- •66. Управление изменениями
- •1) Замораживание - стадия некоторого снижения эффективности деятельности в связи с новыми требованиями;
- •2) Отрицание изменений - нормальная реакция человека на новое как средство безопасности;
- •3) Некомпетентность - приспособление старых, привычных способов и методов для переработки новых требований;
- •4) Размораживание - это нахождение новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новыми требованиями и изменениями;
- •5) Экспериментирование - попытки нового поведения, в связи с изменившимися ценностями;
- •6) Замораживание - принятие и закрепление нового поведения.
- •3.Диагностика и осознание. Сбор информации, осознание конкретной проблемы, определение области проблемы.
- •5. Эксперимент и выявление. Выявление отрицательных последствий и слабых сторон нового изменения при его реализации в небольшом масштабе.
- •6.Подкрепление и согласие. Мотивировка людей для получения согласия принять изменения. Доказательство выгодности изменений. Способы – похвала, признание, продвижение по службе и пр.
- •1.Образование и передача информации. Обсуждение идей и необходимости перемен всеми доступными способами.
- •2.Привлечение подчиненных к принятию решения. Дает возможность сотрудникам, выказывающим сопротивление свободно выразить свое мнение.
- •3.Облегчение и поддержка адаптации сотрудников к новой обстановке. Эмоциональная, профессиональная и др. Поддержка подчиненных.
- •4.Переговоры. Покупка согласия с помощью материальных стимулов
- •5.Кооптация. Предоставление лицу активно сопротивляющемуся переменам возможности занять ключевую роль в вводимых новшествах.
- •6.Маневрирование. Для уменьшения сопротивления м.Б. Использована выборочная информация или составлен график последовательного внедрения перемен.
- •7.Принуждение. Угрозы лишения работы, з/п, продвижения и т.Д.
- •67. Свот – анализ
- •68. Управление по целям
- •1.Specific – специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
- •2.Measurable – измеримые;
- •3.Achievable – достижимые, реалистичные;
- •4.Result-oriented – ориентированные на результат;
- •5.Time-based – ограниченные сроком выполнения.
- •65. Самоменеджмент
- •62. В грид наглядно представлены различные способы реализации полномочий руководителем.
- •63. Поведенческие элементы управления
- •5.Принятие решении - эффективность управленческого труда зависит от типа управления через процессы принятия
- •53. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации труда.
- •54. Источники власти в организации.
- •55. Формы власти и влияния.
- •52. Самоуправление.
- •3) Внутренний (рабочий) контроль - право контроля за действиями администрации с правом вето без прямого привлечения работников к управлению делами организации;
- •56. Лидерство.
- •58. Стресс в жизни руководителя.
- •60. Методы выхода из конфликта.
- •61. Причины конфликтов
- •40. Процессуальные теории мотивации.
- •42. Организация как функция управления.
- •1. Делегирование полномочий;
- •2. Организация отношений, упорядочение работ;
- •3. Деление организации на подразделения.
- •2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть:
- •39. Содержательные теории мотивации.
- •43. Планирование как функция управления.
- •1.Разрабатывается миссия организации.
- •2.Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
- •3.Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
- •4.Определяются стратегические альтернативы.
- •5.Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".
- •44. Функции управления, их классификация.
- •45. Характеристика основных функций управления.
- •46. Взаимосвязь функций управления.
- •47. Матричные организации создаются, когда выбранная страте¬гия делает упор на получение высококачественного результата по большому Коли¬честву проектов в области высоких технологий,
- •48. Система и классификация методов управления
- •50. Экономические методы управления.
- •51. Социально-психологические методы подразделяются на два вида воздействия:
- •1)Создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и уважительных (доверительных) отношений между руководителем и подчиненными;
- •26. Процесс принятия решения.
- •2.Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.
- •3.Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
- •4.Реализация решения. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.Е. Ценность решения состоит в том, что оно реализовано.
- •5.Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью.
- •27. Методы принятия решений.
- •28. Индивидуальные стили принятия решений.
- •25. Содержание и виды управленческих решений.
- •29. Условия эффективности управленческих решений.
- •30. Факторы, влияющие на эффективность управления
- •33.Понятие результативности функций управления.
