Стратегічне планування в міжнародних корпораціях.

1. Теоретичні аспекти стратегічного планування.

1.1. Сутність та поняття стратегії, стратегічного управління та стратегічного планування.

2. Типи стратегії бізнесу.

3. Методичні аспекти стратегічного планування в міжнародній фірмі.

3.1. Порядок розробки стратегії фірми.

3.2. Реалізація та оцінка стратегії.

4. Залежність стратегії від вибору способу діяльності.

5. Стратегія глобального розміщення джерел постачання.

1. Стратегія – довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємин у середині організації, а також позиції організації до навколишнього середовища, що приводить організацію до її цілей. Стратегія являє собою набір правил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень, щоб забезпечити здійснення місії і досягнення господарських цілей організації.

Особливості стратегії по Ансоффу:

1. Процес розробки стратегії закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яких забезпечить ріст і зміцнення позиції фірми.

2. Сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії полягає в зосередженні уваги на певних ділянках або можливостях і відкидання інших можливостей, як несумісних із стратегією.

3. Необхідність у даній стратегії відпадає при досягненні фірми бажаного розвитку.

4. При формулюванні стратегії користуються сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією, оскільки всі можливості не можна передбачити.

5. Первісна стратегія може бути переформульована в звязку з виникненням більш точної інформації (забезпечення зворотного звязку).

Під стратегічним управлінням слід розуміти сукупність пропонуємих дій, направлених на трансформацію організації з її поточного стану в бажаний, завчасно існуючий, визначений стан, з урахуванням дії факторів зовнішнього середовища.

Концепція стратегічного управління будується на системному та ситуаційному підходах.

Принцип системності розглядає організації як соціально-економічні системи з наступними особливостями:

1. Цілісністю – всі елементи і частини системи служать досягненню спільних цілей, що стоять перед організацією в цілому.

2. Складністю – велика кількість зворотних звязків.

3. Інерціонністю – можливість з високим ступенем вірогідності передбачити розвиток організації у майбутньому.

4. Високий ступінь надійності функціонування – взаємозамінність компонентів.

5. Рівнобіжним розглядом натуральних і вартісних аспектів функціонування систем.

Ситуаційний підхід базується на принципі адаптивності – внутрішньо організаційні побудови є реакцією організації на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища.

Стабільне зовнішнє середовище веде до централізованого управління, а нестабільне до децентралізації та гнучкості.

Реакція на зміни впливає і на різний стиль поведінки. В основі прирістного стилю покладено мінімальне відхилення від поставлених цілей. Підприємницький стиль характеризується прагненням до змін, пошуком управлінських рішень і застосовується як в комерційних так і некомерційних організаціях.

Сутність та поняття стратегічного планування.

Стратегічне планування є складовою частиною стратегічного управління.

Стратегічне планування – це процес визначення цілей фірми та розробки реалізуючих ці цілі стратегій. Даний процес представляє собою сукупність взаємозвязаних процедур, здійснення яких потребує створення спеціальних управлінських структур, описання правил їх функціонування та наявність персоналу, що забезпечує їх діяльність, а також постійно актуалізованої інформаційної бази. Стратегічне планування є управлінський процес досягнення і підтримки стабільної рівноваги цілей, можливостей і ресурсів організації і нових ринкових можливостей. Ціль стратегічного планування – створення і реформування бізнесу і продукту компанії, спрямовані на успішний її розвиток і досягнення поставлених цілей.

Стратегічне планування вимагає дотримання трьох основних умов.

Перше – керування діяльністю компанії будується на принципах керування інвестиційним портфелем. Мається на увазі, що кожен напрямок діяльності компанії має визначений потенціал одержання прибутку, відповідно якому і розподіляються ресурси компанії.

Друге – ретельна оцінка перспектив кожного виду діяльності, вивчення показників ринкового росту і позиції компанії на конкретному ринку. Компанії, що орієнтувалися винятково на обсяг поточних чи продажів прибутку, переконалися в обмеженості цієї концепції. Наприклад, якби в 1970-х рр.. компанія Ford Motor здійснювала інвестиції відповідно до обсягів поточних продажів, вона до тепер була б змушена випускати великі автомобілі, оскільки колись вони були самими рентабельними і користувалися підвищеним попитом. Однак проведені компанією дослідження ринку показали, що потреби американських споживачів змінюються. Таким чином, компанія Ford вчасно перерозподілила ресурси й активізувала конструкторські роботи з малолітражних автомобілів, виробництво яких у той час було збитковим.

