20. Роль человеческого фактора при принятии управленческих решений.

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения – обеспечить движение к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. В процессе подготовки и принятия решения участвуют три основных типа работников: системные аналитики, собственно руководители, а также эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам, в тех случаях, когда системные аналитики не в состоянии в процессе выработки решения самостоятельно ответить на возникающие вопросы. Основную работу по выработке решения осуществляют системные аналитики. В принятии решений руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность. В процессе принятия решения можно выделить следующие основные функции руководителя: 1. руководитель должен управлять процессом выработки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая их работу требуемыми ресурсами, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу. 2. руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. 3. он выполняет сложную работу по самому принятию решения. 4. руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения. 5. руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт. Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

21. Общие и частные принципы принятия решений. Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. 1) Принцип Парето (принцип единогласия). Оптимальным по Парето решением является такое решение X, что для решения Z, если кто-либо (хотя бы один участник коллектива) считает, что Z лучше X, то обязательно найдется кто-то другой, считающий, что X лучше Z. Принцип Парето означает, что поиск решения надо вести до тех пор, пока все единогласно не скажут, что X — оптимально. Для любого другого решения Z будет хотя бы один голос против. 2) Принцип равновесия Нэша. Определение принципа: существует ситуация, при которой принятие решения индивидуально отдельным ЛПР (лицо, принимающее решение) неэффективно для любого участника коллектива или сложившейся ситуации. 3) Принцип гарантированного результата (принцип минимакса). Принцип, используемый участниками, которые не хотят рисковать, а желают получить гарантированный результат. Т.е. при любом ходе, при любом варианте надо получить гарантированный результат независимо от действий другого игрока. Оптимальное решение(ния): e* =maxi minj eij Сначала для гарантии соглашаемся с наименьшим результатом, но затем от части компенсируем это, выбирая решение, для которого гарантированный результат максимален.4) Принцип Байеса предполагает, что игроку известно распределение вероятностей появления реакций системы. Знание распределения должно приводить к более объективному критерию выбора для данных условий. Наиболее объективной оценкой значения выигрыша для каждого варианта действий будет мат. ожидание. Применив это действие ко всем строкам, получим набор значений мат ожиданий, выбираем наибольшее из них: е = maxi ∑j eijqj .5) Принцип ограниченной рациональности. Опр. Существуют пределы способности человека описывать и правильно передавать информацию о сложных ситуациях, осмысливать эту информацию, одновременно продумывать несколько вариантов поведения и выбирать из каких-то разумных соображений только один. Следствием данного принципа является то, что на практике ЛПР склонен находить и использовать не оптимальное решение, а временно удовлетворительные, т.к. не в состоянии оптимизировать их. Реализация этого принципа привела к тому, что появились такие системы, как системы поддержки решений. При этом они реализованы как в виде специального коллектива, так и в автоматизированной среде (программа на ЭВМ). В соответствии с этим принципом основным видом решения является компромисс.

22. Классификация критериев экспертной оценки. Сущность экспертных методов заключается в построении рациональ­ной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами обработки и анализа полученных результа­тов. При этом обобщенное мнение экспертов принимается как возможное решение проблемы. Наиболее популярные методы экспертиз: Метод «Дельфи» один из основных в проведении групповых экспер­тиз и имеет различные модификации. Фактически это группа процедур, объединенных общими требованиями к организации экспертизы и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание усло­вий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комис­сии, что достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возмож­ностью пополнить информацию о предмете экспертизы – с другой. Вторым распространенным методом проведения экспертиз является метод мозговой атаки. Основная направленность метода – выявление новых идей и реше­ний. Для этой цели организаторы экспертизы создают атмосферу, наиболее благоприятствующую генерированию идей (благожелательности, поддерж­ки), освобождающую эксперта от излишней скованности. Обсуждаемая проблема должна быть четко сформулирована. Метод «Паттерн», являясь разновидностью экспертных методов, позволяет анализировать и ранжировать по степени важности сведения в любой области деятельности таким образом, чтобы можно было представить сложное и взаимное соотношение постоянных и переменных факто­ров, на которых основываются принимаемые решения. Метод комиссий – это открытая дискуссия по обсуждаемой проб­леме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некото­рых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мне­ние в процессе дискуссии. Экспертиза по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны. Возможно и третья «сила», которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.

