Лекция № 2 11.09.2010

4) Соотносительность и адекватность управляющей и управляемой подсистемы. Изменение соотносительности управляющей и управляемой подсистем происходит под воздействием различных факторов, но важнейшими из них являются организационный и экономические, так как они проявляются в увеличении стоимости управления.

3)

Принципы управления и организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления.

Принципы управления – это основополагающие правила, закономерности поведения менеджеров различного уровня по осуществлению управленческих функций.

ПУ можно разделить на 2 группы: Общие и Частные.

К общим ПУ относят следующие принципы:

- Принцип системности – когда управление охватывает всю систему с учетом внутренних и внешних взаимосвязей и взаимозависимостей.

- Принцип применимости – когда менеджмент разрабатывает руководство, к деятельности всех работающих в организации работников.

- Принцип интеграции – внутри системы должны интегрирораваться различные взгляды сотрудников.

- Принцип ориентации на ценности:

К частным принципам относятся:

- Принцип научно-практической обоснованности, что бы все управленческие действия осуществлялись на основе применения научных методов и практических подходов.

- Принцип оптимального распределения полномочий - при принятии управленческих решений, что бы не было дублирования деятельности аппарата управления.

- Принцип плановости – заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе.

- Принцип коллегиальности – предполагает выработку коллективного решения на основе мнений специалистов по данной проблеме.

- Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности – предполагает то, что подчиненные должны выполнять возложенный на них задачи и периодически отчитываться за их выполнения.

- Принцип мотивации – предусматривает осуществления системы поощрений и наказаний.

- Принцип иерархичности обратной связи – заключается в создании оптимальной структуры управления, когда информация о работе управляемой подсистемы поступает в управляющую подсистему, для корректировки хода управленческого процесса.

- Принцип государственной законности – предполагает соответствие организационно-правовой формы фирмы, требованием государственного законодательства.

- Принцип устойчивости и мобильности системы управления – предполагает устойчивость стратегических планов и оперативности управления.

- Принцип приспосабливаемости системы управления к воздействию внешней среды – этот принцип предусматривает так же тот факт, что управленческий процесс должен быть мобильным, то есть максимально полно учитывать требование потребителей продукции и услуг.

4)

Современная система взглядов на управление сформировалось под воздействием объективного изменения в мировом общественном развитии. Главным фактором этих изменений явились НТП и концентрация научного и производственного потенциала.

Основные положения новой системы взглядов стали формироваться в 70 – 80-е годы 20-го века. Эти положения заключаются в следующем:

1) Главный источник прибыли – люди, обладающие знаниями, условия для реализации их потенциала.

2) Предприятие – открытая система, рассматривающейся в единстве факторов внутренней и внешней среды.

3) Ориентация на качество продукции и услуг, а не на объемы выпуска.

Ориентация на повышение роли нововведений, модернизации и организационной культуры, мотивация работников и стиль руководства.

5)

Основные положения:

1. Децентрализация системы управления на основе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономическими процессами. Государство должно устанавливать общие правила функционирования, использовать такие формы вмешательства, как законодательство, государственные заказы, установление кредитных ставок.

2. Сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора. От статуса предприятия в экономической системе страны зависит преобладание той или иной группы методов.

3. Формирование и функционирование рыночных хозяйственных субъектов как открытых социально ориентированных систем. Ориентация должна проходить на потребителя и решение социальных проблем трудового коллектива и среды обитания организаций.

Лекция № 3 15.09.2010

Современные проблемы управления.

6)

Управление является основной формой проявления производственных отношений, определяющих формы собственности, взаимоотношение производителей и потребителей, поэтому изменения этих отношений в корне меняет и управление в частности его такие основополагающие элементы как:

1. Цели 2) законы и закономерности 3) принципы 4) методы

Руководителям приходится решать много общих управленческих задач.

Это и проблемы распределения власти в организациях и решения по управлению персоналом и разработка эффективных процедур принятия и реализации решений.

Эти проблемы составляют теоретическую основу управления.

Главная особенность процесса управления в современных рыночных условиях заключается в том, что его осуществление происходит под воздействием таких факторов, как Труд и Собственность.

Система человеческих отношений и экономическое поведение становятся одним из предметов труда руководителя.

На содержание управленческих взаимоотношений оказывают влияния отношения собственности, которые обусловливают формирование новых интересов и мотивов поведения людей, новых потребностей.

Эволюция управленческой мысли. (Тема)

1. Условия и предпосылки возникновения управления.

2. 1-я школа научного управления.

3. Административная школа управления.

4. Школа бюрократического управления.

5. Школа человеческих отношений.

6. Математическая школа.

7. Эмпирическая школа.

8. Развитие управления в России.

1.

Управление как искусство и наука зародилось там, где люди жили и работали группами и как правило в 3-х сферах человеческой деятельности: Экономической (необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов), Политической (необходимость установления и поддержания порядка в группах), Оборонительная (защита от врагов и диких зверей).

Об эффективности управления в древности можно судить представляя, как строились уникальные сооружения (Пирамиды в Египте).

Управленческие отношения существовали и всегда будут существовать, выражая отношения между людьми. Бизнес и управление всегда будут существовать. Ситуация порожденная промышленной революцией конца 18 начала 19 веков привела к тому, что стали внедряться прикладные разработки и эксперименты, результаты которых помогали определять нормы выработки и вознаграждения, оптимальные скорости работы оборудования, объемы выпуска продукции

Англичанину Ричерду Аркрайту на основе разделения труда, планирования размещения оборудования, координации работы машин и персонала, обеспечение дисциплины, удалось добиться непрерывности осуществления технологических процессов.

Аркрайт заложил основы того, что позже стало называться индустриальным управлением, организацией производства.

Эксперимент в области управления провел в 1800 – 1828 английский ученый Роберт Оуэн, бывший в то время управляющим рядом текстильных фабрик.

Суть эксперимента состояла в предоставлении рабочим благоустроенного жилья, улучшение условий труда, быта и отдыха, создание сети магазинов, торговавших товарами первой необходимости по доступным ценам, при этом руководила не идея благотворительности, а экономический расчет, имевший целью повышения производительности труда.

Важный шаг в развитии теории и практике управления был сделан изобретателем первой ЭВМ Чарльз Беббидж. В 1833 году он разработал проект аналитической машины, прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно. Он разработал методику изучения затрат рабочего времени, при осуществлении различных операций. Сравнительного анализа работы однопрофильных предприятий, выявление путей повышения эффективности труда на основе изучения данных статистики.

2.

Основоположником научного управления считается Фридерик Тейлор (1856-1915). Американский инженер-практик и управленец, менеджер.

Впервые заинтересовался не эффективностью отдельно человека, а эффективностью деятельности организации. Он исследовал процессы и принципы разделения труда на труд Исполнительский и труд Распорядительский. Внимание этой школы было сконцентрировано на технических приемах и методах максимизации производительности труда работников. Исследование рабочего места, рабочего времени и движению работников.

3.

В развитии административной школы существенный вклад внес французский ученый менеджер-практик, горный инженер Анри Файоль (1841-1925) проработал около 60 лет в 1-й крупной французской кампании, 30 из них он возглавлял ее. Представители этой школы рассматривали управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.

Они сформулировали основные принципы управления, которые реально используются теоретиками и практиками управления и в настоящее время.

Принципы Анри Файоля.

1. Разделение труда (цель, выполнение работы большей по объему и лучшей по качеству).

2. Власть и ответственность (власть, есть право отдавать приказы и распоряжения, ответственность соответствующая противоположность. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность).