Третє стратегія. Для кожного бізнесу компанією розробляється план досягнення довгострокових цілей. Єдиної оптимальної стратегії для всіх компаній галузі не існує. Кожна з них, з огляду на профіль діяльності, мети, можливості, навички і ресурси, розробляє власну стратегію. Так, виробник автомобільних покришок компанія Goodyear орієнтується на зниження витрат, політика її конкурента Michelin – інвестиції в нове виробництво, а Bridgestone – прихильниця сегментування ринку. Стратегія кожної з цих компаній може виявитися дуже ефективною.

2. Типи стратегії за Портером.

1. Повязана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Мінімальні витрати дають змогу знизити ціну на продукцію, а це дозволяє завоювати більшу частину ринку.

2. Повязана із спеціалізацією у виробництві продукції. Здійснює висококваліфіковані виробництво та маркетинг, щоб стати лідером в цій області виробництва продукції. Дана марка буде користуватися попитом не зважаючи на ціни.

3. Повязана з фіксацією та концентрацією зусиль на обраному сегменті ринку. Досконально зясовує потреби ринку у визначеному типі продукції. Фірма може прагнути до зменшення витрат або політики специфікації у виробництві продукту.

Серед стратегій найбільш відомі базисні. Вони включають 5 елементів (продукт, ринок, галузь, положення фірми у середині галузі, технологію).

I група стратегії концентрованого росту (повязані із зміною продукту чи ринку) це:

• стратегія посилення позиції ринку (з даним продуктом);

• стратегія розвитку ринку (нові ринки);

• стратегія розвитку продукту (новий продукт).

II група стратегії інтегрованого росту:

• стратегія зворотної вертикальної інтеграції (спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або посилення контролю над постачальниками, за рахунок створення дочірніх структур для постачання);

• стратегія йде вперед вертикальної інтеграції (ріст фірми за рахунок придбання чи посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, тобто системами розподілу і продажу, використання при посередницьких послугах).

III група стратегії диверсифікованого росту:

• стратегія центрованої диверсифікації (пошук в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів). Центральне виробництво залишається, а навколо за рахунок використання можливостей і технологій виникає нове.

• стратегія горизонтальної диверсифікованості (виробництво нової продукції за рахунок нових технологій та просування її на існуючому ринку). Оцінка можливостей фірми.

• стратегія конгломератної диверсифікації. Розширення за рахунок виробництва технологічно не звязаних з новим виробленим продуктом, що реалізується на нових ринках.

IV група стратегія скорочення (повязана з перегрупуванням сил після росту або для підвищення ефективності), коли спостерігаються спади чи зміни в економіці.

Стратегія цілеспрямованого скорочення бізнесу:

• стратегія ліквідації;

• стратегія “збору врожаю” – відмовлення від довгострокових цілей і отримання у короткий термін максимальних доходів;

• продаж підрозділів (продають виробництва, що погано сполучаються з іншим або основним видом діяльності);

• скорочення витрат – пошук можливостей зменшення витрат (зниження виробничих витрат, підвищення продуктивності, скорочення найму і навіть звільнення персоналу).

3. Методичні аспекти стратегічного планування у міжнародній фірмі.

Процес вибору стратегій містить кроки:

• звязування поточної стратегії – чітка уява про теперішній стан організації, що можна приймати рішення на майбутнє;

• аналіз портфеля продукції – дає уявлення про те, що портфель як сума, істотно відрізняється від простої суми його частин і є набагато важливішим;

• вибір стратегії фірми і оцінка. Вибір проводиться керівництвом на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми; аналіз портфеля продукції і сутності реалізованої стратегії. Сильні сторони галузі і фірми відіграють вирішальну роль у виборі стратегії (стратегія спрямована до максимального використання можливостей, положення лідеру, зміцнення положення бізнесу в нових галузях.) На вибір стратегії впливає поведінка керівництва (ризикові чи навпаки, фінансові ресурси чи витрати, кваліфіковані працівники, часовий фактор).

Керівництво середньої ланки вирішує оперативні питання і часто не вистачає часу на стратегічні задачі. Дуже часто ідеї, що народжуються в іншій ланці акумулюються, збирається та підготовлюється інформація стратегічного характеру, це все гарантує, що важливі ідеї не пройдуть повз керівництва. Крім того включення в систему планування сучасної обчислювальної техніки полегшує працю керівника.

При стратегічному плануванні також потрібно приймати рішення, вирішувати задачі, що повязані з вибором альтернативних дій. Альтернативні рішення повязані з поняттям адаптивності. Адаптивність припускає наявність альтернатив.

М ісія і цілі Аналіз зовнішнього середовища Аналіз сильних і

слабких сторін

О цінка стратегії Управління реалізацією стратегії Аналіз альтерна-

тив і вибір стра-

тегії

Схема стратегічного планування

Альтернативність повязана із стратегічним вибором. На схемі представлена взаємозалежність елементів стратегічного вибору.

Місія

( генеральна мета)