальные	Формальные и неформальные	Формальные Неформальные С внешней средой

Сравнение основных положений трех научных школ, сыгравших наибольшую роль в развитии теории коммуникаций в организациях, дана в табл. 3 и позволяет сделать следующий вывод. С развитием представлений о методах создания наиболее эффективных организа­ционных структур, где поставленные цели достигаются с наимень­шими затратами, менялись и понятия о коммуникациях и необходи­мости их исследования — от почти полного игнорирования комму­никационных проблем к пониманию значимости их совершенствова­ния для любой сложной организации и пониманию того, что надеж­ные коммуникации — залог успеха всей организации.

25

Понятие, структура и сущность оргкультуры   Организационная культура играет основополагающую роль в установлении эффективной системы коммуникаций и тем са­мым значительно сокращает издержки, связанные с информацией. Успех корпорации будет определяться не только знаниями, не только прорывом в области техники и технологии, но в значительной степе­ни нравственными принципами, по которым живет компания, ее общей культурой и духовным миром. Термин «организационная культура» возник относительно недав­но. Под организационной культурой понимают систему общего мне­ния и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Органи­зационная культура — основа жизненного потенциала организации. Опыт показывает, что процветающие компании, как правило, обла­дают высокой организационной культурой. Организационная культу­ра компании тесно связана с общей культурой страны, региона, нации, под которой, как известно, понимают совокупность духовных, производ­ственных и общественных достижений людей. Речь, язык, манера пове­дения, основные ценности, устойчивые нормы, принципы жизни и деятельности организации — все это отражает культуру организации и отличает одну организацию от другой, а также существенно влияет на развитие и выживание организации в долговременной перспективе. Организационная культура — это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации. Необходимо учитывать двойственный характер организационной культуры. С одной стороны, на культуру корпорации влияют цели, господствующие идеи и ценности, выдающиеся лидеры, принятые нормы, стандарты и правила; с другой — она сама формирует систему корпоративных ценностей. В основе организационной культуры лежит философия предпри­ятия, которая разрабатывается в рамках общепринятых законов и по­ложений: Декларации прав человека, религиозных учений, конститу­ции, гражданского кодекса, законов о труде, коллективного договора, устава предприятия. При разработке философии предприятия необхо­димо учитывать: национальный состав сотрудников, количество рабо­тающих, культурный уровень персонала, региональную специфику, тип производства (отрасль), уровень жизни. Именно философия пред­приятия является основанием при разработке миссии, целей, общих принципов и правил поведения, т.е. основанием организационной культуры предприятия. Единая философия объединяет людей, при­надлежащих к разным конфессиям, является цементирущим звеном во время кризисов. Пренебрежение философией предприятия ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, а также к снижению имиджа пред­приятия, а в дальнейшем — к кризису и разорению. В последние годы появилось много исследований, посвященных ана­лизу и особенностям философии менеджмента в разных странах. Так, появился английский, американский и японский опыт. К сожалению, непростительно мало литературы по российскому опыту. Итак, с одной стороны, непосредственными носителями культуры являются сами члены организации как носители идей, целей, мотивов, традиций; с другой — организационная культура сама воздействует на сотрудников и модифицирует их поведение под общепринятые ценно­сти. Таким образом, организации сами по себе, независимо от вида про­изводимых товаров и услуг, имеют социокультурную ценность, которая в конце концов и обеспечивает им долговременное признание и имидж. Сильная организационная культура помогает компании остаться в биз­несе даже в случае утраты значения первоначальных целей или смены направления деятельности. Организационная культура тесно связана с общей, национальной культурой: организация — это часть общества, следовательно, она явля­ется носителем обшей культуры. В целях преодоления межнациональ­ных барьеров на высокопродуктивных фирмах постоянно ведется изу­чение национальных культур, традиций и других особенностей разных стран. Общие фирменные мероприятия планируются с учетом национальных праздников, традиционных ценностей. Так, в основе орга­низационной культуры на предприятиях Японии лежат не только инициатива, самостоятельность, отличное выполнение порученной работы, подчинение порядку, ответственность за порученное дело, но и традиционные конфуцианские ценности, задающие ориентиры поведе­ния. Яркий пример тому одна из концепций организационной культуры, много лет с успехом реализуемая в компании «Мацусита дэнки», — кон­цепция «самостоятельной ответственности». Эта концепция исходит из того, что главным лицом в трудовом процессе, «героем событий» должен быть не тот, кто ставит задачу, а тот, кто ее выполняет. Лишь тогда его действия будут определять совесть, убеждения, смелость, а в содержание работы будут вложены способности, знание и желание. Понятие культуры за последние годы существенно переосмысле­но и стало намного шире понятия философии предприятия. Ключе­вым понятием организационной культуры является «человеческая сре­да», так как культура рассматривается как продукт взаимодействий, происходящих в этой среде. Эти взаимодействия происходят между фирмой и коллективом в целом; фирмой и отдельным индивидуу­мом — участником организации, обладающим спектром индивидуаль­ных интересов и потребностей; фирмой и ее внешней средой, предъ­являющей свои требования к жизнедеятельности фирмы. Организационная культура — это зачастую результат взаимодей­ствия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые выработаны предыдущим опытом. Безусловно, важнейшими источниками формирования организаци­онной культуры являлись основатели известных фирм: Г. Форд, Т. Ватсон («IBM»), К. Мацусита, М. Ибука и А. Морита («Сони»), В. фон Сименс, У. Дисней, Д. Паккард и др. Это яркие личности, оказавшие влияние на становление и развитие организационной культуры своих компаний, ставших компаниями мирового класса. Организационная культура лежит в основе норм организацион­ного поведения, принятых на данном предприятии. Каждая организа­ция разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повсе­дневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. Пока но­вички не освоят эти правила, они не смогут стать полноценными чле­нами организации. Культура предприятия проявляется в поддержании связей с поставщиками и потребителями, в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, в содержании рекламы, во внешнем виде сотрудников, в интерьере офиса и пр. Организационная культура по­могает поддерживать устойчивые связи и отношения как внутри са­мой организации, так и ее отношения с внешней средой. Несмотря на различные толкования понятия организационной культуры в них есть общие моменты. Почти всегда присутствует «базовая идеология», которую принимают все члены организации: ценности, которые ори­ентируют индивидуума на его отношения с окружающими; «симво­лика», с помощью которой основные ценности организации переда­ются членам организации. Ценностные ориентиры передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Многие фирмы имеют специальные документы, где они описывают свои ценности и ориентиры.

