Билет №5

2 вопрос : Ка́дровая поли́тика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах: правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре.

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкования:

• система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

• набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: "Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием" - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Виды кадровой политики:

1.Пассивная кадровая политика - Руководство фирмы не имеет выраженной прграммы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится только к ликвидации негативных последствий. В кадровой политике выполняется лишь необходимый минимум действий.

2.Реактивная - Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие неблагоприятные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без попвток понять причину и возможные последствия. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

3. Превентивная - Составляются обоснованные прогнозы развития ситуации и выстраивается план действий. Т.е. все неблагоприятные ситуации и их последствия обдумываются заранее. Однако организация не имеет средств для влияния на них.

4.Активная - По всем напрвлениям КП идет активная деятельность. Руководство имеет средства воздействия на ситуацию, а служба персонала способна разрабатывать антикризисные кадровые программы. Это рациональная КП.

По принципиальной ориентации на на собственный и внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава КП делится на:

1.Открытую - Характеризуется тем, что фирма прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Сюда можно прийти и начать работать как с низовой должности, так и топ-менеджера. Фирма готова принять любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или другой фирме. Эта КП адекватна для новых фирм, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции.(американский стиль)

2.Закрытую - Фирма ориентирована на включение нового персонала только с низшего должностного уровня. А на свободные должности повышаются сотрудники из фирмы, т.е. замещение происходит только из числа собственных сотрудников фирмы. Это характерно для фирм, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и духа причастности к фирме.(японский стиль)

Билет №6

1 вопрос: 1. Задачи кадровой службы детерминируются стадией развития организации. 2. На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. 3. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией. 4. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава — привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков. 5. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда. 6. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации. Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на этапе формирования. 1) Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда. 2) Формирование кадрового состава: анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор. 3) Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников); разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации. 2. Стадия интенсивного роста: Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле — командного управления и формирования управленческих команд. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей. 3. Стадия стабилизации: Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. Вопросы, связанные с оценкой и аттестацией, формированием резерва и планированием карьеры, обучением персонала и работой с конфликтами, мы рассмотрим в посвященной вопросам поддержания работоспособности организации. Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовка организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности). Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям. Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования). 4. Стадия спада (ситуация кризиса): Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

Вопрос 2:

Управление персоналом — это вид деятельности, направленный, прежде всего, на работников, не являющихся руководителями, УЧР ориентировано менее четко, но оно определенно больше нацелено на руководящих работников.

УЧР — это гораздо более сложная деятельность самих руководителей подразделений, в то время как руководство персоналом стремится оказать воздействие на них.

УЧР подчеркивает важность того, чтобы высшие руководители были вовлечены в управление культурой, в то время как управление персоналом всегда с подозрением относилось к развитию организации и связанным с этим унитарным, социально и психологически ориентированным идеям.

Билет №7

Вопрос № 1: Основными функциями службы персонала являются:

Служба персонала выполняет следующие функции:

работка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации

оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ

учет личного состава

хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству

контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом

изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению

анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров

создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов

работа по созданию резерва на выдвижение

подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников

подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии

подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению

принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников

организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка

ведение всей отчетности по кадровым вопросам

Билет 2: Эволюция подхода к организации управ. персоналома человеческих ресурсов

Метки: Персонал, Управление, Менеджмент, Предприятие, Организация

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX века выделялись периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом:

— доктрина научной организации труда;

— доктрина человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, то вторая — акцентировала внимание на значенни морально психологических факторов влияния на персонал.

Представителем первого подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор. Представителем второй — социолог Е. Мейо, который в 30-ые годы провел научные исследования на предприятии «Вестерн электрик компани», которое работало неэффективно, невзирая на внедрение тейлоровских методов. Суть его исследований в изменении и дежурстве условий труда — улучшались или ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, включалась музыка во время работы, и как следствие, — производительность труда не ухудшалась. Стимулом к труду было признание ценности работы рабочего. То, что уважение к работникам, развитие неформальных контактов больше повлияли на производительность труда, чем усовершенствования методов и условий, послужило основой для нового понимания роли поведения людей в организации, которая мотивируется не логикой или фактами, а чувствами, на основе чего сформировались модели человеческих отношений. Эти теории получили значительное распространение в западных странах Европы по окончании Второй мировой войны. Внедрение целевого менеджмента персонала, групповой учебы, рабочих совещаний и других форм привлечения работников к управлению организацией берет начало с модели или «школы человеческих отношений», автором которой, как уже отмечалось, был американский социолог и психолог Е. Мейо.

Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книге «Человеческая сторона предприятия», где акцентировалось внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать талант, способности людей и создавать организационный климат, который способствовал бы профессиональному росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что формирование менеджера из персонала требует знаний многих наук, он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность определенного количества и качества работников. Менеджмент человеческих ресурсов формировался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. Работы Д. Мак-Грегора и других теоретиков управление развивали концепции Е. Мейо и Розензбегера и тем самым сильно повлияли как на практику управления, так и на подготовку специалистов по вопросам человеческих ресурсов. В 60—70-ые годы XX век американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами, — индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управление человеческими ресурсами и понимания специфики этого процеса по сравнению с управлением финансами или закупками.