- •Оглавление
- •Предисловие
- •Введение
- •Часть I. Основы теории организации
- •Глава 1. Понятие и сущность организации
- •Определение понятия, основные научные школы и классификация организаций
- •Понятие структуры и принципы построения организации
- •Структура деятельности 58 руководителей
- •Группировка
- •Организационные системы
- •Организация системы
- •Модели организаций как объектов управления
- •Основные черты сложной иерархической системы
- •Характеристика моделей организаций
- •Глава 2. Организационные структуры в компании
- •Структура организации
- •Организационная структура управления компанией
- •Структурирование организаций
- •Базисные части организации
- •Отношения в организационной системе
- •Виды организационных структур
- •Параметры оценки структуры управления
- •Подчиненность структуры стратегии
- •Перспективы развития структур организации
- •Глава 3. Механизмы координации Формирование самоуправляемых команд
- •Базовые механизмы координации
- •Межфункциональные группы и команды
- •Глава 4. Организационное развитие Развитие структур организации
- •Стадии функционального агрегирования
- •Концепции развития структуры организации
- •Делегирование полномочий
- •Информационные технологии
- •Глава 5. Организация логистического обслуживания потребителей в компании
- •Глава 6. Управление персоналом подразделения логистики
- •Профессия — менеджер по логистике
- •Основы управленческого труда
- •Три уровня менеджмента
- •Стратегические намерения
- •Управление персоналом службы логистики компании
- •Проблемы управления участием работников
- •Глава 7. Должностные инструкции Должностные инструкции и обязанности
- •Порядок разработки, согласования и утверждения должностных инструкций
- •Оценка труда служащих и специалистов
- •Глава 8. Взаимодействие организаций Объективные предпосылки и формы взаимодействия организаций: конкуренция, кооперация, коллаборация
- •Союзы компаний.
- •Глава 9. Основные задачи и принципы проектирования организации
- •Цели и стратегия бизнес-деятельности — первый шаг в построении организации
- •Обоснование выбора одной из двух взаимоисключающих промежуточных целей
- •Адаптация структуры организации к стратегии
- •Основные параметры проектирования организаций
- •Ситуационные факторы
- •Конфигурации
- •Виды организационных конфигураций
- •Оптимизация структуры организации
- •Оценка функций
- •Внедрение новой структуры организации
- •Часть II. Некоторые аспекты современного развития административной логистики
- •Глава 1. Сетевые организации
- •Координация и группировка по отделениям
- •Глава 2. Структуризация работ и делегирование полномочий
- •Децентрализация и создание отделений
- •Установление взаимосвязей
- •Роль штабных (специальных) отделов
- •Специализация работников
- •Глава 3. Организационная структура и распределение полномочий Плоские и высокие структуры
- •Чрезмерная специализация подразделений
- •Выбор членов группы
- •Теория связующих звеньев («булавочная цепь»)
- •Участие в управлении
- •Промышленная демократия
- •Делегирование полномочий
- •Полномочия рабочей группы
- •Глава 4. Определение функций и эффективность управления Определение ответственности: критическая переоценка
- •Организационные правила и политика
- •Управление по целям (мбо)
- •Ролевые отношения
- •Организация труда: расширение рабочих функций и обогащение содержания труда
- •Глава 5. Формирование структуры решения
- •Глава 6. Проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков)
- •Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникаций
- •Ранжирование подразделении в соответствии с их взаимными потребностями в координации
- •Выбор иерархической структуры для оптимизации коммуникационной сети
- •Централизация коммуникационной сети
- •Глава 7. Развитие организационно-структурных форм управления
- •Принципы структуры организации
- •Формирование корпоративного центра
- •Формирование бизнес-единиц и центров прибыли, затрат, инвестиций
- •Типизация центров ответственности
- •Организационное проектирование
- •Основные этапы формирования структуры
- •I. Фиксация существующего штатного расписания:
- •II. Анализ недостатков структуры организации:
- •III. Разработка нового штатного расписания организации:
- •IV. Разработка пакета положении о структурных подразделениях:
- •V. Создание пакета положений и должностных инструкции на рабочие места:
- •VI. Разграничение функций управления:
- •VII. Разработка и утверждение локальных нормативных актов организации:
- •VIII. Аттестация и наем персонала:
- •Опыт реорганизации бизнеса
- •Глава 8. Современные формы интеграции организаций Интеграция управленческих процессов и деятельности структурных подразделений
- •Основные формы интеграции организации
- •Глава 9. Структурная перестройка организации
- •Глава 10. Межгрупповое поведение
- •Список рекомендуемой литературы
Глава 3. Механизмы координации Формирование самоуправляемых команд
Концепция самоуправляемых команд ведет свое происхождение от межфункциональных групп. Распространение самоуправляемых команд придало коллективным усилиям два важных аспекта.