26

1.   Сильные и слабые. Сила культуры определяется:

-  "толщиной  культуры"  (количеством   важных предположений, множеством уровней веры и ценностей),

-    степенью разделяемости культуры членами орга­низации,

-  ясностью приоритетов культуры (23, с. 338). Сильная культура оказывает существенное форми­рующее влияние на своих членов, возникает большая при­верженность организации. Члены организации не только устремлены к реализации миссии и целей организации, но и едины в представлениях, каким образом это осущест­вить. Единая для всех смысловая основа культуры, единые ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности охватывают все основные сферы функционирования орга­низации. Сильная культура внутренне не противоречива, а ориентация членов организации однозначна. Люди знают, как надо себя вести, и не испытывают по этому поводу чувства неопределенности (32, с. 124).

Для слабой культуры, напротив, характерно отсутст­вие четких установок и единой программы деятельности. У членов организации нет общих ценностных приоритетов, норм поведения и ориентиров. Взаимоотношения между отдельными составляющими организационной культуры отличаются внутренней противоречивостью (73, с. 31-32). Субкультуры приобретают большую самостоятельность и автономность функционирования. Заметим, что почти все­гда к слабым относятся культуры фиктивных деклараций.

Естественно, что слабая культура не способствует эффективной реализации миссии и целей организации. Одна­ко и чрезмерно сильная культура может создавать препят­ствия на пути развития организации. Она более консерва­тивна и менее склонна к принятию различных новаций. Поэтому в организации лучше иметь умеренно сильную культуру (23, с. 338).

5. Экстравертные и интравертные. Экстравертные культуры - это культуры, обращенные вовне, в мегакультуру, к другим культурам, и характерны для организаций, миссия которых находится в области внешнего функцио­нирования. Поиск смысла данной культуры также обращен вовне, в сферу существования ее как составной части мегакультуры. Ценность организационных средств, форм, методов определяется не только тем, насколько они соответствуют миссии данной организации, но и тем, насколько они целесообразны и рациональны с позиций реализа­ции миссий других организаций. Поэтому отличительным признаком экстравертных культур является универсализм - возможность использования тех или иных организацион­ных средств и методов в различных культурах.