Метод прогнозного графа включает несколько туров. На первом туре составляется предварительный список промежуточных целей, необходимых для достижения конечной цели. Эксперты указывают специалистов, способных оценить возможность реализации каждой из указанных ими промежуточных и конечной целей. На втором туре анализу подвергаются уже не конечная, а промежуточные цели, сформированные экспертами на первом туре. Последующие туры экспертизы аналогичны второму. Процедура заканчивается на том туре, когда более не требуется дополнительных анализов и детализации. Метод сценариев. Сценарий означает сюжетную схему, т.е. заранее подготовленный детальный план осуществления чего-либо. Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возмож­ные тенденции развития событий, взаимосвязи между взаимодейству­ющими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием конкретных воздействий.

23. Методы проведения экспертиз. Смотри вопрос выше.

24. Оценка качества управленческих решений. Управленческое решение - это результат деятельности менеджера. Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. Системный подход к решению проблемы с использованием научно обоснованных методов и моделей их реализации обеспечивает высокое качество управленческих решений. Весомое влияние на принимаемое решение оказывает персонал организации: его качественный состав, творческие возможности и психологическая совместимость. Оценка качества организационного решения проводится на следующих стадиях: стадия разработки: решение анализируется в процессе отбора возможных вариантов и выбора окончательного решения с использованием объективных критериев: - критерия оптимальности, который не учитывает рисков, связанных с ограниченностью по ресурсам;

- показателя экономической эффективности (результат минус затраты);

- плановой экономической эффективности; стадия принятия решения: выбирается окончательный вариант на основе экономической эффективности, критерия оптимальности и вероятности его реализации с учетом социально-психологических факторов, экологических последствий и дальнейших перспектив организации;

стадия реализации решения: решение контролируется и корректируется на промежуточном и конечном этапах. В итоге определяются дальнейшие направления развития организации и устраняются препятствия на пути достижения ее целей.

25.Оценка эффективности управленческих решений. Для принятия эфф-ых управ-их решений в условиях динамичного развития рыночной экон пред-ию требуется целесообразная система инфор-ого обесп-я(ИО). ИО управ-ия – это связь инфор. с системами управ. предпр-ем и управ-им процессом в целом. ИО, кот. состоит в сборе и переработке инф-ии, необх. для принятия обоснованных управ-их решений. Инф-ия нужна всем: управляющим структурам, коллективам пред-ий, общественным орг-иям, всем работающим. Соверш-ие форм и м-дов управ. происходит на основе достижений НТП, дальнейшего развития информатики, заним-ся изучением з-нов, м-дов и способов накопления, обработки и передачи инф-ии с помощью различных тех. ср-в. Информ. процесс необх. как непременное условие работы совр. техн., как средство повышения кач-ва раб. силы, как предпосылка успешной орг-ии самого процесса произ-ва. Процесс передачи инф-ии проходит через множество посредников, а это значит, что во время передачи инф-ии происходит ее задержка и искажение. При передачи инф-ии вверх от подчиненных к рук-лю происходит ее обобщение, а при передачи вниз, от рук-ля к подчиненным наоборот – она конкретизируется. От скорости передачи инф-ии зависит правильность принимаемых реш. и как следствие увел-ся прибыль орг-ии. Направление перемещения инф-ии м/б вертикальным(от рук-ля к подчиненным или наоборот), и горизонтальным (между нач.подразделений, подчиненными одного уровня). На эффек-ть принимаемых решений по управ-ию влияет: Кач-во, достоверность и оперативность получения инф-ии; Знания, опыт, личные кач-ва рук-ля; Квалиф-ный состав подчиненных; Ситуация на рынке. Инф-ия бывает внутренней и внешней. Система внутренней инф-ии – это данные статист-го б/у, оперативного учета и т.д. Система внешней инф-ии – это данные статист-их сборников, периодики. Инф-ия играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управих реш. и явл. одним из факторов, обеспеч-их снижение издержек произ-ва и повышение его эффек-ти.