38. Стратегический анализ рисков в развитии предприятия.
При анализе рисков предприятия целесообразно выделять следующие аспекты анализа: 1.основные источники рисков 2.оценка вероятности получения убытков (или не достижения результата), связанных с отдельными источниками рисков 3.действия, позволяющие снизить трудности преодоления возникающих рисков. Как правило, редко встречаются риски, имеющие единичный характер. В своем большинстве все виды рисков взаимосвязаны, что значительно затрудняет выбор методики проведения их анализа. Прежде всего, анализ рисков необходимо выполнять, разбив все риски на 3 основные категории: 1.риски внешней деловой окружающей среды 2.риски конкретного предприятия или внутренние риски 3.риски определенного проекта, стратегии, продукта. В процессе анализа рисков по каждому из перечисленных аспектов необходимо: 1.провести идентификацию и классификацию по заданным признакам 2.выявить основные источники рисков 3. определить вероятность нанесения убытков, не достижения цели или неполучения результата, обусловленную отдельными источниками рисков 4.измерить степень риска 5.наметить основные действия, позволяющие снизить степень воздействия анализируемых рисков. Стратегический анализ может выполняться по различным схемам и с разной степенью глубины проведения. Характер стратегического анализа, выбор метода анализа зависят от множества факторов. Основными из них являются: отношение к рискам субъектов риска, уровень приемлемого риска и финансовые возможности объекта риска
39. Перемены и изменения в деятельности предприятия
Подвергаются как внутренние, так и внешние элементы среды преприятия. Более всего влияние на деятельность организации оказывают следующие элементы: 1. цели деятельности персонал 2.оргструктура 3.информация Любые перемены и изменения данных или других элементов необходимо учитывать при реализации общих и конкретных функций управления. Общие функции управления: планирование, организация, регулирование, учет, анализ управленческой деятельностью Конкретные: управление маркетингом, финансами, персоналом и т.п. Если произошли изменения в проекте, необходимо перестроить весь управленческий цикл
40. Стратегическое управление нововведениями и изменениями.
В основе предпринимательского управления, обеспечивающего стабильность организаций и макроэкономическую устойчивость, лежит целенаправленный поиск и внедрение нововведений. По признаку обновляемого объекта принято различать два вида нововведений: технические, направленные на изменение продукции или технологии, и организационные, направленные на изменение структур и систем управления. Нововведения могут касаться трех уровней деятельности организации. На уровне текущей производственно-хозяйственной деятельности они оптимизируют действующую операционную систему, исходя из потребностей процесса и повышая краткосрочную эффективность. Локальная организационная оптимизация достигается методами исследования операций, а комплексная - методами реинжиниринга бизнес-процессов. Усилия службы НИОКР в рамках технических нововведений на этом уровне направлены на улучшение действующих видов продукции и технологий. Нововведения на третьем уровне управления, который в научной литературе собственно и получил название предпринимательского, обеспечивают реакцию на стратегические внешние изменения. Как правило, внедрение нововведений сталкивается с сопротивлением консервативно настроенной части персонала. Преодоление сопротивления требует организации специальных мероприятий, связанных с достаточно большими затратами. К их числу относится обучение персонала и создание атмосферы приверженности новшествам. В целях снижения сопротивления инновационные проекты по мере возможности следует организационно обособлять от текущей деятельности. Нововведения в организациях могут быть спонтанными, вызванными влиянием неожиданных факторов нестабильности, и осознанными целенаправленными. Еще некоторое время организации требуется на то, чтобы правильно оценить причину возникших отклонений. Из-за консерватизма мышления человек обычно склонен объяснять новые факты причинами, знакомыми по прошлому опыту. И только когда использование ранее проверенных эффективных методов влияния на ситуацию не приносит положительного результата, начинается поиск новых возможных способов реакции на внешние изменения. Принятие новых мер приводит к изменению поведения организации, иначе говоря вызывает изменение стратегии. Если это изменение достаточно кардинально, то оно по цепочке вызывает последовательное изменение вначале формальных систем и структур управления, а потом организационной культуры и базовой системы ценностей персонала. Наивысшей точки изменения достигают в том случае, когда процесс реорганизации требует смены собственника компании на более эффективного. Описанный опыт реактивного управления впоследствии используется организацией для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичных ситуаций. Это позволяет сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект. Разработка ответных мер при активном управлении начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений проектные работы стараются максимально запараллелить с тем, чтобы свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии. Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Поэтому, при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, с целью снижения организационного сопротивления используется следующая последовательность действий. Вначале происходит изменение неформальных элементов организационной культуры, что достигается посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления. После этого сравнительно безболезненно формируются новые системы и структуры управления и организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию.
7.Хар-ка условий конкурентной рыночной среды.
Для изучения внешней среды деятельности предприятия должны использоваться соответствующие методы. Рассмотрим 3 основные модели внешней среды, в условиях которых функционирует предприятие. 1Модель. В условиях стабильной внешней среды.
Среда(рынки)
Особенность: предприятие получает стабильные ресурсы; среда имеет стабильный характер; функционирование предприятия имеет определённую стабильность, можно планировать, всё предсказуемо. 2Модель.Функционирование предприятия в условиях стабильной внешней среды, но с несколькими рынками.
Предпр-ие
Среда 1
Среда 2
3
Среда 1 Среда
2 Среда
3
Проект 1 Проект
2 Проект
3
Предприятие реализует различные проекты, следовательно, одновременно использует различные ресурсы различных рынков.