3. Дисциплина (предполагает уважение, дос игнутым соглашением, между фирмой и ее работниками, а так же справедливо применяемые санкции).

4. Единство распорядительства (работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника или руководителя).

5. Единство руководства (каждая группа действующая для достижения одной цели должна быть объединена одним планом и иметь одного руководителя).

6. Подчинение личных интересов общим (Интересы одного работника или группы работников не должны ставиться выше интересов компании или организации большего масштаба).

7. Вознаграждения персонала (для того что бы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую заработную плату за свою службу).

8. Централизация (степень централизации изменяется в зависимости от конкретных условий, должна быть правильная пропорция между централизацией и децентрализацией, которая обеспечит лучшие результаты).

9. Скалярная цепь или иерархия (это ряд руководящих лиц, начиная от лица занимающего самое высокое положение, до руководителей низшего звена).

10. Порядок (существует формула материального порядка т.е определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Социальный порядок т.е определенное место для каждого должностного лица и каждое лицо на своем месте).

11. Справедливость (преданность персонала обусловливается справедливым отношением к нему администрации. Справедливость есть результат сочетания правосудия и благожелательности).

12. Стабильность рабочего места для персонала (при высокой текучести кадров снижается эффективность организации).

13. Инициатива (называется возможность создания и осуществления плана действий. Свобода предложений и осуществления этих предложений относится к категории инициативы).

14. Корпоративный дух (единение персонала - это сила, являющаяся результатом гармонии персонала).

Лекция № 4 17.09.2010

4)

Формирование и развитие социальных, организационных, психологических основ построения и применения инструментария современного управления, внес представитель европейской классической научной школы Макс Вебер (1864 - 1920). Немецкий социолог, юрист, экономист, историк.

В основе исследования школы бюрократического управления лежит стремление повысить эффективность коллективной деятельности с использованием принципа рационализации концепции рациональной бюрократии.

Основная работа «Теория общества и экономическая организация» - 1920 г. Посвящена проблеме лидерства в бюрократической структуре власти. Концепция «рациональной бюрократии» включала четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников. Введение формальной отчетности, разделение функции ответственности и управления.

Вебер сформулировал условие реализации предложенной им концепции.

Условия:

1. Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями. Каждая должность находится в подчинении у вышестоящей. Объем власти и объем полномочий менеджеров по мере продвижения вверх по уровню иерархии возрастает.

2. Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется в соответствии с опытом и обучением или на экзамене.

3. Менеджер не является собственником организации. Он наемный сотрудник и работает в интересах самой организации, а не в интересах отдельных групп в соответствии с четкими правилами и процедурами, что должно гарантировать надежность и предсказуемость их поведения. Формальные установки способствуют обеспечению трудовой дисциплины и контролю за достижением поставленных целей.

4. Важной характеристикой бюрократического управления является рациональность, которая требует использования эффективных средств выполнения задач организации. Менеджеры должны управлять, следуя логике и науке.

5)

Со второй половины 20-х годов прошлого столетия начал складываться подход в управлении, ориентированный на человека. Непосредственным толчком к этому послужили знаменитые Хотторнские эксперименты 1924 г.

Проводились в Американской компании «Вестерн Электрик» под руководством известного профессора Элтона Мейо (1880 - 1949).

Первоначально цель исследования состояла в выяснении того, как влияют освещенность рабочего места, деятельность перерывов и иные подобного рода моменты на производительность труда рабочих. Открытие так же заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности гораздо большее влияние, чем физические и материальные. Эти факторы нужно учитывать при организации управления на ряду с экономическими, поскольку даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту производительности и достижению желаемых целей. Люди очень отзывчивы на благоприятный, морально-психологический климат, заботу со стороны руководства и будут стремиться к производительности даже при неизменной заработной плате.

На ряду с Мейо, у истоков школы человеческих отношений, стояла Мэри Паркер-Фоллет (1868 - 1933). Первая в истории женщина доктор социологии. Отстаивала идеи о сплоченном рабочем коллективе.

6)

Математическая школа управления стала формироваться с 1930 года, когда в городе Кливленде появилась ассоциация «Международные общества для развития экономической теории в связи со статистикой и математикой».

Бурное развитие приходится на начало 40-х годов, когда появляются первые работы по кибернетике. Предметом исследования математической школы стали процессы принятия решений на основе математических методов и с помощью ЭВМ.

Математическая школа предполагает широкое использование достижений экономико-математических методов линейного программирования, компьютерной техники являющейся необходимым средством для применения подобного рода методов.

7)

Эмпирическая школа базируется на мысли о том, что управленческая деятельность это особая профессия, предполагающая, прежде всего, работу с людьми. Представители школы обосновывают приоритет искусства управления людьми, идущий от практики.

Главная идея заключается в том, что необходимо создавать из себя руководителя самостоятельно используя при этом свой и чужой опыт.

В рамках это школы сформулированы общие задачи, которые должны решать менеджеры, независимо от сферы деятельности и уровню управления. В числе этих задач следующие:

1) Целевое планирование.

2) Организация труда.

3) Анализ деятельности.

4) Стимулирование труда.

5) Обеспечение профессионального роста работников.

Период первоначального развития эмпирической школы, условно обозначается как предпринимательский период и приходится на 1980 – 1990 годы.

Наиболее видные представители – выдающиеся менеджеры Ли Якока, Питер Друкер, Питерс.

Ситуационный подход к менеджменту зародился в рамках этой школы.

8)

В области управления первые шаги в России были сделаны еще до Ф.Тейлора.

1860 – 1870 года сотрудники Московского технического училища впервые разработали собственную методику рационализации трудовой деятельности. Это методика в 1873 году в Вене получила медаль всемирной торговой выставки и эту методику сразу же стали внедрять английские промышленники.

В Санкт-Петербурге в политехническом институте Иваном.С был прочитан курс «Организация заводского хозяйства». Исследования в области управления были возобновлены в начале 1920 годов. Наиболее плодотворные в развитии отечественной управленческой мысли были 20-е годы, когда в период НЕПа допускалась определенная свобода не только в области предпринимательства, но и в научной мысли, не связанный непосредственно с наукой и идеологией.

В этот период обозначается 2 концепции управления: Организационно-техническая и социальная.

Наиболее отличившиеся А.А.Богданов (1873 - 1928). Выдающийся экономист, естествоиспытатель, философ. Его взгляды содержали ценные идеи для развития современной кибернетики и сетевых методов планирования. В частности положение о структурной устойчивости систем, их уровнях и организации механизмов формирования.

Ерманский.О.А. (1866 - 1941). В своих работах сформулировал предпосылки науки об организации труда и управления, связав ее необходимость с появлением крупного машинного производства.

Гастев.А.К. (1882 – 1941). Считал, что всю работу в области научно организационного труда и управления надо начинать с отдельного человека, руководителя или исполнителя.

Керженцев.П.М. Сформулировал теорию организационной деятельности, под которой он понимал определение наиболее рациональных приемов и методов выполнения управленческих действий. Он подчеркивал роль профессиональных руководителей, считая ее определяющей, так как в их руках сосредоточены рычаги воздействия на трудовой коллектив.

Начиная с 1960 года начал возрождаться интерес к первичному хозяйственному звену – предприятию. В этот период наблюдается внедрение автоматизированных систем управления предприятием, развертывание знаменитых Косыгинских реформ, когда предприятием была предоставлена определенная самостоятельность. Основанная на внедрении экономических методов управления и хозяйственного расчета.

Лекция № 5 22.09.2010

Теоретические основы Управления.

1. Сущность управления. Система управления.

