№ 80. Центр затрат и центр доходов

Центр затрат (ЦЗ) – структурное подразделение организации, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управл.-я затратами, а также оценки их использования.

Руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета измеряет и фиксирует затраты на входе в центр ответственности. Работа центра затрат ведется в двух направлениях:

• получение максимального результата при определенном заданном уровне вложений;

• доведение до минимального уровня вложений, необходимых для достижения заданного результата.

Выделение ЦЗ в отд.-е структурн.-е подразделение осущ-ся на основе след.-х критериев: - отдельн. вид продукции; - однотипные раб-е машины, операции и т.д.; - затраты в этих подразделен. можно отнести на один вид продукц. без доп. подразделений

Центр доходов – структурное подразделение организации, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. Деятельность руководителя этого центра оценивается на основе полученных доходов, следовательно, задача управления на этом участке – фиксирование результатов деятельности центра на выходе. Задачи этого центра – сохранение конкурентоспособности и получение дох-в. В центре осущ-ся контроль за получением доходов, но не прибыли.

№ 81. Центр прибыли и центр инвестиций

Центр прибыли – структурное подразделение организации, руководитель и менеджеры которого отвечают одновременно как за доходы, так и за затраты. Они принимают решения, основываясь на количестве потребляемых ресурсов и размере ожидаемой выручки. Целью данного центра является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания величины вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции, ее качества и цены. Эффективность работы центра оценивается по экономическому показателю – прибыли. Рост прибыли стимулируется правильным подбором показателей, характеризующих деловую активность подразделения. Планирование осущ-ся в виде сметы дох.-в и расх.-в.

Центр инвестиций – структурное подразделение организации, менеджеры которого не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. У них есть право принимать инвестиционные решения по отдельным проектам. Руководитель центра обладает самыми большими полномочиями и несет наивысшую ответственность за принимаемые решения.

№ 82. Затраты в системе управленческого учета, их классификация

Затраты - это ср-ва израсходов-е на приобретение имеющихся рес-сов, отражаемых в балансе как активы п/п, способные в будущем приносить доход.

В управленческом учете затраты рассматриваются как денежное измерение суммы ресурсов, используемых с какой либо целью. Возникновение затрат сопровождается уменьшением экономических ресурсов организации или увеличением кредиторской задолженности. Затраты могут быть отнесены либо в активы, либо в расходы организации. В активы затраты относятся в момент приобретения каких либо материальных ресурсов.

В управленческом учете, как и в финансовом затраты на производство группируют:

по месту формирования – по производствам, цехам, участкам и т.д.

по носителям – это виды продукции, предназначенные для реализации, эта группировка необходима для определения себестоимости продукции

по видам – по экономически однородным группам - по статьям калькуляции.

Но кроме этой общей классификации в управленческом учете есть весьма своеобразная классификация затрат, в зависимости от задачи управленческого учета. К основным задачам управленческого учета относят:

1. Расчет себестоимости произведенной продукции и определение размера полученной прибыли

2. принятие управленческого решения и планирование

3. контроль и регулирование производственной деятельности центров ответственности.

Для расчета себестоимости произведенной продукции и определения размера полученной прибыли затраты группируют на:

1. входящие и истекшие

2. прямые и косвенные

3. основные и накладные

4. входящие в себестоимость продукции (производственные) и внепроизводственные ( периодические или затраты периода)

5. одноэлементные и комплексные

6. текущие и единовременные

Для принятия управленческих решений и планирования различают:

1. постоянные, переменные, условно-постоянные, условно-переменные;

2. затраты, принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках;

3. безвозвратные затраты;

4. вмененные затраты;

5. предельные и приростные затраты;

6. планируемые и не планируемые,

Для контроля и регулирования:

1. Регулируемые затраты

2. Нерегулируемые затраты.

№ 83. Постоянные и переменные, условно-постоянные и условно-переменные затраты, коэффициент реагирования затрат.

Для принятия решений и планирования используют переменные, постоянные и условно-постоянные затраты и условно-переменные затраты.