Во-первых, самоуправляемая команда, как правило, не структурируется по принципу закрепления за ней определенной задачи или конкретной проблемы. Исходная концепция команды та же, что лежит в основе формирования специализированных рабочих групп, которые собираются для рассмотрения и оценки отдельных ситуаций и выработки рекомендаций, а затем распускаются. В логистике такие группы создают, например, для удовлетворения особых (нерегулярных) потребностей, таких как выбор местоположения нового распределительного центра. Возможно создание постоянных групп для выполнения некоторых специфических задач на периодической основе. В отличие от групп самоуправляемая команда представляет собой долгосрочный организационный инструмент, предназначенный для выполнения базовых работ. Команда составляет альтернативу более традиционной структуре, основанной на специализированных подразделениях.
Второй особенностью самоуправляемых команд является метод планирования и выполнения стоящих перед ней задач. Определение понятия «самоуправляемая» означает, что члены команды уполномочены делать то, что они считают наиболее целесообразным для эффективного выполнения возложенных на команду обязанностей. Дисциплина в работе команды поддерживается как индивидуальной, так и коллективной ответственностью ее членов. Идея заключается в том, чтобы работа команды носила многофункциональный характер. Группа людей с сильной внутренней мотивацией к труду, обладающих разными знаниями, умениями и навыками, способна добиться больших преимуществ от совместной деятельности, нежели организация с традиционной вертикальной структурой, состоящая из работников, находящихся под постоянным надзором вышестоящего руководства. Привлекательность командам придает их ориентация на целостный процесс логистического обслуживания потребителей в отличие от функциональной ограниченности традиционных структур. Команда открывает широкие возможности для вовлечения в решение общей задачи не только менеджеров, но и операционных работников. Дадим обобщенный перечень различий между рабочими группами и командами:
Источник: Katzenbach J.R., Smith D.K. The Discipline of Teams // Harvard of Teams // Harvard Budiness Review — 71:2. — 1993. — March-April. — P. 11.
Понятие команда подразумевает, что результат совместной работы превосходит простую сумму результатов труда отдельных членов команды. Рассмотрим основные причины проблем, возникающих при формировании и функционировании эффективных самоуправляемых команд.
1. Неадекватная формулировка конкретных целевых установок или проблем, связанных с достижением ожидаемых результатов. Члены команд нуждаются в ясном определении задач в области логистического обслуживания для установления направлении и темпов работы, а также общего круга обязанностей.
2. Отсутствие четкого определения роли индивидуальной ответственности членов в работе команды. Хотя определяющее значение имеет коллективный труд, основу синергического эффекта составляют результаты работы отдельных членов команды.
3. Формирование команд может сопровождаться соперничеством за «контролируемую территорию». Все работы, как правило, рассматриваются как «законная» сфера деятельности существующих функциональных подразделений организации. Сотрудники функциональных подразделений организации имеют собственные представления о том, как следует выполнять ту или иную работу, и каждый человек приходит в команду с багажом этих представлений. Порядок работы в команде может стать предметом серьезных дебатов и даже конфликтов. Отсутствие согласия и общего признания ценности коллективного труда может в результате этих конфликтов нарушить функциональное взаимодействие вплоть до того, что члены команды станут работать независимо друг от друга.