2. Общая характеристика целей, принципов, функций и методов управления.

1)

Управление как особый вид человеческой деятельности возникает из необходимости обеспечения оптимальной согласованности членов социально-экономической системы для достижения стоящих перед ними целей.

Всякое управление в общем виде представляет собой процесс воздействия на систему в целях поддержания ее в каком-то установленном режиме или переводе ее в новое состояние.

В более конкретной форме, управление представляет собой процесс воздействия на систему путем осуществления взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения своих целей.

Содержание процесса управления определяется общими целями, частными задачами, функциями, принципами и применяемыми методами управления, поэтому процесс управления по содержанию включает в себя определенные цели, планирование, организацию, стимулирование, регулирование и контроль.

Любая социально-экономическая система состоит из 2 самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем: Управляемой и Управляющей.

К управляемой подсистеме относятся все элементы системы, обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных благ или оказания услуг. К этой подсистеме относятся: Все народное хозяйство, экономика, как единый комплекс отраслей, регионов, производственных объединений, предприятий и организации всех форм собственности.

К управляющей подсистеме относятся все элементы социально-экономической системы, обеспечивающие процесс управления, то есть процесс целенаправленного воздействия на коллективы людей занятых в управляемой подсистеме.

Активным элементом управляющей системы, то есть субъектом управления являются работники, выполняющие функции управления.

Управляющая подсистема имеет определенную организационную структуру управления, управленческий персонал, технические средства управления.

Деление системы управления на управляющую и управляемую подсистемы, на объект и субъект управления, довольно условно, так как оно зависит от того, границах какого звена рассматривается система управления.

Социально-экономическим системам присущие так же техническая, технологическая, организационная. Экономическая и социальная подсистемы.

Техническая подсистема представляет собой сочетание необходимых видов оборудование в определенных пропорциях и по мощности.

Технологическая подсистема представляет собой набор правил и норм, определяющих последовательность операций, в процессе хозяйственной деятельности и управления ими.

Организационная подсистема создает необходимое условие для наиболее рационального использования средств и предметов труда. Трудовых ресурсов, путем применения прогрессивных методов и форм организации производства, труда и управления.

Экономическая подсистема выражает собой процесс единства хозяйственных связей в движении производственных фондов.

Социальная подсистема характеризуется отношениями, в которые вступают люди в процессе совместного взаимодействия. Эти отношения носят экономический характер, так как являются отношениям собственности, отношениями удовлетворения общественных, коллективных и индивидуальных интересов, поэтому социальная система совместно с экономической определяет цели хозяйственной деятельности, формирует методы и принципы ее организации.

2)

Целенаправленность является важной чертой любой человеческой деятельности.

В общем виде, цели управления выражают желаемое, достижимое состояние объекта управления. На основе поставленной цели устанавливаются различные способы ее достижении. В своей основе, цели объективные, так как в них отражаются требования объективных экономических законов развития общества.

Субъективная цели, потому что они всегда осознанны, вырабатываются и формулируются людьми.

Принципы управления базируются на действии объективных законов. Они определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления.

Различают общие и частные принципы управления. Ведущими являются общие принципы, а частные принципы управления относятся к выполнению отдельных функций управления, или к отдельным сторонам управления.

Функции управления являются одной из категорий науки управления. Они раскрывают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях. Направлены функции управления на достижения определенной цели. Возникновение функций управления, это результат разделения и специализации труда в сфере управления.

Существует большое разнообразие функции управления, которое классифицируется по определенным признакам.

Методы управления связаны с содержанием труда работников аппарата управления.

Система методов управления – это способы и приемы, с помощью которых кадры управления выполняют закрепленные за ними функции.

В зависимости от характера воздействия на управляемую подсистему (объект управления), различают: Экономические, Административные (организационно распорядительные), Социально-психологические (воспитательные).

Лекция № 6 29.09.2010

Управление.

1. Понятие цели управления.

2. Требования формирования целей управления.

3. Классификация целей управления.

4. Методологические основы формирования целей управления.

1)

Цели являются изначальным элементом системы управления организации, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую функции.

Само появление организаций обычно связано с наличием у людей общих целей, что превращает управление организацией в целенаправленную деятельность. Если нет целей в организации, то и нет управления ею.

Цель, представляет собой описание будущего состояния объекта управления.

Содержание цели включает объективное и субъективное. С одной стороны цели отражают требования объективных законов жизни людей. С другой стороны является продуктом сознания людей и ими формируются, отражая их интересы.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, а сама деятельность как процесс достижения цели.

Что бы цель была эффективной, в ее составе должны содержаться следующие элементы: 1) Общая задача, 2) Миссия организации, 3) Стратегия, 4) Значение организации.

1) Общие задачи организации могут быть определены как основная причине ее существования.

2) Миссией обычно называют очень общую, генеральную цель, вызывающую у членов организации состояние устремленности к чему-либо. Это удовлетворение потребностей членов общества в том или ином товаре или услугах. Она информирует членов организации, что ожидает общество от организации и что организация ожидает от своих членов.

3) Стратегия организации – это способ или средство достижения общих целей (долгосрочных).

4) Значение организации – это категория внешне и внутренне соответствующая целям и миссии организации. Руководители часто рассматривают значение своей организации как часть их задачи и миссии.

2)

Основные требования при формировании целей управления:

1. Цели должны быть достижимыми и реальными в выполнении.

2. Цел должны быть гибкими в соответствии с изменениями, которые могут произойти во внутренней и внешней среде.

3. Должны быть совместимыми, то есть долгосрочные цели должны соответствовать миссии организации, краткосрочные цели должны соответствовать долгосрочным, что бы не наблюдалось противоречий между ними.

4. Цели должны быть конкретными, четко фиксирующими необходимость их достижения, конкретных исполнителей и какие сроки.

5. Цели должны быть приемлемым для тех, кому поручено их достигать, при этом учитываются интересы исполнителей, их желания и потребности.

6. Цели должны быть измеримыми, то есть их надо формулировать таким образом, что бы при их достижении результаты возможно было бы количественно и качественно измерить и оценить, была ли цель достигнута.

3)

В общем виде цели управления классифицируются: по содержанию – экономические, социальные, идеологические, политические, научно-технические. По временному Лагу – Краткосрочные (тактические) и Долгосрочные (стратегические). По уровням управления – Народнохозяйственная, Отраслевые, Цели предприятия, Организации, их структурных подразделений, отдельных работников. По территориальному признаку – Региональная, Городские, Районные.

Экономические цели связанны преимущественно с развитием экономики страны. Важнейшим аспектом экономических целей является совершенствование производственных отношений.

В социальные цели входят задачи развития культуры, здравоохранения, просвещения, образования и т.д, то есть социальными целями конкретизируются материальные и духовные потребности общества.

Идеологические цели рассматриваются как одна из составных частей любых целей, так как идеология пронизывает буквально все направления человеческой деятельности. Именно они определяют основные направления деятельности соответствующих формирований.

Научно-технические цели являются важнейшим фактором развития социально-экономических систем. Включают специфические цели развития науки и техники.

4)

Целям управления присущи такие качества как: Соподчиненность, Развертываемость и Соотносительная важность.

- Соподчиненность выражается в том, что установление социальных целей пришедствует выбору и определению хозяйственных задач, стратегические цели, обусловливают краткосрочный и тактические, а перспективные цели пришедствуют средне и краткосрочным целям.

- Развертываемость проявляется в том, что более общая цель конкретизируется в нескольких локальных подцелях. (Общая Народнохозяйственная цель развертывается в цели отраслей, территорий, комплексов).