- •1.Ypoвeнь дocтижeния цeли - этo oтнoшeниe кoнeчнoгo peзyльтaтa к зaплaниpoвaннoй вeличинe;
- •2.Cтeпeнь yдoвлeтвopeннocти пoтpeбнocтeй - этo oтнoшeниe кoнeчнoгo peзyльтaтa к вeличинe cyщecтвyющeй пoтpeбнocти;
- •3.Вeличинa пoтeнциaльнoй пoтpeбнocти, пpoгнoзиpyeмaя oтдeлoм мapкeтингa, включaющaя нeyдoвлeтвopeннyю или внoвь вoзникшyю пoтpeбнocть;
- •4.Oпpeдeлeниe дoли пpoдyкции нa pынкe, нa кoтopoй cпeциaлизиpyeтcя пpeдпpиятиe;
- •5.Ycтoйчивocть кoнкypeнтныx пpeимyщecтв;
- •6.Пoтeнциaльныe вoзмoжнocти paзвития пpeдпpиятия.
- •34. Принципы управления
- •35. Контроль как функция управления.
- •3.Принятие необх корректирующих действий. Устранить отклонения, пересмотреть стандарты, ничего не предпринимать.
- •36. Конкретные функции управления: их профессиональная направленность.
- •37. Динамичность общих и конкретных функций в системе менеджмента
- •38. Мотивация как функция управления.
- •14. Внутренняя среда организации.
- •15. Внешняя среда организации.
- •16. Организация как система.
- •17. Формы организаций.
- •20. Линейная организационная структура управления.
- •21. Функциональная организационная структура управления.
- •5)Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
- •18. Структуры организации.
- •19. Типы организационных структур.
- •13.Субъект и объект управления.
- •23. Коммуникации.
- •24. Невербальная коммуникация.
- •2.Понятие организации
- •3.Организация как группа людей с общими целями.
- •3. Виды организаций.
- •5.Неформальная организация
- •4.Формальная организация.
- •6. Горизонтальное разделение труда.
- •7. Вертикальное разделение труда
- •8. Условия и предпосылки возникновения менеджмента.
- •9. Основные школы управления.
- •10. Особенности национального менеджмента.
- •11.Сущность управленческой деятельности.
- •12. Уровни управления
40. Процессуальные теории мотивации.
В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Теория ожиданий часто ассоциируется с работами Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не явл-ся единственным необходимым условием мотивации ч-ка. Ч-к должен надеется на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Разные люди обладают различными потребностями => вознаграждение они оценивают по разному, следовательно руководство организации должно сопоставить вознаграждение с особенностями отдельных людей.
Наиболее эффективная мотивация достигается когда люди верят что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.
Теория справедливости. По этой теории люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость то у него возникает психологическое напряжение. В рез-те необходимо мотивировать сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Основной смысл теории – до тех пор пока люди не получат справедливое награждение они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.
Комплексная процессуальная теория Портера и Лоулера. Включает эл-ты предыдущих двух теорий. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные рез-ты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые рез-ы зависят от приложенных сотрудником усилий, его способности и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. В теории устанавливается соотношение м/д вознаграждением и рез-ми. Исследования подтверждают точку зрения (что высокая результ-ть явл-ся причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала что мотивация не явл-ся простым эл-м в цепи причинно-следственных связей.
41. Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера-Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:затраченные усилия;восприятие;полученные результаты;вознаграждение;уровень удовлетворенности.
Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.
Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.
Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.
42. Организация как функция управления.
Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация).
Содержание функции организации составляет:
1. Делегирование полномочий;
2. Организация отношений, упорядочение работ;
3. Деление организации на подразделения.
Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение.
Итак, делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий.
Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).
Полномочия бывают двух типов:
1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.
2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть:
•Консультативным (консультирование линейного руководителя);
•Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)
•Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).
39. Содержательные теории мотивации.
Иерархия потребностей по Маслоу, включает: физиологические потребности, удовлетворение которых необхо¬димо для выживания. К ним относятся потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;
потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные потребности К. ним относятся необходимость соци¬альных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства при¬вязанности и поддержки; потребности в уважении. К ним относятся потребности в само¬уважении, личных достижений, компетентности, уважении со сто¬роны окружающих, признании; потребности самовыражения. К ним относятся потребности в ре¬ализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Мотивация и иерархия потребностей. По теории Маслоу, по¬требности первых, т.е. нижних уровней, требуют немедленного удовлетворения и, сле¬довательно, влияют на поведение человека в первую очередь, после чего на¬чинают проявляться потребности более высоких уровней.
Использование теории Маслоу в управлении. Для того чтобы моти¬вировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
Теория потребностей МакКлелланда делает основной акцент на потреб¬ности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присуши три пот¬ребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом до¬ведения работы до успешного завершения.
Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношении, оказании помощи другим. Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в кото¬рой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигие¬нических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточ¬ность этих факторов сама по себе не вызывают удов¬летворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.
Применимость теории Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо соста¬вить перечень гигиени¬ческих и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возмож¬ность самим определить и указать на то, что они предпочитают.