17. Стреси, фактори, що їх викликають і шляхи усунення.

Стрес – це явище, яке спричиняється великими або малими обсягами робіт, необхідністю співіснувати один з одним конфліктом ролей, їхньою невизначеністю, сумом, безцінністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними і іншими причинами.

Фактори, які зумовлюють стрес, поділили на дві групи:

А) організаційні фактори які пов’язані з самою організацією:

-перевантаження, чи недовантаження;

- конфлікт ролей коли до службовця приділяють протилежні, суперечні вимоги;

- невизначеність ролей коли робітник не впевнений тому що від нього потребується;

- погані фізичні умови роботи;

- неправильні співвідношення між повноваженнями, відповідальністю, погані канали обміну інформацією, необґрунтовані вимоги один до одного.

Б) персональні фактори які не пов’язані з діяльністю організації а з подіями в житті людини:

- необхідність співіснування один з одним;

- смерть дружини;

- шлюб;

- хвороба;

- вихід на пенсію;

- зміна квартири.

Український науковець біолог Анатолій Косенко зазначає [8], що стреси формуються під впливом:

- позитивних видів почуття (вдячність, повага, довіра, доброзичливість тощо);

- негативних видів почуття (ненависть, ревнощі, ворожість, недовіра тощо).

Виникнення стресу охоплює 3 етапи:

1. появу початкової реакції подиву, тривоги, невміння справитися з ситуацією;

2. виникнення суперечок, непорозумінь;

3. настання фази виснаження, втоми.

Негативний вплив стресу можна ліквідувати за допомогою самоуправління і застосування певних управлінських рішень.

Для усунення стресу в процесі самоуправління працівник повинен:

- оцінити свій власний стан і результат діяльності;

- конкретизувати систему своєї роботи і скласти графіки;

- не погоджуватися на нову роботу (завдання), якщо не завершена попередня;

- підтримувати доброзичливі стосунки з керівником;

- поліпшувати стосунки з членами колективу;

- обдумувати кожен свій крок;

- вміло організувати свій відпочинок;

Для управління стресами менеджер повинен:

- вивчати особливості характеру діапазон знань, ставлення до праці своїх підлеглих;

- вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей, потреб і нахилів працівників

- надавати працівникам по можливості повну характеристику майбутньої роботи;

- удосконалювати комунікації;

- використовувати стиль керівництва відповідно до стратегії;

- бути наставником щодо підлеглих;

- розвивати здібності підлеглих.

18. Природа конфлікту, його складові та види конфлікту, причини конфлікту

Конфлікт – це відсутність взаємодії між двома чи більшою кількістю сторін, які можуть бути чи конкретними особами чи групами. Кожна сторона робить все для того, щоб було прийнято, її точка зору і не дає можливості іншої сторони робити те ж саме.

Для того щоб управляти конфліктами треба розуміти їх зміст і причини виникнення.

0. Класифікація та причини конфлікту

Існують наступні типи конфліктів:

- внутрішньо особистий;

- міжособистий;

- конфлікт між окремою особою та групою;

- конфлікт між групами.

Внутрішньо особистий конфлікт може приймати різні форми. Одна з таких форм ролевий – конфлікт. Цей конфлікт виникає коли до одного і того виконавця пред'являють різні вимоги до результатів його роботи.

Наприклад:1 Завідуючий магазину може сказати щоб продавець постійно знаходився на своєму робочому місці і працював з покупцями. Але пізніше він може висловитися що він не задоволений роботою продавця тому, що той багато часу приділяє покупцям, а мало прийому товару.В цьому випадку причина конфлікту – різні вимоги до одного і того службовця; в другому причиною є те, що одному працівникові різні керівники ставлять суперечні і навіть протилежні вимоги.

Міжособистий конфлікт найбільш розповсюджений; в організаціях він проявляється по-різному.

Наприклад:1 Конфлікти між керівниками підрозділів в боротьбі за ресурси, робочу силу, час використання обладнання тощо.

Конфлікт між особою та групою. Відомо що виробничі групи встановлюють норми поведінки, норми продуктивності. Кожен повинен їх дотримуватися як член неформальної організації. Але, якщо умови групи знаходяться у протилежності з умовами особи, можуть виникнути конфлікти.Наприклад: хтось з членів групи захотів заробити більше норми, група розглядає це як негативну поведінку.

Міжгруповий конфлікт. Навіть в кращих організаціях між групами можуть виникати конфлікти.

Наприклад:1 Неформальна група може рахувати, що керівник відноситься до них негативно і роблять поступки членів зниження продуктивності праці.

Головними причинами виникнення конфлікту слід вважати:

- обмеженість ресурсів які підлягають розподілу;

- взаємозалежність завдань;

- відмінність в цілях;

- відмінність у манері поведінки і життєвому досвіді;

- відмінність у рівні освіти;

- відмінність у цінностях;

- погані комунікації.

Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктами, можуть появитися наступні дисфункціональні наслідки тобто умови, які гальмують досягнення цілей:

1 Незадовільність, негативний стан настрою, зростання текучості кадрів, зниження продуктивності;2 Зниження ступеня співробітництва;3 Зростання непродуктивної конкуренції з іншими групами організації, тобто зростання ступеня бюрократизму;4 Думка про іншу групу як про «ворога»: уявлення про свої цілі, як про позитивні; в той же час про цілі іншої сторони як негативні;5 Зменшення взаємодії спілкування між конфліктуючими сторонами; збільшення ворожнечі між конфліктуючими сторонами, тобто зростання ступеня бюрократизму;6 Перенесення акценту на «перемогу» у конфлікті, ніж розв'язування реальної проблеми.