- Соотносительная важность целей выражается в том, что отдельные цели имеют не одинаковые значения, разную оценку, что позволяет выделить цели наиболее важные, относительно менее важные и т.д.

Соподчиненность, Развертываемость и Соотносительная важность целей положены в основы особого метода упорядочения целей, которое получило название «Дерево целей».

«Дерево целей» может быть построено для любого уровня и блока управления.

«Дерево целей»

Общая цель

Производство и сельскохозяйственная деятельность

Маркетинг

Персонал

Финансы

Посредством «Дерева целей» описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели следующих правил:

- Общая цель должна содержать описание конечного результата.

- При развертывании общей цели исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым условием достижения целей предъидущего уровня.

- При формировании целей необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения.

- Основание «Дерева целей» должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в установленные сроки.

На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задачи должны обладать качественными, количественными и временными характеристиками.

Лекция № 8 06.10.2010

Изменение состояния экономики, как правило, оказывающее воздействие на организацию должны умело оцениваться руководством организации, так как эти изменения влияют на стоимость потребляемых ресурсов и способность потребителей приобретать определенные товары и услуги.

Например, спад экономики обычно сопровождается инфляцией, регулированием налогов, денежной массы, ставки процента.

Технологии являются одновременно и внутренним и внешним фактором, имеющим больше влияние на управление организацией.

Технологические инновации влияют на эффективность, поэтому наукоемкие и высокотехнологические предприятия и организации должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами так же участвовать в инновациях.

Социокультурные факторы, среди которых преобладают традиции и жизненные ценности, формирующиеся под воздействием национальных и организационных культур, влияющих на деятельность организации.

Политические факторы имеют особое влияние на деятельность организации. Например, отношения законодательных органов власти, администрации, судов, к бизнесу и предпринимательству является выражением этих политических партий.

Политические факторы влияют на такие действия органов власти и управления, как налогообложение доходов организации, установление налоговых льгот или льготных, торговых пошлин, защита прав потребителей, контроль цен и заработной платы и т.д.

Политическая стабильность, политические изменения могут привести иностранного инвестора или экспортера продукции к ограничению прав собственности или установлению специальных пошлин. Необходимо регулировать отношение с окружающим сообществом, в котором функционирует организация. Многие организации прилагают усилия для поддержания нормальных отношений с сообществом. Выражаются эти усилия, например, участие в финансировании действующих местных программ, спортивных и культурных мероприятий.

Не зная среды, организация существовать не может. Анализ среды должен проводиться с целью выявления возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации.

При анализе факторов внутренней и внешней среды необходимо знать, что они взаимосвязаны и поэтому анализ должен проводиться комплексно.

Тема: Общенаучные методы теории управления.

1. Понятие и классификация методов управления.

2. Организационно распорядительные методы управления.

3. Экономические методы управления.

4. Социально психологические методы управления.

1)

Методами управления называют приемы, способы воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Методы управления призваны обеспечить эффективность работы социально-экономических систем, обеспечить своевременную ликвидацию отклонений от намеченной программой действий.

Цели и методы управления взаимосвязаны, ибо цели обеспечивают специфику применения системы методов, а методы обеспечивают реальность достижения поставленных целей.

На практике применяются методы управления, различающиеся своим содержанием, направленностью, организационными формами, содержания, какие отношения управления они выражают, специфику приемов и способов воздействия.

Направленность методов ориентирована на систему управления или объект. (Фирму, компанию, отдел).

Организационная форма – это единоличное, коллегиальные, коллективные формы воздействия на сложившуюся ситуацию.

Решения любой хозяйственной задачи на любом уровне управления требует комплексного применения субъектам управления, различных методов управления и стимулов к труду.

К таким методам относятся: Организационно распределительные, экономические и социально-психологические методы управления.

2)

Организационно распределительные методы призваны: Во-первых, обеспечивать организационную четкость, дисциплинированность и эффективность деятельности социально-экономической системы. Во-вторых, поддерживать необходимый распорядок работы в системе, приводить в действия постановления, руководящих органов и лиц. Реализовывать принятое решение.

Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувства долга Стремление человека трудится в определенной организации.

Эти методы содержит правовые нормы и акты (ФЗ, приказы, постановления, государственные стандарты, инструкции) утверждаемые государственными органами для обязательного выполнения.

При определении их состава и содержания должны использоваться правовые акты, объединенные в систему.

Они содержат методы организационного воздействия (инструкции, организационные схемы, нормативы) действующие внутри организации.

Распорядительные методы (приказы, распоряжения) использующиеся в процессе оперативного управления.

3)

Экономические методы управления лежат в основе механизма хозяйствования. Обусловлено это тем, что управленческие отношения определятся в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями, и интересами людей.

В соответствии со структурой экономических отношений, различают 2 группы экономических методов.

1. Методы прямого воздействия на участников хозяйственного процесса.

2. Методы косвенного процесса.

Методы прямого воздействия основаны на прямом распределении материальных, денежных и трудовых ресурсов со стороны государственных органов или вышестоящей организации.

Методы косвенного воздействия основаны на использовании товарно-денежных отношений. На экономическом стимулирование хозяйственной деятельности (эффективном использовании системы материального стимулирования, поощрений и санкций, кредитования и финансирования). Использование системы свободных, договорных, но экономически обоснованных цен, влияющих на развития социально-экономической системы.

Основное требование экономических методов – соизмерение затрат с результатами хозяйствования, то есть совмещение собственных доходов с производственными и обеспечение рентабельности хозяйствования.

Экономические методы используются федеральными и региональными управления в области налоговой системы, кредитно-финансового механизма страны в целом и регионов.

4)

Основаны на социологии (изучает общество) и психологии (изучает психологические свойства личности). Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов, в целях превращения административного задания - осознанный долг, внутренняя потребность человека.

Включает в себя формирование коллективов, создание морально-психологического климата, творческой атмосферы в коллективе.

Использование различных форм коллективного и индивидуального морального поощрения. Сохранение и развитие традиций организации. Учет индивидуально-психологических особенностей членов коллектива в управлении организацией.

Изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности членов коллектива и учет их в управлении.

Для выявления социально-психологических факторов, влияющих на эффективность и качество труда следует использовать анкетирование, применение специальных тестов и т.д.

Лекция № 9 13.10.2010

Тема: Организационные формы и структуры управления.

1. Понятие организационной структуры управления.

2. Основные типы организационных структур управления.

3. Принципы формирования организационного управления.

4. Соотношение централизации и децентрализации в структуре управления.

5. Эффективность управленческих структур.

1)

Организация означает - строение, устройство чего-либо.

Понятие структура - обозначает наличие и связь основных частей чего-либо. В теории управления организационная структура обычно используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями организации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях.

Одна из главных функций организационной структуры – обеспечение координации и контроля в деятельности подразделений организации.

Организационная структура управления может создаваться:

Во-первых, в соответствии с особенностями деятельности рынка, номенклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка и т.д.

Во-вторых, в соответствии с видом деятельности организации (производство, маркетинг, финансы, подготовка персонала и т.д).

Основой для проектирования организационных структур управления выступают: Разделение и специализация труда в сфере управления.

Характер любой структуры управления определяют:

- Элементы структуры.

- Горизонтальные и вертикальные связи.

- Линейные, функциональные и межфункциональные связи.

К элементам структуры управления относят:

- Службы.

- Отделы.

- Отдельных работников организации.

Каждый элемент имеет определенное место и соответствующие связи для взаимодействие элементов. Отношения между элементами складывается 5 типов.