Формирование и развитие экстравертных культур идет на основе общего и поэлементного сопоставления с други­ми культурами. Устанавливаются, фиксируются и закреп­ляются преимущества данной культуры. Выявляются эле­менты более слабые, чем в других организационных куль­турах. Опыт последних активно усваивается экстравертными культурами, обеспечивая постоянное обогащение их содержания (59, с. 80).

Интравертные культуры - это культуры, обращенные внутрь самих себя. Они характерны для организаций, мис­сия которых находится в области внутреннего функциони­рования. Установление - смысла интравертной культуры связано с выявлением специфики организации. Организа­ционные ценности, нормы поведения и ориентиры дея­тельности формируются с позиций их целесообразности и рациональности для реализации миссий именно данной организации. При этом обращение к другим культурам -минимально. В основе интравертных культур закреплен принцип самодостаточности. Культура реализует внутрен­ние цели организации. Все необходимое для этого она имеет в своем арсенале или в случае необходимости может выработать сама.

Очевидно, что экстравертные культуры в силу своей гибкости, быстрого и более адекватного реагирования на внешние изменения обычно более активны, более дина­мичны и более сильны, чем интравертные. Однако это ско­рее относится к умеренно экстравертным культурам. Куль­туры же отличающиеся высокой степенью экстравертности могут быть не только сильными, но и слабыми. Такими являются культуры большой внешней зависимости, например культуры государственных предприятий в условиях административно-командной экономики с жестким централизованным регулированием. В свою очередь, интравертные культуры также могут быть не только слабы­ми, но и сильными. Более того, гиперсильные культуры, как правило, интравертны. В определенных ситуациях интравертность позволяет обеспечить сохранность культуры и самой организации, например в условиях кризиса в об­ществе.

Интравертная культура может быть жизнеспособной и сильной в течение длительного периода времени только в статической контактной среде. В динамической среде это невозможно. Изменяющиеся условия требуют изменения способов и методов реализации миссии организации. Но, поскольку интравертная культура слабо реагирует на внешние изменения, противоречия между требованиями реальности и возможностями культуры постепенно накап­ливаются. Когда противоречие достигнет максимума, мо­жет произойти разрушение культуры.

6. Открытые и закрытые. Открытыми являются культуры, обладающие способностью осуществлять куль­турный обмен. Закрытыми - те, которые такой способно­стью не обладают. Естественно, можно говорить только об относительной закрытости культуры, так как никакая культура не может быть абсолютно изолирована от других окружающих ее культур. Относительна и открытость куль­туры. Полная открытость невозможна, так как это будет означать растворение культуры в мегакультуре. Степень, формы и области открытости у разных признанных откры­тыми культур могут существенно различаться.

7. Конформистские и конфронтационные. Конфор­мистские культуры - это очень слабые культуры, это куль­туры зависимости и приспособленчества. Они обладают способностью подстраиваться под другую, более сильную культуру, используя в качестве основы собственного су­ществования ее смыслы, ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности. В качестве такой более сильной культуры может выступать как мегакультура, так и какая-либо другая одноуровневая культура. Конформистские культуры отличаются пассивной динамичностью, откры­тостью на входе и высокой экстравертностью.

Конформизм, как правило, связан с кризисом в куль­туре и в самой организации. Одна из наиболее характер­ных причин развития такого кризиса - возникновение раз­рыва между статической, закрытой, интравертной, гиперсильной культурой и начинающей активно изменяться реальностью. Культура катастрофически быстро теряет способность обеспечивать реализацию миссии и целей организации. Инстинкт самосохранения ориентирует орга­низацию на максимальную открытость и широкое исполь­зование исходных основ более сильных и жизнеспособных культур.

Конформистские культуры имеют разные перспективы развития:

- зависание на одном и том же уровне конформиз­ма (характерно для субкультур организаций с жестко цен­трализованным управлением):

- формирование новой жизнеспособной культуры на основе собственного культурного "наследия", переос­мысленного, адаптированного к условиям организации других культур:

-  утрата собственной самостоятельной культуры: либо полное растворение в мегакультуре. либо включение в культурное пространство превалирующей одноуровневой культуры.

Если конформистская культура готова к уступкам и сдаче собственных позиций, то конфронтационная способ­на к противоборству, к защите своих ценностей, к борьбе за утверждение своего превосходства. Конфронтационная культура не всегда находится в состоянии конфронтации. Для этого ей необходим контрагент, другая несовместимая с ней культура. Поэтому можно говорить не только о яв­ной конфронтационности, проявляющейся в реальных дей­ствиях, но и о скрытой потенциальной способности культуры.