Переменными называют затраты которые изменяются вместе с изменением объема производства. Например, чтобы выпускать больше продукции необходимо затратить большее количество сырья. Постоянные затраты характеризуют затраты, понесенные для создания собственно предприятия. Это могут быть затраты на аренду помещений или оплату труда управленческого персонала. Независимо от объема выпускаемой продукции эти затраты будут постоянными. Но в реальной жизни нет чисто постоянных и чисто переменных затрат. В течении года арендная плата может изменятся, поэтому постоянные и переменные затраты можно охарактеризовать как условно-постоянные или условно-переменные. Что бы узнать, какие затраты на предприятии относятся к какой группе необходимо проанализировать поведение затрат. Для этого рассчитывают коэффициент реагирования затрат. Он характеризует соотношение между темпами изменения затрат и темпами роста деловой активности и рассчитывается по формуле: К = Y : X

Где Y темп роста затрат, %

X темп роста деловой активности, %

Например: стоимость арендной платы за пользование автомобилем осталась неизменной, тогда как объем продаж увеличился на 30 %, коэффициент реагирования затрат будет равен 0 : 30 = 0, т.е. затраты по аренде автомобиля постоянные. Чем ближе коэффициент реагирования к 0, тем более выражен постоянный характер затрат. Для осуществления эффективного планирования и контроля необходимо изучить все затраты и отнести их к различным группам. Если Креагир.от 0 до 0,5 – затраты условно-постоянные, при Креагир. > 0,5 – переменные.

Что бы оценить, как изменение деловой активности (увеличение объемов производства, увеличение объемов продаж) скажется на затратах можно проанализировать.

Размер любых издержек (затрат) в рублях может быть рассчитан по формуле:Y = a + bX

Y – совокупные издержки, в рублях

a – постоянные затраты, не зависящие от объемов производства, в рублях

b – переменные затраты в расчете на единицу продукции (коэффициент реагирования затрат), руб.

X – показатель деловой активности (объем производства, оказанных услуг, товарооборота и т.д.) в натуральных единицах.

№ 84. Понятие калькулирования себестоимости продукции, виды себестоимости продукции.

Себестоимость продукции является одним из основных показателей, определяющих эффективность работы предприятия, так как рост или снижение себестоимости влияет на получение прибыли и в целом на финансовое положение предприятия.

Расчет себестоимости продукции производится в процессе калькуляции. Под калькуляцией себестоимости продукции понимают расчет затрат, связанных с ее производством, по предприятию в целом, по видам изделий и на единицу продукции. Другими словами, калькуляция — это способ группировки и расчета всех затрат, формирующих себестоимость продукции. Чтобы составить калькуляцию затрат на единицу продукции, нужно сумму каждого вида затрат по данному виду продукции разделить на ее количество.

Калькуляция затрат показывает, какого вида затраты и в каком объеме включаются в себестоимость одного изделия. Калькуляция позволяет анализировать структуру и состав затрат, а также на основе анализа находить резервы снижения себестоимости продукции.

По объему учитываемых затрат различаются три вида себестоимости: - цеховая себестоимость, включающая в себя затраты на производство продукции в пределах цеха, в частности прямые материальные затраты на производство продукции, амортизация цехового оборудования, заработная плата основных производственных рабочих цеха, социальные отчисления, расходы по содержанию и эксплуатация цехового оборудования, общецеховые расходы; - производственная себестоимость (себестоимость готовой продукции), кроме цеховой себестоимости, включает в себя общезаводские расходы (административно-управленческие и общехозяйственные затраты) и затраты вспомогательного производства; - полная себестоимость, или себестоимость реализованной (отгруженной) продукции, - показатель, объединяющий производственную себестоимость продукции (работ, услуг) и расходы по ее реализации (коммерческие затраты, внепроизводственные затраты). Её реальное определение на предприятии необходимо для: - маркетинговых исследований и принятия на их основе решений о начале производства нового изделия (оказания нового вида услуг) с наименьшими затратами; - определение степени влияния отдельных статей затрат на себестоимость продукции (работ, услуг); - ценообразования; - правильного определения финансовых результатов работы, а соответственно и налогообложения прибыли. Кроме того, различают плановую и фактическую себестоимость. Плановая себестоимость определяется в начале планируемого года исходя из плановых норм расходов и иных плановых показателей на этот период. Фактическая себестоимость определяется в конце отчетного периода на основании данных бухгалтерского учета о фактических затратах на производство. Плановая себестоимость и фактическая себестоимость определяются по одной методике и по одним и тем же калькуляционным статьям, что необходимо для сравнения и анализа показателей себестоимости. Индивидуальная себестоимость обусловливается конкретными условиями, в которых действует то или другое предприятие. Среднеотраслевая себестоимость определяется как средневзвешенная величина и характеризует средние затраты на единицу продукции по отрасли, поэтому она находится ближе к общественно необходимым затратам труда. Таким образом, изучение себестоимости продукции позволяет дать более правильную оценку уровню показателей прибыли и рентабельности, достигнутому на предприятиях. Но для правильной оценки и анализа себестоимости продукции недостаточно знать лишь определение этого показателя. Очень важной стороной в этом вопросе является рассмотрение и изучение статей затрат предприятия, включаемых в себестоимость.