1. Горизонтальная.

2. Вертикальная.

3. Линейная.

4. Функциональная.

5. Межфункциональная.

Горизонтальные связи – это как правило одноуровневые связи, закрепляющие характер согласованности действий элементов.

Вертикальные связи, как правило, многоуровневые закрепляющие характер подчинения элементов.

Линейные связи – это связи между линейными руководителями, характеризующие движение управленческих решений и информации между ними.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления.

Функциональные связи – это связи между подразделениями и руководителями, выполняющие определенную деятельность на разных уровнях управления. При отсутствии между ними административного подчинения.

Межфункциональные связи, это связи, возникающие между подразделениями одного и того же уровня.

2)

Выделяют следующие основные типы организационные структур управления:

1) Линейная.

2) Линейно-штабная.

3) Функциональная.

4) Линейно-функциональная.

5) Программно-целевые структуры.

6) Дивизиональная.

1) Линейная структура управления проявляется в следующих особенностях.

А. Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Б. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками.

Все функции управления сосредоточены в его руках, а сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

Г. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие элементы осуществляется по производственному признаку с учетом степени технологических особенностей, концентрации, широты номенклатуры продукции.

Д. В наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия, так как подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя, а вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким либо исполнителям минуя их непосредственного руководителя.

Е. Структура используется в руководстве небольшими организациями и предприятиями при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры:

1. Единство и четкость распорядительства.

2. Согласованность действий исполнителей.

3. Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными.

4. Быстрота реакции в ответ на прямые указания руководителя.

Недостатки линейной структуры.

1. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные, разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению.

2. Перегрузка менеджеров из-за огромного количества информации и множественности контактов с подчиненными.

3. Отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений.

2) Линейно-штабная структура имеет свои особенности:

А. Включает в себя специально созданные при линейном руководителе подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководство какими либо нижестоящими подразделениями.

Б. К штабным подразделениям относят службы контролинга, отделы координации и анализа, юридические службы, социологические службы.

Достоинства данной структуры:

1. Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.

2. Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки.

3. Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки данной структуры:

1. Тенденция к чрезмерной централизации.

2. Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации.

3. Сохранение высоких требований к высшему руководству принимающему решения.

3) Функциональная структура управления имеет следующие особенности.

А. каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций управления

Б. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для нижестоящих подразделений.

В. Специализация аппарата управления на закрепленных функциях, повышает эффективность его работ, как высоко квалифицированных специалистов.

Преимущества данной системы:

1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2. Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и избавление их от решения текущих проблем.

Недостатки данной системы.

1. Длительная процедура принятия решений.

2. Снижение ответственности исполнителей за работу, так как каждый исполнитель получает указание от нескольких руководителей функциональных служб.

3. Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку функциональный руководитель и специальное подразделение ставят свои вопросы естественно на первое место.

4) Линейно-функциональная структура управления имеет следующие особенности:

А. Обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные руководители призваны издавать приказы, распоряжения, а функциональные в основном, консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих планов, решений программ.

Б. Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на нижестоящее подразделение формально.

В. Роль функциональных служб зависит т масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления.

Достоинства данной структуры:

1. Освобождает линейных руководителей от решения вопросов связанных с планированием, материально техническим обеспечением и т.д.

2. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции.

3. Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению, так как они высвобождаются от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Недостатки данной структуры:

1. Каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации.

2. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями.

3. Длительная процедура принятия решений

4. Снижение ответственности исполнителей за работу, так как каждый из них получает указание от нескольких руководителей.

5. Нарушение принципа единоначалия.

Лекция № 10 15.10.2010

5) Программно-целевые структуры управления имеют следующие особенности в последнее время находят самое широкое применение. В условиях НТП возрастает взаимосвязь предприятий и организаций различных отраслей народного хозяйства. Усиливается взаимосвязь между ними. Практически каждая проблема, больших масштабов, сегодня является межотраслевой и межрегиональной, требующей усилий многих отраслевых и территориальных органов управления.

Эта ситуация усложняет управление по координации связей и требует совершенствования организационных форм управления, новых подходов к решению возникающих проблем.

Одним из них является целевой подход, суть которого заключается в непосредственном воздействии целей на систему управления. При этом в качестве самостоятельных проблем управления выделяются такие, которые не вписываются не в отраслевую, не в территориальную формы.

Для решения проблем разрабатываются специальные, комплексные программы, выполнение которых требует создания соответствующих систем управления, собственными структурами, полномочиями, ответственностью.

После решения проблемы, созданные структуры упраздняются, а их полномочия передаются отраслевым и территориальным органам управления по принадлежности.

Имеются следующие разновидности программно-целевых структур управления:

- Управление по проекту.

- Управление по продукту.

- Матричные структуры управления.

- Координационные комиссии.

Общим для всех видов является направленность на реализацию поставленных целей и временный характер функционирования до решения поставленной проблемы.

* Управление по проекту осуществляет специально созданная группа (проектная группа). Состоит эта группа из специалистов различных подразделений. Возглавляется руководителем, действующим от имени руководства организации предприятия.

Проектные группы разрабатывают и утверждают, реализуют план, контролируя его выполнения. Управление по проекту предусматривает передачу ресурсов проектной группы.

* Управление по продукту создается в целях сквозного контроля за подготовкой и ходом изготовления отдельного продукта, изделия в условиях сложной кооперации производства.

Для этого создается либо специальное подразделение, либо назначается ответственные исполнители.

Созданный орган управления не наделяется правом распоряжения материальными, или финансовыми ресурсами, а выступает в роли координатора.

* При матричной структуре управления, руководитель программы наделяется особыми полномочиями, позволяющими ему осуществлять текущие и оперативное управления программой, не нарушая взаимоотношений в сложившихся в рамках линейно-функциональной структуры.

Создание матричной структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых, сложных изделий в сжатые сроки. Применяется в основном в наукоемких отраслях.

* Координационные комиссии являются разновидностью управления по проекту, но отличаются от него тем, что не имеют постоянного штата специалистов.

На заседания комиссии приглашаются представители разных служб. Главная задача таких комиссий – согласование действий всех служб, участвующих в решении проблемы.

Для всех структур программно-целевого управления общим является направленность на достижение поставленных целей и временный характер функционирования, до решения поставленной проблемы.

Дивизиональная структура управления. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, усложнением технологических процессов.

В управлении организациями с данной структурой, ключевыми фигурами становятся руководители, возглавляющие производственное, а не функциональное подразделение.

Структуризация организации по отделениям производится как правило по одному из критериев, по выпускаемой продукции, по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

Руководители функциональных подразделений отчитывается перед управляющими производственных подразделений.

Достоинства дивизиональной структуры управления.

1. Более тесная связь производства с потребителями.

2. Ускоренная реакция на изменения во внешней среде.

3. Улучшение координации работ подразделения вследствие подчинения одному лицу.

Недостатки данной структуры:

1. Рост управленческого аппарата в результате создания деления, ведет к увеличению расходов.

2. Дублирование функций управления на разных уровнях, что так же приводит к росту затрат на содержание аппарата управления.

3. Могут возникать конфликты при централизованном распределении ресурсов в случае их недостатка между подразделениями.

3)

При формировании структур управления необходимо придерживаться следующих принципов:

1) Принцип оптимальности, предусматривающий установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соответствия количества структурных звеньев управления, количеству конкретных функций системы, что должно повышать оперативность управления и служить необходимым критерием эффективности системы управления.

2) Принцип установления точных границ, между линейным и функциональным руководством, в соответствие с закрепленными функциями управления.

