По результатам проведения опроса о перечне средств стимулирования в организации были сделаны следующие выводы.

1. В организации присутствуют следующие формы стимулирования:

Формы	Содержание
1) Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая: основную и дополнительную (премии, надбавки, доплаты, компенсации) заработную плату
2) Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Премия по результатам конкурса лучший продавец месяца
3) Продажа товаров, выпускаемых организацией	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
4) Стимулирование свободным временем	Организация гибкого графика работы.
5) Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Конкурс «лучший продавец месяца»

2. Сотрудниками осознается потребность в нематериальном стимулировании. Например, предоставлением работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д. или предоставлением работнику права участвовать в управлении, а также введение в организации доски почета

Таким образом, на основании обработанных результатов вышеперечисленных методик можно сделать следующие выводы:

1.Сотрудники магазина Адидас испытывают потребность в нематериальном стимулировании. При этом конкретные формы нематериального стимулирования выбраны достаточно широко, то есть сотрудникам хочется «всего и сразу», трудно сделать выбор на нескольких конкретных формах. Так, важным является и участие в управлении организацией, и креативность, разнообразие в работе, и стремление избежать неудач. Наличие такого широкого спектра потребностей может объясняться недостатком информации – так появляется потребность в участии в управлении организацией – и жесткой системой штрафов и санкций – отсюда появляется стремление избежать их. В качестве возможных причин можно выделить также и молодой возраст сотрудников (респонденты – лица в возрасте до 30 лет), и отсутствие у них четких карьерных планов, осознания своей роли в организации.

2.Сохраняется достаточно высокая важность материального стимулирования – имеющихся в организации заработной платы и премий.

3.Сотрудники не испытывают потребность в улучшении условий труда, из чего можно сделать вывод, что на данный период условия труда их устраивают.

4.Сотрудниками признается наличие в организации определенной системы стимулов, включающих в основном материальные поощрения. В связи с этим сотрудники нуждаются в усовершенствовании нематериальной мотивации.

Глава 5. Рекомендации по совершенствованию мотивации молодых специалистов в магазине «Adidas»

Следует поддерживать материальное стимулирование, поскольку это основной движущий фактор, однако стоит озаботиться областью нематериального стимулирования, так как в ходе проведенных исследований было выявлено, что потребности работников сосредоточены в нематериальной сфере: разнообразие работы, интересная работа, развитие креативности и т.п.

Итак, мы предлагаем следующие рекомендации:

Общая часть:

1.Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация! Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри компании более интенсивным.

2.Узнайте у самих подчиненных, чего бы им хотелось. Люди не одинаковы в своих желаниях и стремлениях, поэтому и у различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального развития. Вы не сможете мотивировать разных людей одинаковыми мотивационными программами! Чтобы повысить мотивацию необходимо найти индивидуальный подход к каждому своему подчиненному.

Один из наиболее действенных способов это сделать – общение с сотрудниками. Заранее планируйте и проводите встречи со своими подчиненными, направленные на то чтобы обсудить не только текущие результаты и планы на будущее, но и понять что для сотрудника сейчас наиболее актуально, что им движет и что, наоборот, мешает или осложняет работу. Подобные беседы, во-первых, дадут вашему сотруднику понимание того, что его хотят услышать, и его интересы важны для руководителя, что само по себе заряжает позитивно, а во-вторых, это позволит вам получить важную информацию о мотивации сотрудника. Главное, чтобы ваша беседа не прошла впустую. По итогам встречи сделайте правильные выводы и подумайте, что вы в силах изменить, чтобы повысить мотивацию сотрудника в случае необходимости.

3. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем, большинству менеджеров хотелось бы, чтобы подчиненные делились с ними своими мыслями, просто руководители иногда плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители зачастую лишают работников уверенности в себе, а вместе с тем и желания в дальнейшем каким-либо образом проявлять инициативу.

Самый доступный способ, позволяющий решить данную задачу – завести специальную папку на внутреннем сайте компании или же специальный почтовый ящик, где подчиненные могут размещать свои идеи. Лучшие из идей и предложений сотрудников, имеющие право на жизнь внедряются в жизнедеятельность компании и, конечно же, озвучиваются на общих организационных встречах (собраниях). При этом сам сотрудник, предложивший ту или иную идею, сам может её реализовать, став, в зависимости от уровня своей профессиональной подготовки и конкретной ситуации, руководителем или участником проекта по реализации данной идеи.

4.Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение и тренинги тех сотрудников, которые добились наилучших результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение и своё развитие в компании.

Особенная часть:

1.Создание задокументированной программы стимулирования персонала, содержащей положения и о материальном, и о нематериальном стимулировании.

2.Так как у сотрудников есть чёткое стремление избежать штрафов/наказаний и это является мотивирующим фактором, к слову, негативным, то есть некоторый смысл пересмотреть систему наказаний, предусмотренных организацией.

3.Большое число сотрудников рассматривают в качестве мотивирующего фактора разнообразие работы. Можно попробовать такой метод, как ротация: временное перемещение сотрудников между магазинами (смысл в том, что марка «Adidas» включает несколько линий продукции, и можно перемещать персонал не просто из одного магазина в другой, а из одной линии в другую). Это, кроме разнообразия, будет способствовать межколлективному сплочению и идее о работе на общее благо компании, а не только работе по увеличению продаж своего магазина.

4.Вовлечение персонала в разработку и совершенствование программ стимулирования.

5.Создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

6. Создание «ящика предложений». Причём это должно быть не просто видимостью: сотрудники должны быть уверены, что их предложения примут к сведению, а наиболее рациональные предложения будут действительно реализованы.

7. Поощрение лучших сотрудников участием в корпоративном обучении. Наверняка такая компания как «Adidas» имеет в своем штате тренера и имеет возможность организовать корпоративный тренинг для лучших сотрудников магазинов г. Екатеринбурга.

8. Мотивация достижения успеха: рассказать сотрудникам о их возможностях в компании (с конкретными примерами), о путях достижения успеха и т.п.