Инновационный менеджмент

3. Диффузия инноваций

Диффузия нововведений — это, прежде всего, обмен идеями, пере­дача информации о достоинствах продукта от производителя к потре­бителю. В процессе диффузии нововведений необходимо классифици­ровать все возможные источники появления информации (например, в результате обсуждения, обмена мнениями между потребителями и тор­говыми посредниками) и каналы передачи данных о вашем продукте и определить те из них, на которые можно будет оказать непосредствен­ное влияние или эффективное воздействие (прямо или косвенно).

Явление диффузии инновации способствует экономическому развитию общества и является стимулом для инициации нового инновационного процесса.

На практике скорость диффузии инновации зависит от различных

факторов:

1) технических и потребительских свойств инновации;

2) инновационной стратегии предприятия;

3) характеристик рынка, на котором реализуется инновация

Источники информации о новом для потребителя продукте можно разделить на 2 группы:

• зависимые, оказывающие положительное воздействие на продви­жение вашего нового продукта на рынке (заказные статьи в газетах и журналах, рекомендации и советы ваших дилеров, пресс-релизы, презентации и пр. — все, кому вы платите за рекламу и продвиже­ние ваших продуктов).

• независимые (различного рода оценки независимых экспертов, зак­лючения обществ защиты прав потребителей, профессиональных ассоциаций, издания с репутацией объективных аналитиков, док­лады специалистов на научных конференциях, наконец, сами по­требители вашей продукции — быть может самый важный источ­ник независимой информации- и т.п., короче — все, кто может до­казать свою неангажированность вашему предприятию). Процесс распространения информации о вашем новом продукте на рынке представляет собой прямое или косвенное воздействие на обе группы источников информации.

Варианты действий по стимулированию восприятия потребителями нововведения на рынке.

4. Персонал организации в инновационной деятельности. Сопротивление изменениям. Варианты сопротивления

Сопротивление сотрудников организационным изменениям может выражаться в активной либо пассивной форме. Первая - представляет собой очевидное неприятие нововведений и воплощается в виде забастовок, саботажа и т.п. Вторая - скрытая форма, и проявления такого сопротивления более разнообразны. Например: стремление «похоронить» изменения в потоке текущих дел, оттягивание начала преобразований (чрезмерная детализация, попытки ввести в план новую информацию без перехода к действиям), постоянный поиск непредвиденных трудностей и, как следствие, замедление процесса изменений. Активное сопротивление проявляется больше, но при нем инициаторы нововведений «знают врагов в лицо» и могут оценить возможности протестующих, риски, связанные с их поведением, а также принять меры по снижению этих рисков. При пассивном сопротивлении определить возможности и опасности значительно сложнее: потребуется постоянный контроль процесса со стороны инициаторов изменений, который будет достаточно затратным для предприятия, так как расходует рабочее время квалифицированных, «дорогих» специалистов.

Наиболее распространена классификация видов сопротивления по уровню проявления - индивидуальное, групповое и организационное.

Индивидуальная реакция каждого сотрудника на изменения зависит от его личностных мотивов, убеждений. Отрицательной она бывает, когда человек чувствует себя в опасном положении в связи с ростом ощущения нестабильности. Это состояние воспринимается по-разному в зависимости от типа культуры (национальной, корпоративной). Там, где уровень избегания неопределенности низкий, люди в большей мере склонны к риску, и стресс в незнакомых условиях у них меньше. Если этот уровень высокий, человек зачастую испытывает стресс и проявляет агрессию по отношению к источнику неопределенности. Соответственно, для выяснения степени возможного сопротивления необходимо сначала провести диагностику корпоративной культуры. С этой целью создано достаточно много методик, в частности, основой отечественных методик данного плана послужила модель Г. Хофштеде. После того как тип корпоративной культуры определен и сопоставлен с масштабом нововведений и временем, отведенным на проект по их внедрению, можно спрогнозировать уровень противодействия сотрудников в процессе изменений.

Групповое сопротивление проявляется значительно сильнее индивидуального, носит устойчивый характер и преодолевается путем серьезных усилий. В период реформ в организации могут формироваться новые группы со своим отношением к преобразованиям и основанными на нем ценностями и нормами, а также с высоким уровнем согласованности действий. Сила сопротивления таких групп зависит от масштабов и скорости изменений.

Организационное сопротивление представляет собой «укрупненный» вариант группового и возникает тогда, когда проводятся резкие преобразования корпоративной культуры либо изменяется баланс сил в компании. Оно возникает у группы людей, имеющей большое влияние на управленческую систему: это либо руководители, которых в наибольшей степени затронут реформы, либо большая часть персонала организации. Самый распространенный пример - сопротивление изменениям, спровоцированным действиями внешних консультантов. Они могут носить вполне рациональный характер и быть необходимыми компании, но сам факт того, что нововведения навязываются извне, часто вызывает у сотрудников неприятие.