15. Разработка и постановка миссии и целей в управлении

Миссия – это сама причина существования предприятия.

Миссия определяется в процессе стратегического планирования.

Ее принятие позволяет определить назначение деятельности данного предприятия или фирмы, не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы.

Наиболее удачным можно назвать такое определение миссии компании, в основе которого лежит идеальное представление о цели компании, «неосуществимая мечта», задающая направление для развития организации на ближайшие 10–20 лет.

Цель деятельности – это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От правильного формулирования цели зависит общая работа персонала.

Цели могут устанавливаться на основе таких принципов, как:

1) достижимость и реальность. Цели должны соответствовать способностям работников;

2) конкретность и измеримость;

3) наличие сроков исполнения;

4) эластичность целей, возможность их корректировки.

Цели предприятия подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

1. Краткосрочные цели определяются не больше чем на квартал или 1 год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки и т. д.

2. Среднесрочные цели. Устанавливаются на срок от 1 года до 3 лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

3. Долгосрочные цели. Такие цели определяются на срок от 3 до 10 лет. Они включают освоение новых рынков и универсализацию производства.

23. Проектирование работы в организации

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.

Формирование стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

СХП - самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

На предприятии в соответствии с подготовленными планами была проведена существенная структурная перестройка, которая привела к формированию нескольких СХП, которые позволили более четко организовать работу предприятия.

Установление целей маркетинга.

Каждое СХП в организации должно устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности. Они обычно определяются как в количественных показателях, так и в качественных понятиях.

Исследования показали, что для фирм, выпускающих продукцию производственного значения, наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребительских товаров - с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу; для фирм, действующих в области сервиса, с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживающими потребителей и стимулированием сбыта.

Ситуационный анализ.

Определение маркетинговых возможностей и проблем, с которыми она может столкнуться.

Стратегия маркетинга

Определение того, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого СХП в организации необходима отдельная стратегия; эти стратегии должны координироваться. Стратегия должна быть максимально ясной.

Реализация тактики.

Тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданной маркетинговой стратегии.

Обычно фирмы, успешно применяющие планирование, обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой четкой информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

Слежение за результатами.

Слежение за результатами включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени.

Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек. Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо применять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.

В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

Этапы планирования:

анализ стратегических проблем;

прогноз будущих условий деятельности и определение задач;

выбор оптимального варианта развития;

исполнение составленных планов, разработка обеспечивающих планов, совершенствование методов и процедур, мобилизация людских и финансовых ресурсов фирмы.

24. Проектирование организации и департаментализация

Это научно обоснованное формирование орг. структуры. Методология: сначала формулируются цели, а затем механизмы их достижения. При этом орг-ция рассм-ся как многоцелевая сис-ма и проектирование основано на системном подходе. Сист подход – не упускать из виду ни одну управл задачу, выявлять применительно к этим задачам сис-му ф-ций, оформить все связи и отн-ния по горизонтали упр-ния, оптимально сочетание верт и гориз упр-ния для имеющихся условий, соот-ние централ и децентрал в упр-нии.

Процесс формирования орг структуры вкл-ет в себя:

1. формирование общей струк схемы аппарата упр-ния

2. разработка состава осн подразделений и связей между ними

3.регламентация орг структуры.

Сов-ть док-тов, разработанных на всех стадиях проектирования вместе вместе с пояснительной запиской составляют проект орг структуры упр-ния. Сущ-ет 2 принципа исп-ния механизма проектирования орг сис-м:

1. принцип последовательности (на имеющихся данных разрабатываются след шаги)

2. принцип параллельности (для новых фирм необ-мо параллельно проектировать механизмы внут функц-ния и механизмы взаимодействия с внеш средой).

Проектирование орг структур упр-ния осущ-ся на основе след методов:

1. метод аналогий – исп-ние тех вариантов, которые уже имеются,

2. экспертно-аналитический метод – основан на изучении и анализе)

3. мктод структуризации целей – орг-ция рассм-ся с т.зр. сис-мы выделяются цели и рассм-ся дерево целей,

4. метод организац. моделирования – на основании модели.

Оценка эф-ти орг проектов позволяет опр-ть уровень прогрессивности действующей структуры,разрабатываемых проектов или плановых мероприятий.

Департаментализация есть процесс организационного обособления. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно. Департаментализация может осуществляться:

• по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);

• по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);

• по территории (работы, связанные с географией производ­ства и распространения продукта);

• по функциям (например, типовая функциональная структура «кадры», «финансы», «снабжение», «разработка продукта», «маркетинг», «планирование», «производство», «сбыт»; основ­ной ее недостаток — возможность возникновения «эффекта бутылочного горла», когда руководитель сконцентрирован на оперативной работе, он не уделяет должного внимания вопро­сам стратегии развития);

• по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносе­рийное, массовое, непрерывное);

• по типу оборудования (участки с обычными станками, робо­тами, участки ГАП, конвейеры);

• по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.);

• по продукту (отделения фирмы: производство холодильни­ков, производство пылесосов, производство кондиционеров);

• по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и т.д.);

• по рынку (маркетинговая фирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рынок услуг);

• матричная департаментализация (строки матрицы — про­дуктовые подразделения, столбцы — функциональные подраз­деления; недостатки — система двойного подчинения трудна и связана с высокими затратами при внедрении, не отличает­ся гибкостью в кризисные периоды);

• комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечис­ленных типов);

• инновационная (количество, размеры и связи подразделе­ний-департаментов оперативно изменяются во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды);

• бесструктурная (части организации могут обособляться и вза­имодействовать между собой по принципу «каждая с каждой»).

(прочитайте и можете удалить то что в скобках)