Линейное руководство должно осуществлять управление общей хозяйственной деятельностью, а функциональное – создавать необходимые условия для эффективного хозяйствования.

На основе этого принципа определяется соответствие прав, обязанностей и ответственности

3) Принцип единоначалия и персональной ответственности. Исключает возможность получения противоположных указаний и исключает двойственность подчинения.

У каждого звена должен быть только один руководитель, от которого данное звено получает решение.

4) Принцип распространенности контроля заключается в установлении и соблюдении норм управляемости.

4)

Централизованные организации это те, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Достоинство централизованных организаций.

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы развиваются за счет других отделов.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала, центрального, административного округа.

На практике полностью централизованных, или децентрализованных организаций не встречается. В организациях с централизованными структурами, важнейшее решение часто принимается только служащими, занимающими высокие должности.

Такая форма децентрализации называется федеральной децентрализацией.

Децентрализованные организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Эти организации имеют следующие преимущества:

1. Управлять крупными организациями централизованно не возможно из-за огромного количества информации и следовательно сложности процесса принятия решения.

2. Дает возможность принимать решение тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает.

3. Стимулирует инициативу работников.

4. Помогает в подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать самостоятельно управленческие решения в начале карьеры.

Факторы, определяющие степень централизации:

1. Чем больше число решений, принимаемых нижестоящими руководителями, тем меньше степень централизации.

2. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

Если руководители среднего звена, могут принимать решения, затрагивающие более одной функции, то организация слабо-централизованна.

3. В слабо-централизованных организациях высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей.

Лекция № 11 20.10.2010

Методология и организация процесса разработки управленческих решений.

1. Общая характеристика процессов принятия управленческих решений.

2. Содержание и этапы процесса принятия управленческих решений.

3. Требования к разработке управленческих решений.

4. Виды управленческих решений.

5. Методы и модели принятия решений.

6. Организация и контроль выполнения решений.

1)

Решения – это выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Выработка и принятие решений включает ряд стадий:

1. Выработку и установку целей.

2. Изучение проблемы.

3. Выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий, принимаемых решений.

4. Рассмотрение вариантов решений.

5. Выбор и окончательных вариантов решений.

6. Принятие решения.

7. Доведение решений до исполнителей.

8. Контроль за выполнением решений.

Все виды решений принято делить на 2 группы: Программируемые и не программируемые.

Программируемые решения построены на базе установленных правил и порядков. Это повторяющиеся решения

Не программируемые могут быть не ограниченные, какой-либо политикой, порядками и правилами. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем и как правило, широко используют личную инициативу.

Психология управления рассматривает решение как процесс, состоящий как минимум из 3-х основных стадий:

1. Подготовка решения.

2. Принятие решения.

3. Реализация решения.

На стадии подготовки решения проводятся организационно экономический анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации. Выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка различных альтернативных решений, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для уточнения решения и доведения его до исполнителей. Осуществляется контроль за ходом выполнения решения. Если необходимо, вносятся коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемые на основе экономического анализа и многовариантного расчета и интуитивными, которые значительно экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

2)

Процесс принятия решений – это последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, альтернатив в принятии решения и организации его выполнения.

Этапы процесса принятия управленческих решений:

1) Анализ ситуации, который требует сбора и обработки информации, данных о состоянии основных факторов внешней среды и положения дел в организации.

Эта информация поступает к менеджерам и специалистам которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальное значение контролируемых параметров с запланированными, что позволяет выявить проблемы, которые необходимо решать.

2) Диагностирование проблемы – установление признаков повышения или снижения показателей эффективности организации, которая может проявляться в росте или снижении затрат (издержек), текучести кадров, производительности труда, качестве товаров и услуг, прибыли, объеме продаж.

При диагностировании необходимо помнить, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других, поэтому следует стремится к тому, что бы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

3) Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшие проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели и есть критерии выбора.

Например: принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, эксплуатационных расходов, производительности и т.п. А в случае принятия нового сотрудника на работу, критериями выбора среди претендентов могут быть образования, опыт работы, личные качества.

4) Разработка альтернатив. На этом этапе необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, так как только в этом случае решение может быть оптимальным

5) Выбор альтернативы. Предусматривает необходимость оценки вариантов, то есть сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты из осуществления.

Для сравнения вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым можно их сравнивать, при этом необходимо учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

6) Согласование решения. Руководитель должен убеждать в правильности своей точке зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации и отдельным ее работникам.

Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реакции принятия решения возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по принимаемому решению, внести предложение, замечание и т.п. Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия.

7) Управление реализацией решения. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы.

Руководитель должен следить за выполнением решения и в случае необходимости оказывать помощь и вносить коррективы.

8) Контроль и оценка результатов. Этап контроля выполняет функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с запланированными.

Основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке, или принятии нового решения.

3)

1. Обоснованность. Суть этого требования заключается в осуществлении его выработки и реализации на основе познания и сознательного использования объективных законов функционирования объекта управления.

2. Реальность. Отражает практическую осуществимость намеченной программой действий. Сроки реализации решения должны быть реально обоснованными, ресурсное обеспечение должно быть своевременным и полным.

Лекция № 12 27.10.2010

4)

- По степени влияния на будущие организации управленческие решения делятся на Стратегические и тактические.

Стратегические определяют основные пути развития организации в перспективе .

Тактические определяют конкретный способ продвижения по намеченному направлению.

Например: решение организации выйти на внешний рынок будет стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повешение конкурентоспособности выпускаемой продукции – тактическим.

Стратегические решения обычно принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические на низшем уровне.

- Во временном аспекте выделяются перспективные решения, реализующиеся в будущем и текущие, ориентированные на нужды текущего периода.

В зависимости от продолжительности периода реализации, выделяют: долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), и краткосрочные (до 1 года).

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозированный характер, что обусловлено видением будущего, исходя из условий и потребностей настоящего.

Среднесрочные отражаются уже в обязательных для исполнения рамках и программах, по которым осуществляются конкретные практические мероприятия.

Краткосрочные отражаются в планах, а так же в устном или письменном приказе или распоряжении.

- по степени обязательности исполнения: директивные, рекомендательные и ориентирующие.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных, текущих перспектив и предназначены для обозначения на низших уровнях организации.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органами (различными комитетами комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, так как те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующие решения являются прогнозирующими решениями, выполняющими роль своеобразного маяка для плановых решений. По функциональному значению выделяют организационные, регулирующие, координирующие и контролирующие решения. Примером организационного решения является решение от учреждений АО, распределением служебных обязанностей.

Регулирующие решения представляют собой осуществление в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различного рода нормативах, правилах, графиках, распорядках и др.

Координирующие решения имеют в основании оперативный характер (распределение обязанностей среди исполнителей).

Контролирующие служат для оценки деятельности тех или иных действий подчиненных.

- В зависимости от числа работников, участвующих в работе: единоличные и Коллективные.

- По способу принятия коллективных решений бывают: Консультативными, совместными, парламентскими.

Консультативные решения предполагают, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с подчиненными и экспертами, а затем с учетом рекомендаций делает собственный выбор.

Совещательные решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса.

Парламентские решения базируются на том, что большинство причастных к нему лиц, выражают с ним свое согласие либо не согласие.

- По ширине обхвата: Общие и Специальные.

Общие касаются общественных проблем, относятся к различным подразделениям организации (о сроках выплаты заработной платы).

Специальные относятся узким проблемам, относящимся только к определенным подразделениям или группе работающих в них людей.

