Факторы, облегчающие использование межфункциональных структур при работе над проектами

Создание матрицы является комплексным процессом и подразумевает не только изменение организационной структуры, методов работы, культуры и поведения организации. Согласно Дэвису и Лоуренсу, выбор в пользу матрицы является се­рьезным решением, принимаемым на высшем уровне руководства организацией и требующим прочной приверженности процессу формирования подобной структуры. По мнению этих авторов, «матрица представляет собой комплексную структуру, подходящую не для каждой организации. Поэтому не пытайтесь вне­дрить ее у себя, если вы не испытываете в этом реальной потребности».³⁷ Необхо­димо тщательно взвешивать все достоинства и недостатки межфункциональной структуры и процесса ее управления, чтобы она могла работать надлежащим об­разом. Поэтому еще до принятия решения о создании матрицы необходимо осо­знать те факторы, которые облегчают или затрудняют ее использование.

Вопрос о том, какие факторы влияют на выбор структуры, не является ни новым, ни простым. Он становится особенно сложным в случае межфункциональных форм, подразумевающих существование нескольких взаимовлияющих факторов. В про­стейшем смысле оптимальной организационной формой является такая форма, кото­рая наилучшим образом соответствует внешней среде организации, организацион­ным особенностям, поставленной задаче и навыкам членов группы и ее руководителя. Таким образом, нам надо искать ответ на вопрос о том, какие характеристики внешней среды, организации, проекта и задачи, а также проектной и целевой группы способны внести вклад в успешное использование межфункциональной структуры.

Влияние внешней среды

Характеристики внешних условий, в которых может действовать организация, можно разделить на четыре группы: социально-культурные, экономические, фи­зические и технологические. В совокупности эти характеристики определяют внешнюю среду, обладающую четырьмя основными свойствами: комплексностью (количеством характеристик), многообразием (многосторонностью характеристик),

Таблица.1 Достоинства и недостатки межфункциональных структур

Достоинства	Недостатки
Создает горизонтальные каналы коммуникаций, увеличивающие частоту обмена информацией между различными функциональными областями	Нарушает традиционные принципы единоначалия и соответствия прав и обязанностей
Повышает количество и качество информации, распространяемой в вертикальной иерархии снизу вверх и сверху вниз	Порождает неясность в вопросах контролирования ресурсов, ответственности за решение технических проблем и управления человеческими ресурсами
Повышает гибкость использования опыта персонала и капитальных ресурсов	Приводит к возникновению внутриорганизационных конфликтов между функциональными менеджерами и руководителями проектов
Усиливает личную мотивацию, удовлетворение от работы, обязательность и стремление к повышению квалификации	Порождает межличностные конфликты между специалистами, вынужденными работать друг с другом, но имеющими разную подготовку, перспективы работы, цели и временные горизонты
Облегчает достижение технического превосходства	Приводит к снижению статуса функциональных менеджеров и вызывает у них ощущения неустойчивости их положения и утраты полномочий
	Создает организациям дополнительные издержки за счет роста накладных расходов и затрат на увеличение численности персонала, проведения собраний, задержек принятия решений, увеличения объемов обрабатываемой информации
	Создает дополнительные издержки для индивидуумов с точки зрения ролевой неопределенности, возникновения конфликтных и стрессовых ситуаций

темпами изменений (стабильные или динамические) и неопределенностью (предсказуемостью изменений).

Простая внешняя среда описывается малым количеством сходных и стабиль­ных характеристик, отличающихся относительной предсказуемостью. Комплекс­ная внешняя среда описывается большим количеством разнообразных и нестабиль­ных характеристик, изменяющихся непредсказуемым образом.³⁸ Когда внешняя среда организации является относительно простой, то традиционная иерархическая структура работает достаточно успешно. Однако по мере повышения комплексно­сти среды традиционные и менее гибкие структуры могут оказаться перегружен­ными вследствие роста объемов информации, которую необходимо обрабатывать для приспособления к внешним изменениям.³⁹ В более комплексной внешней сре­де организация должна использовать более гибкие структуры, например, такие как матричные.

Другой важной особенностью внешней среды является ее влияние на основ­ных заинтересованных лиц. История управления проектами говорит о том, что часто побудительные импульсы для его использования исходили от Министер­ства обороны США и Национального управления по аэронавтике и исследо­ванию космического пространства, которые называли применение подобных методов менеджмента в качестве одного из условий подписания контракта с подрядчиком.⁴⁰ Считалось, что такое соглашение наилучшим образом позволит организациям делать предложения о заключениях контрактов по крупным, уни­кальным и комплексным государственным проектам, для того чтобы завершить их к заданному сроку и в рамках установленной сметы расходов. Поскольку мно­гие из этих проектов подразумевали работу в тех новых областях знаний, где было трудно (если вообще возможно) точно определить необходимые затраты, техно­логии, ресурсы и время завершения работ (например проекты пилотируемого полета на Луну и создания космического челнока), то такой подход имел смысл в качестве механизма координации и контроля осуществляемых усилий.

Внутренние факторы среды, например технологии, также могут повлиять на ре­шение об использовании матричной структуры. Технология может рассматриваться с различных точек зрения, В одних случаях она может подразумевать инструменты и механизмы, а в других — знания (информацию и ноу-хау). Технология существует на различных уровнях: отдельного индивидуума, подразделения, организации и от­расли. На уровне организации технология представляет собой совокупность методов (физических и интеллектуальных), используемых для превращения ресурсов на вхо­де в систему в ее конечный продукт.⁴¹ Традиционно ученые рассматривали функцио­нальную форму в качестве наиболее эффективной в тех случаях, когда техническая квалификация имеет решающее значение для успеха организации.⁴² Простая техно­логия характеризуется низкими темпами изменений, малой взаимозависимостью используемых технических дисциплин и компетентностью в вопросах обеспечения эффективности работы. Сложная технология отличается быстрыми темпами разви­тия, высокой взаимозависимостью дисциплин и технической компетенцией во вне­дрении инноваций. Традиционные функциональные структуры оказываются наи­более эффективными в тех случаях, когда используемые технологии являются относительно простыми. Однако по мере дальнейшего усложнения технологий функ­циональные структуры могут оказаться не способными обеспечить ту же степень гибкости и инновационности среди технических дисциплин, что и матрицы.⁴³