№ 85. Система «директ-костинг» и особенности ее применения в управленческом учете.

Фактическое внедрение системы "Директ-костинг" в США относится к 1953 году, когда Национальная ассоциация бухгалтеров-калькуляторов в своем отчете опубликовала описание этой системы. В основе метода лежит исчисление сокращенной себестоимости продукции и определение маржинального дохода. Современная система директ-костинг предлагает два варианта учета:

1. простой директ-костинг, при котором в составе себестоимости учитываются только прямые переменные затраты

2. развитой директ-костинг, при котором в себестоимость включаются и прямые переменные и косвенные переменные общехозяйственные расходы.

Учет себестоимости ведется в разрезе переменных затрат, постоянные затраты учитываются в целом по предприятию и их относят на уменьшение операционной прибыли. В процессе применения этого метода определяется маржинальный доход и чистая прибыль. Взаимосвязь показателей при маржинальном подходе:

• Выручка от продажи продукции (В)

• Переменные затраты (ПеЗ)

• Маржинальный доход (МД = В - ПеЗ)

• Постоянные затраты (ПоЗ)

• Прибыль (П = М - ПоЗ)

Изменение величины маржинального дохода характеризует влияние продажных цен и переменных издержек на себестоимость единицы продукции. Величина прибыли зависит от суммы постоянных затрат. Взаимосвязь показателей позволяет влиять на величину прибыли, корректируя цены и объем производства. Директ-костинг позволяет определить критический объем производства, при котором за счет выручки будут покрыты все издержки производства без получения прибыли. Критический объем производства (кол-во продукции) можно определить по формуле: О = ПоЗ / (Ц - ПеЗ), где О - критический объем выпуска, ПоЗ - постоянные затраты в целом по предприятию, Ц - продажная цена 1цы продукции, ПеЗ - переменные затраты на 1цу продукции.

№ 86. Принятие управленческих решений, решение задач оперативного и перспективного характера.

Управленческое решение — творческое, волевое воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о ее состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению назревшей проблемы. Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные. В организациях работают менеджеры, которые принимают решения, используя и рациональный, и интуитивный подходы. Однако решения на уровне организации, как правило, принимаются не одним менеджером. Чаще к принятию решения подключаются несколько специалистов. Проблема идентификации и проблема поиска решения охватывают многие подразделения, разнообразные точки зрения и даже другие организации, которые находятся вне сферы деятельности одного отдельно взятого менеджера. На процессы принятия управленческих решений в организации влияют многие факторы, в том числе — внутренняя структура самой организации, а также степень стабильности или нестабильности внешней среды.

Опе­ративное планирование представляет собой осуществление текущей деятель­ности планово-экономических служб в течение короткого периода, на­пример, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полу­ченных результатов и т.п.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирова­ния).

В объем работ по оперативному планированию входит:

·        раз­работка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

·        составление оперативных планов и графи­ков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

·        оперативный учет и конт­роль хода производства, предупреждение и выявление отклоне­ний от предусмотренных планов и графиков и обеспечение ста­билизации хода производства.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, за­ключающееся в выявлении и устранении намечающихся откло­нений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, вы­сокую загрузку оборудования и рабочих мест.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в част­ности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства.

  Основа стратегического  управления  предприятием - перспективное планирование. По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка,  технике и технологии производства и их  социально-экономических  последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

Предприятия прогнозируют спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования – согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.

№ 87. Анализ безубыточности.

Анализ безубыточности позволяет определить тот минимально необходимый объем реализации продукции, при котором предприятие покрывает свои расходы и работает безубыточно, не давая прибыли, но и не терпя убыток.

В самом общем виде  деятельность любого предприятия осуществляется по схеме:

«затраты – процесс производства – прибыль».

 Для определения минимально необходимого для безубыточной работы объема реализации продукции используется разделение издержек на постоянные и переменные. Такой подход позволяет упростить учет и оперативно получать данные о текущей прибыли.

Исходя из предположения, что совокупные издержки ТС линейным образом зависят от объема выпускаемой продукции Q, получаем следующую формулу, позволяющую определить минимально необходимый для безубыточной работы объем реализации продукции:

 

Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня производственной деятельности (деловой активности) организации.

Анализ безубыточности основан на зависимости между доходами от продаж, издержками и прибылью в течение краткосрочного периода.

По существу анализ сводится к определению точки безубыточности (критической точки, точки равновесия) такого объема производства (продаж), который обеспечивает организации нулевой финансовый результат, т.е. предприятие уже не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.