- По содержанию: Технические, экономические, Социальные.

Технические решения принимаются по вопросам исполнения технологий, оборудования и т.п.

Экономические связаны с затратами, которые несет организация и обусловленная ими результатами.

Социальные решения принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, гарантий, льгот.

- По способу принятия: Интуитивные и Адаптационные.

Интуитивные решения принимают наиболее опытные руководители, обладающие широкими кругозором, но здесь велик риск ошибки, поэтому такие решения допустимы как исключение, а не как правило.

Адаптационные основываются на опыте руководителя, полученном при аналогичных ситуациях.

5)

Все методы принятия решений можно объединить в 3 группы:

1. Неформальные.

2. Коллективные.

3. Количественные.

1. Неформальные (эвристические) базируются на аналитических способностях лиц, принимающих решение. Совокупность логических приемов выбора оптимальных решений, путем теоретического сравнения альтернатив а учетом накопленного опыта. Эти методы базируются на интуиции менеджера, они принимаются оперативно, но не гарантируют принятие совершенных решений.

2. Коллективные методы предусматривают определения круга лиц – участков данного процесса. Эта группа формируется из компетентных лиц, обладающих коммуникативностью и конструктивностью мышления.

Эти формы могут быть в виде совещаний, комиссий, различного рода заседаний и т.п.

Распространен такой метод коллективной подготовки коллективных решений, называется мозговая атака (мозговой штурм). Совместное обсуждение новых идей и последовательное принятие решений. Суть метода мозговой атаки заключается в предоставлении каждому участнику группы право высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы, вне зависимости от обоснованности, логичности, осуществимости.

Метод Дельфы.

Часто используется в случаях, когда сбор группы невозможен. В соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и общаться и обмениваться мнениями по решению проблемы, обеспечение независимости решений.

3. Количественные методы предполагают выбор оптимальных решений, путем обработки большего объема информации с помощью ЭВМ.

1. Модели теории игр.

Сущность это модели состоит в следующем – большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действие, совершаемое в условиях противодействия.

К производителям можно отнести такие как забастовка, нарушение договорных обязательств, авария и т.п.

Модели теории игр применяется для прогнозирование, например, на измерение условий выпуска новых товаров и услуг.

2. Модель управление запасами позволяет найти оптимальное решение, то есть такой уровень запаса, арии котором минимизирует издержки по его содержанию.

3. Модели линейного программирование которые применяются для нахождения оптимального решения в ситуациях распределения существующих ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Например управление производством может определить оптимальную производственную программу.

Лекция № 13 29.10.2010

6)

Организация и контроль выполнения решения.

Исходным моментом организации выполнения управленческого решения является составление графика его реализации, контроль за этим процессом.

Организация выполнения решения – это специфическая деятельность руководителя.

Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими средствами должен осуществлять действия соответствующие принятому решению. Разрабатывается план мероприятий реализации решения, в которых предусмотреть меры, обеспечивающие достижение целей решения с минимальными затратами.

Необходимо установить рациональную структуру коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Контроль исполнения решений является заключительной стадией управленческого цикла.

Контроль принимает форму обратной связи когда можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

Основное значение контроля – своевременное обнаружение возможных отклонений от заданного плана реализаций решения и своевременное принятие мер по их ликвидации.

В процессе контроля, решения могут корректироваться, одновременно определяются причины отклонений от плана реализации решения. Даже сам факт контроля служит повышению престижа, исполнителям компании.

Методологические подходы к управлению.

1. Процессный подход к управлению.

2. Системный подход к управлению.

3. Ситуационный подход к управлению.

1)

Процессный подход к управлению впервые был предложен сторонниками школы административного управления, которые разработали функции управления, но эти функции они рассматривали как независимые друг от друга. В дальнейшем, процессный подход, разработанный этой же школой предусматривал функции управления как взаимосвязанные.

Сторонники это школы, процесс управления рассматривали как общую сумму, взаимосвязанных функций. Эти функции выполняются с помощью коммуникаций, то есть с помощью обмена информацией, при этом все функции управления требуют обязательного принятия решений на основе полученной информации.

Руководителям постоянно приходится анализировать комбинации возможных действий, что бы найти правильное решение.

Основным требованием для принятия эффективного решения является наличие адекватной информации, а способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми. Таким образом, процессный подход к управлению подчеркивает взаимозависимость функций управления на базе связующих процессов коммуникаций и принятия решения.

2)

Системный подход рассматривает взаимозависимость отдельных частей организации, ее структурных подразделений, а так же взаимозависимость организации и окружающей среды.

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, при этом каждая часть характеризует целое.

Любая организация так же является системой. Люди являются в общем смысле социальными компонентами организации. Наряду с техникой, они называются социотехническими системами.

Организации представляют собой сложные системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем.

По уровню взаимодействия систем с внешней средой, различают: Закрытые и Открытые системы.

Закрытая система имеет фиксированные, жесткие границы. Ее действия относительно независимы от среды окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Она зависит от материальных, трудовых ресурсов, энергии, информации, поступающих из внешней среды.

Открытая система обладает способностью приспосабливаться к изменениям во внешней среде, что бы функционировать.

Как открытую систему, организацию можно представить в качестве модели, состоящей из 3 элементов.

1. Входы

2. Преобразование

3. Выходы

На входе, организация получает из окружающей среды ресурсы и материалы, информацию, финансы. В процессе преобразования, организации обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию и услуги, которые являются выходами организации в окружающую среду.

3)

Ситуационный подход был разработан в конце 60-х годов 20 века. В основе ситуационного подхода лежит ситуация, определяющая значимость ситуационного мышления.

Центральным моментом является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, факторов, которые в данное время значительно влияют на организацию.

Ситуационные подход помогает руководителям лучше осмыслить, какие приемы, методы, действия необходимы для достижения целей организации в конкретной ситуации.

Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс, состоящий в следующем.

Во-первых, руководитель должен знать средства эффективного управлению, то есть групповое и индивидуальное поведение работников, понимать процесс управления, системный анализ, методы планирования и контроля, количественные методы принятия решений (ЭВМ).

Во-вторых, руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения управленческих методик и концепций.

В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Правильно определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой возможный результат может быть получен при изменении одной или нескольких переменных.

В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, методы и действия, которые вызвали бы меньший отрицательный эффект, с конкретными ситуациями, обеспечивая этим достижения целей организации, наиболее эффективным путем в существующих условиях.

Эффективность ситуационного подходя к управлению в наибольшей степени определяется на третьем шаге, то есть при определении наиболее важных факторов конкретной ситуации и их влиянии.

На практике, руководители могут учитывать только те факторы, которые наиболее значимы для организации и те, которые могут повлиять на эффективность деятельности организации.

Основные функции управления.

1. Понятие и значение функций управления.

2. Функция планирования в экономическом механизме управления.

3. Функция организации в экономическом механизме управления.

4. Функция координации и регулирования в экономическом механизме управления.

5. Функция мотивации в экономическом механизме управления.

6. Функция контроля в экономическом механизме управления.

7. Особенности функций государственного управления.

Лекция № 14 03.11.2010

1)

Возникновение функций управления – это результат разделения и специализации труда в сфере управления.

Функции характеризуют любой процесс управления. Содержание управления меняется в зависимости от специфики управляемого объекта. Система функций управления – это комплекс взаимосвязанных видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при целенаправленном воздействии на объект управления.

Функции управления ориентированы на достижение общей цели. Это обособленный вид деятельности, реализуемый путем принятия решений. С учетом состава и содержания функций управления, эффективности их реализации, осуществляют применение методов и средств управления, разработку структуры, подбор и расстановку кадров.