19 .Функція контролю. Види та основні етапи.Контроль – це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети. Функція контролю – це здатність управління виявити проблеми і відповідно скоригувати діяльність організації до того, як ці проблеми пе­реростуть у кризу. Контроль – одне з найважливіших управлінських завдань. Контроль – це дуже важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю - він повинен бути узагальнюючим.. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо йому це ніхто спеціально не доручав. \ Контроль за результатами служить поліпшенню, а в ідеальному випадку – оптимізації трудового процесу. Ви виявляєте, чи було досягнуто поставленої мети, і вносите необхідні корективи.

Слід розрізняти:

• контроль процесу і діяльності, що здійснюється;

• контроль результатів (цільовий контроль) (мал. 9.1).

• 

• Процес контролю має три етапи:

- розробка стандартів і критеріїв;

- співставлення з ними реальних результатів;

- прийняття необхідних коригуючих дій. На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.

І етап процедури контролю демонструє, наскільки близькі за суттю функції контролю і планування.ІІ етапом процесу контролю є співставлення реально досягну­тих результатів із встановленими стандартами. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають очікуваним. На цій стадії процедури контролю дається оцінка, яка слу­жить базою для рішення про початок дій. Керівництво вищої ланки встановлює масштаб допустимих відхилень, в межах якого одержані результати від намічених не повинні викликати тривоги.Після винесення оцінки процес контролю переходить до ІІІ ета­пу. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки:

• не вживати ніяких заходів;

• ліквідувати відхилення

• переглянути стандарт

Види контролю. Попередній контроль. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Спрямовуючий.Під час такого контролю відбувається вимірювання, порівняння та оцінка стану та поведінки контрольованого об’єкта, а також розробляються та застосовуються коригуючи дії, що дозволяють у визначений строк і якісно досягти намічених результатів.

Фільтруючий. За допомогою фільтруючого відокремлюють доброякісну продукцію від бракованої. Кінцевий контроль. У рамках кінцевого контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана.

20. Наукові підходи до менеджмент

Ф. Тейлор вивів низку загальних принципів, які склали основу класичної теорії організації. До них належать:• розподіл праці. Цей принцип не тільки простежується на рівні майстерні або цеху, але і поширюється на управлінські ешелони. За менеджером має бути закріплена функція планування, а за працівником — функція виконання. Крім цього розподілу праці в широкому сенсі Ф. Тейлор рекомендував також розподіляти конкретні виробничі завдання, щоб кожен член персоналу (як робітник, так і менеджер) виконував лише одну функцію;• функціональне керівництво. Нагляд за робітниками повинен мати функціональний характер і здійснюватися на кожній фазі виробництва. Ф. Тейлор запропонував перейти від одноособового до функціонального керівництва, замінивши владу одного майстра функціональною адміністрацією (декількома керівниками-фахівцями, кожний з яких давав би робітнику вказівки в межах своєї компетенції). У спеціальній літературі з проблем організації таких керівників-фахівців і їх підрозділи називають функціональними органами (відділами), а організацію — функціональною;• вимірювання праці. Ф. Тейлор наполягав на вивченні процесів робочого часу, вбачаючи в цьому найбільш оптимальний шлях реалізації виробничих завдань. Цей принцип припускає вимірювання робочого часу за допомогою так званих "одиниць часу", що представляють дискретні елементи трудових процесів;• завдання-розпорядження. Згідно з цим принципом виробничі завдання мають бути не тільки щохвилини розчленовані, але і супроводжуватися докладним описом оптимальних методів їх виконання. Цілі підприємства чітко заплановані, і кожному робітнику видаються письмові інструкції щодо його конкретних завдань. Шляхом реалізації цих заходів і робітник, і менеджер отримують певні стандарти, які сприяють вимірюванню праці;• програми стимулювання. Робітник повинен усвідомлювати, що будь-який елемент праці має свою ціну і його оплата залежить від встановленого випуску готової продукції, а у разі досягнення більшої продуктивності робітникові виплачується премія;• праця як індивідуальна діяльність. Вплив групи робить робітника менш продуктивним;• мотивація. Сутність цього принципу в тому, що особиста зацікавленість є рушійною силою для більшості людей;• роль індивідуальних здібностей. Проводиться відмінність між здібностями робітників і менеджерів: робітники працюють за винагороду в сьогоденні, а менеджери — заради винагороди в майбутньому.

Як бачимо, Ф. Тейлор не нехтував людським компонентом організацій, як багато хто вважає, але робив акцент, скоріше, на індивідуальних, а не на колективних якостях працівника. На його думку, застосування принципів наукового управління приведе до усунення майже всіх причин суперечок і розбіжностей власників підприємств і найнятих робітників.На жаль, цей оптимізм не був "оцінений". Профспілки в 20—30-х роках XX ст. чинили різкий опір упровадженню "наукового управління". Методи Ф. Тейлора розглядали як науково обґрунтовану систему експлуатації робітників, що призводить до інтенсифікації праці і зростання безробіття.