В системе бухгалтерского управленческого учета для вычисления точки безубыточности применяются:

1) математический метод (метод уравнения);

2) метод маржинального дохода (валовой прибыли);

3) графический метод.

Таким образом, цель анализа безубыточности деятельности -установить, что будет с финансовыми результатами, если определен­ный уровень производительности или объем производства изменится.

Анализ безубыточности строится на зависимости между измене­ниями объема производства и изменениями совокупной прибыли от продаж, затрат и чистой прибыли.

Под точкой безубыточности понимается такая точка объема про­даж, при которой затраты равны выручке от реализации всей продукции, то есть нет ни прибыли, ни убытка.

№ 88. Планирование ассортимента продукции

Набор товаров, предлагаемых предприятием-изготовителем на рынке, называют ассортиментом. Сущность планирования ассортимента продукции определяется как планирование всех видов деятельности, направленных на отбор изделий для будущего производства и на приведение технических, функциональных и эстетических свойств этих изделий в наиболее полное соответствие с требованиями потенциальных потребителей.

Планирование ассортимента начинается либо с момента выявления потребности, либо с момента, когда в результате изучения рынка или на основе другой информации сформировалось основное представление о продукте. Независимо от источника происхождения замысла нового продукта необходимо раньше или позже провести исследование рынка, чтобы выяснить, отвечает ли задуманный продукт осознанной или еще не осознанной потребности. Планирование ассортимента продукции заключается в планировании всех видов деятельности, направленных на отбор продукции для будущего производства и сбыта, разработки спецификаций и характеристик этой продукции в соответствие с требованиями потребителей.

Планирование ассортимента является непрерывным процессом, продолжающимся в течение всего жизненного цикла продукции, начиная с зарождения замысла о создании нового изделия и кончая снятием его с производства. Иначе говоря, предприятие не может сколь угодно долго поставлять на рынок одну и ту же продукцию. Существуют различные методы планирования ассортимента продукции. Наиболее распространенными из них являются: § Метод операционного рычага; § Метод ранжирования ассортимента продукции на основе матрицы БКГ; § Метод линейного программирования.

Основными элементами (или фазами) планирования ассортимента продукции являются:

1) выявление текущих и потенциальных (неудовлетворенных) потребностей покупателей; анализ способов использования соответствующей продукции, а также особенностей поведения покупателей (потребителей) в данном сегменте рынка;

2) оценка конкурирующих изделий-аналогов под тем же углом зрения;

3) анализ потребительских оценок качества вырабатываемых изделий, т.е. определение степени их соответствия запросам покупателей (потребителей) с точки зрения способности удовлетворить конкретную потребность в функциональном и эстетическом отношении;

4) определение того, какими изделиями должен быть пополнен вырабатываемый ассортимент продукции и какие изделия следует исключить из него по причинам недостаточной рентабельности, морального износа, снижения конкурентоспособности и т.д.

5) рассмотрение предложения об освоении новых изделий, усовершенствовании освоенной продукции, а также о новых способах и сферах применения выпускаемых товаров;

6) разработка спецификаций новых или улучшенных изделий в соответствии с требованиями покупателей;

7) изучение с помощью специалистов по научно-техническим изделиям и разработкам перспектив производства новых или усовершенствованных изделий, включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности;

8) тестирование продукции с привлечением потенциальных потребителей для выявления ее соответствия покупательскому спросу по всему кругу основных показателей: качеству, внешнему виду, прочности, удобству в эксплуатации, безотказности в работе; упаковке, цене, потребительной ценности;

9) разработка специальных рекомендаций для изготовителей продукции в отношении ее качества, типоразмера, наименования, цены, упаковки, технического обслуживания и т.д. в соответствии с результатами проведенного тестирования, пробных продаж и т.п.;

10) подготовка рекомендаций по сбыту продукции, включая: определение сроков и графика ввода на рынок нового или усовершенствованного товара, масштабов и начальной формы его реализации.

№ 89. Анализ методов ценообразования

Комплексный анализ влияния различных фактов на уровень цен и выбор оптимального метода ценообразования обеспечивают увеличение прибыли.Наиболее распространенными методами ценообразования в настоящее время являются:затратное ценообразование, принимающее в качестве отправной точки фактически затраты (издержки) организации на производство, реализацию и пост-сопровождение услуги; следование за конкурентом, то есть использование стратегии и тактики ценообразования наиболее успешно работающих конкурентов;методы с ориентацией на спрос (включая ценностное ценообразование, обеспечивающее получение прибыли за счет достижения оптимального соотношения «ценность/затраты»).