2)

Функция планирования состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития социально-экономической системы с учетом материальных источников и обеспечения, и спроса рынка.

Сущность планирования проявляется в конкретизации цели развития всей социально-экономической системы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени.

Определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Назначение планирования как функции управления заключается в стремлении заблаговременно учесть се внутренние и внешние факторы, которые обеспечивают благоприятные условия для нормального развития социально-экономической системы.

Деятельность это опирается на появление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку ресурсов и перспектив развития хозяйственно конъюнктуры.

Необходима увязка планирования с маркетингом с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта в связи с изменениями спроса на рынке.

Уровень и качество планирования определяется компетентностью руководства на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование включает в себя:

1. Определение конечных и промежуточных целей.

2. Определение задач, решение которых необходимо для достижения целей.

3. Определение средств и способов решения этих задач.

4. Определение требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Различают 3 вида планирования, в зависимости от характера и направленности решаемых задач.

1. Стратегическое или перспективное, которое ставит целью дать комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде и на этой основе разработать показатели развития социально-экономической системы на плановый период. Стратегическое планирование охватывает период свыше 5 лет но чаще всего 10 – 15 лет

2. Среднесрочное. Эти планы чаще всего охватывает период 4 – 5 как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и оказываемых услуг. В среднесрочных планах формулируются основные задачи на установленный период. Во-первых, производственная стратегия социально-экономической системы в целом и каждого подразделения, то есть реконструкция и расширение производственных мощностей; освоение новой продукции, услуг расширение ассортимента. Во-вторых, стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развития, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки), проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта.

В-третьих, финансовая стратегия. Объемы и направления капиталовложений, источники финансирования.

В-четвертых, кадровая политика. Состав и структура штатов, их подготовка и использование.

Определения объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения, с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных стратегической программой развития.

3) Тактической или текущее планирование. Осуществляется путем детальной разработки, обычно на 1 год, оперативных планов, в частности планов по производству, маркетингу, материально-техническому снабжению.

Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (полугодовые, квартальные, месячные).

3)

Функция организации заключается в установлении постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями социально-экономической системы. Определение порядки и условий ее функционирования. Осуществляется 2-мя путями.

Во-первых, через административно-организационное управление.

Во-вторых, через оперативное управление.

В первом случае, предполагается определение структуры, определение и установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Во втором случае, предполагается обеспечение работы, в соответствии с утвержденным планом, заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с запланированными. Оперативное управление тесно связанно с текущим планированием.

Функция организация предполагает уточнение функциональных обязанностей подразделений и их сотрудников, определение их прав и обязанностей, устранение дублирование функций и информационных потоков. Организационная структура постоянно совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями.

4)

Функция координации и регулирования применяется для обеспечения согласованности работы всех звеньев системы управления, поддержание установленного режима работы.

Основная цель этой функции – Установление взаимодействия в работе подразделения, руководителей, специалистов и устранение отклонений от заданного режима работы. Если отсутствует координация, руководители не информируются о работе друг друга, действуют обособленно, что приводит к нарушению сотрудничества.

Осуществляется координация путем проведения совещаний, согласование рабочих планов и графиков, внесение в них корректив, установление контактов между руководителями, увязки работы между исполнителями.

Координацией охватываются все подразделения, что позволяет сосредоточить силы на основных участках хозяйственной деятельности.

Лекция № 15 10.11.2010

5) Функция мотивации.

Мотивация представляет собой процесс создания систем и условий, или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону в деле достижения целей организации.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием различных факторов действует в качестве стимулов, которые по содержанию могут быть экономическими и не экономическими, но четкой грани между ними не существует. На практике они тесно переплетены, например, повышение в должности.

В современной теории, мотивации разделяются на 2 концепции.

1. Содержательная.

2. Процессуальная.

1. - В их основе находятся потребности человека. При осознании потребностей, у человека возникает желание их удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать, но интерес становится мотивом для активных действий, только в том случае, если человек уверен, что достичь желаемого ему по силам.

2. – При данном подходе к мотивации поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения. В результате человек принимает решение об активных действиях или наоборот, бездействии.

Для понимания проблем мотивации, большое значение имеет понятие вознаграждения, это все то, что человек считает ценным для себя, но понятие ценности у людей – индивидуально.

Виды вознаграждений делятся на 3 основных группы:

1. Экономические (заработная плата, премии, ставки).

2. Престижные (титул, должность).

3. Содержательные (удовлетворенность трудом, работой).

6) Функция контроля.

Контроль является составной частью деятельности руководителя любого уровня управления. Состоит контроль в выявлении отклонений от целей управления и принятию мер по устранению выявленных отклонений.

Контроль должен выявить причины отклонений, на его основе принимаются меры обеспечивающие возвращение системы к запланированному состоянию. Базируется контроль на принципе обратной связи.

По содержанию контроль может быть: Общим и Специальным.

Общий контроль распространяется на все стороны деятельности контролируемых объектов, то есть это комплексный контроль.

Специальный контроль распространяется, как правило, только на 1 из сторон. Например контроль за соблюдением налогового законодательства, или за соблюдением норм техники безопасности.

Контроль может быть внутренним (силами самой организации), внешний контроль, осуществляемый специальными контролирующими организациями. Например, санитарный контроль, налоговая инспекция.

Контроль разделяется на Предварительный, Текущий и Заключительный (итоговый).

Предварительный контроль проводится до принятия окончательного решения, что бы предупредить неверные и не обоснованные решения. В основном этот вид контроля используется для контроля ресурсов. Осуществляется он в 3 основных направлениях: 1 – по отношению к материальным ресурсам, 2 – по отношению к финансовым ресурсам, 3 – по отношению к человеческим ресурсам.

Текущий контроль осуществляется в процессе исполнения принятых решений. Назначением текущего контроля является своевременное выявление недостатков и отклонений, которые мешают исполнению решений в полном объеме и установленные сроки. Чаще всего, объектом текущего контроля являются подчиненные работники, а контролирует их непосредственный руководитель.

При заключительном (итоговом) контроле, проверяется как правильно исполнено решение, устанавливается какие при этом были допущены нарушения, их причины и виновники, на сколько обоснованны были сами решения.

В задачу заключительного контроля входят получения данных о ликвидации факторов, влияющих на плохое качество исполнения.

Процесс контроля включает в себя следующие этапы:

1. Выработка критериев и ограничений.

2. Сопоставление с ними фактических результатов.

3. Принятие необходимых мер воздействия.

1. Вырабатываются критерии, то есть четкие показатели поддающиеся измерению и имеющие временные границы. Для определения результативности объекта управления.

2. Сопоставление достигнутых результатов, с установленными критериями. При этом надо определить на сколько достигнутые результаты соответствуют запланированным. Нужно определить масштаб допустимых наклонений.

3. Определяется, какие действия необходимо предпринять для ликвидации обнаруженных расхождений.

Существуют следующие поведенческие аспекты контроля, то есть рекомендации.

1. Необходимо устанавливать жесткие, но реально выполнимые показатели результативности.

2. Не осуществляйте тотальный контроль. Он часто приводит к ошибкам и снижает ответственность.

3. Не рекомендуется контролировать тайно.

4. Контроль необходим и в хорошей обстановке, кто не контролирует, тот не интересуется работой сотрудников.

5. Не держите выводов контроля при себе, то есть позитивное для коллектива, негативное наедине.

6. Осуществляйте самоконтроль.

7. Вознаграждайте достижение показателей позитивной результативности.