4. Руководителям среднего звена зачастую очень непросто пойти на то, чтобы позволить командам работать без ограничений. Предоставление такой свободы с трудом дается менеджерам, привыкшим к традиционным отношениям контроля и субординации. Проблемы управления, возникающие у менеджеров, могут усилиться, если члены команды собраны из множества разных функциональных подразделений компании. Существует опасность, что текущая работа подразделений, откуда взяты сотрудники, может помешать работе команды. Неспособность или нежелание менеджеров отказаться от привычных методов руководства может представлять собой достаточно серьезную угрозу для успешного функционирования самоуправляемых команд.
5. В команде возникает необходимость согласования интересов и поведения членов, различающихся по специальностям, квалификации, уровню образования, должностям и уровню оплаты труда. Наиболее сложную проблему составляет разница в оплате труда. Отдельные члены команды могут быть недовольны, столкнувшись с тем, что другие члены команды, выполняющие ту же работу и несущие ту же ответственность, получают большую плату. Хотя мотивация к труду определяется многими факторами, очень важно добиться, чтобы члены команды с примерно одинаковым кругом обязанностей и полномочий получали сопоставимое вознаграждение за труд.
Для достижения высоких результатов в области логистического обслуживания зачастую требуются значительные структурные изменения в организации бизнес-процессов. Члены команд работают более успешно, если перед ними ставят особые задачи, отличающиеся от тех, которые выполняются на постоянной рутинной работе. Одна из причин этого заключается в том, что не существует типовых систем оценки деятельности долгосрочных команд, позволяющих судить о том, насколько команда действительно реализовала установленные руководством компании целевые нормативы. Подбор и комплектация заказов на складе, получение и обработка заказов потребителей, консолидация или разукрупнение грузов для формирования отправки требуемого объема — все это сферы деятельности, в которых члены команды способны повысить производительность труда.
Нужно признать, что благоговение перед «командой» умаляет могущество индивидуализма и творческой способности личности. При всех обстоятельствах необходимо брать лучшее из существующих методов и сочетать с собственными достижениями, формируя мультикультурную производительную силу.
Рассмотрим основные принципы формирования команды. Количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Лидеры групп составляют команду управления проектом. Лидеры групп— это руководители, координаторы деятельности всех членов группы. Члены группы являются непосредственными исполнителями.
Описанную модель команды отличает четкое закрепление прав и обязанностей за каждой ролью; последовательная ориентация на конечных пользователей; каждая роль исполняется в проекте в большей или меньшей степени от его начала до конца.
Это очень важно, так как роли продуманы таким образом, что все основные функциональные области логистики оказываются в поле зрения на протяжении всего процесса. Каждый член команды играет свою роль на всех стадиях процесса логистического обслуживания при любых согласованиях процесса обслуживания.
Для эффективной работы членов команды требуется ясное и четкое понимание каждым членом команды своей роли, что позволяет каждому выполнять свои задачи, не пересекаясь с работой других; согласование спецификации процесса обслуживания и графика работ со всеми членами команды; эффективное взаимодействие членов команды друг с другом и взаимное уважение к профессиональным качествам друг друга; четкое представление о модели процесса, которая будет использоваться в ходе обслуживания потребителей; знание в совершенстве всех аспектов процесса логистического обслуживания потребителей. Основная цель команды заключается в создании системы логистического обслуживания потребителей.
Качество — это степень соответствия системы логистического обслуживания требованиям, спецификациям и ожиданиям потребителей. Качественным может считаться обслуживание, которое удовлетворяет ожиданиям и требованиям заказчика; соответствует спецификациям и ограничениям проекта; все проблемы и аспекты, важные для бизнеса заказчика, выявляет и решает до того, как обслуживание предоставлено заказчику. Таким образом, за качество логистического обслуживания потребителей несет ответственность каждый член команды проекта: от руководителей до непосредственных исполнителей.
Чтобы стимулировать совместную работу сотрудников различных подразделений образуют общие команды, ориентированные на выполнение заказов; проводят совместные обсуждения вопросов, представляющих взаимный интерес; осуществляют переход работников организации в порядке ротации из одного подразделения в другое.