Своевременная диагностика межличностных конфликтов имеет важное значение как для их профилактики, так и для конструктивного разрешения. Кроме того, конфликтолог нуждается в методиках выявления и оценки конфликтов в интересах их исследования. Модульная методика диагностики межличностных конфликтов в группе (Анцупов, 1992) позволяет решить часть названных проблем.

Чтобы предупредить деструктивные конфликты между работниками, необходимо знать характер взаимоотношений в коллективе, иметь информацию о тенденциях в их развитии, видеть сотрудников, имеющих трудности в общении с сослуживцами, помогать им в налаживании отношений. Без знания общего характера взаимоотношений между сотрудниками трудно говорить об эффективной системной работе по предупреждению конфликтов. Чем более достоверной, разносторонней и оперативной информацией мы владеем, тем более эффективна работа по профилактике конфликтов.

На практике социальные работники, психологи, менеджеры по персоналу чаще используют наблюдение и оценку результатов деятельности и поведения сотрудников. Из научно обоснованных популярными являются различные варианты социометрической методики. Она является одной из немногих методик, которыми социальные работники реально пользуются для изучения взаимоотношений в организации. Слабой стороной социометрической методики является недостаточная анонимность, поскольку социометрическая карточка подписывается или ее автора можно определить по почерку. Она позволяет выявить не все, а только наиболее выраженные взаимные оценки членов группы. Методика не ориентирована на диагностику конфликтов, отсутствует стандартизация получаемых данных, применяются измерительные шкалы, позволяющие лишь приближенно оценить взаимоотношения, оценивается не столько реальное, сколько предполагаемое поведение коллег.

Предлагаемая методика диагностики межличностных конфликтов имеет модульную структуру, включающую две базовых и несколько дополнительных измерительных шкал. Два базовых модуля позволяют оценить отношение каждого сотрудника к каждому члену группы и его представление об отношении к нему со стороны каждого из коллег по работе. Сопоставление ответов на первые два вопроса дает возможность выявить реальные и потенциальные конфликты в группе. Два базовых модуля позволяют количественно оценить такую важную характеристику конфликтов, как их интенсивность, остроту.

Дополнительные модули используются в зависимости от целей изучения коллектива, позволяют оценить качество работы каждого члена группы, его нравственные качества, профессиональные знания, степень помощи коллегам, усилия по достижению личных и групповых интересов, характер выполнения обещаний и др.

Процедура опроса занимает небольшое время, которое зависит от количества используемых модулей и численности группы. Продолжительность опроса группы в 20 человек по четырем модулям составляет 20-35 минут. Количество оценок, даваемых опрашиваемым в ходе одного опроса, не должно превышать 100-120. Если нужно выставить большее количество оценок, опрашиваемые устают и могут работать формально.

В зависимости от целей исследования количество включаемых в опросный лист вопросов может изменяться от одного до семи. Оценки выставляются в специальный бланк, разработанный так, чтобы исключить подозрение опрашиваемого в возможности его идентификации по почерку (см. форму бланка оценки взаимоотношений в файле материалов). При ответе на каждый вопрос отношение к другому члену группы может оцениваться любым баллом от +5 до -5. Например, +4,+1, 0, -2 и т.п. Для того чтобы повысить достоверность получаемой информации, предусмотрены три варианта анонимности ответов. Опрашиваемый по желанию выбирает устраивающий его вариант. При первом варианте будет пофамильно известно, кто и кому какую оценку выставил. В этом случае опрашиваемый, заполняющий бланк, отмечает, под каким номером в общем списке указана его фамилия, т.е. подписывает бланк. Опросы в организациях показывают, что такой вариант заполнения выбирают 10-15% опрашиваемых. При втором варианте анонимности после опроса будет известно, кому какой балл выставлен. Однако кто поставил оценку, известно не будет, так как бланк не подписывается. Такой вариант заполнения бланка опрашиваемые выбирают чаще всего. При полной анонимности опрашиваемый выставляет оценки всем сослуживцам, но последовательность выставления знает только он. При этом неизвестно, кто поставил оценку и кому она поставлена. Здесь по результатам опроса можно дать лишь общую оценку взаимоотношений между членами группы, количеству и интенсивности конфликтов между ними. Достоверность информации при этом варианте наиболее высока. Практика показывает, что им обычно пользуются работники в том случае, когда опрашивается небольшая группа (до семи человек). Причем, чем старше сотрудники и чем более высокие должности они занимают, тем чаще они используют вариант полной анонимности. В управленческом коллективе среднего звена данный вариант обычно избирает до 10-15% опрашиваемых. Вариант заполнения определяется перед началом оценки, а фиксируется на бланке после того, как оценен последний человек. Оценка отношения к каждому члену группы выставляется знаком “+” в соответствующей строке и колонке бланка. В первой колонке по вертикали числами 1,2,3...19,20 обозначаются члены группы. Пофамильный список на время опроса пишется на доске или на листках бумаги, которые раздаются каждому опрашиваемому. Оптимальная численность опрашиваемой группы 10-20 человек. Чем больше численность группы, тем меньшее число шкал целесообразно использовать. Если опрашиваемый затрудняется оценить кого-либо из членов группы, то ставит значок в колонке, обозначенной буквами “т.о.” - трудно оценить. Себе опрашиваемый выставляет нулевые оценки по всем шкалам. Достоинства модульной методики связаны со следующими ее особенностями. Во-первых, оцениваются реальная деятельность и реальные взаимоотношения каждого члена группы за достаточно длительный период, что повышает объективность оценки. Во-вторых, учитываются абсолютно все взаимоотношения в группе. В-третьих, использование достаточно “тонкой” 10-балльной шкалы повышает точность оценок. В-четвертых, определение самим опрашиваемым степени анонимности ответов повышает их правдивость. В-пятых, все взаимоотношения и конфликты оцениваются количественно, что позволяет стандартизировать данные. В-шестых, собирается разносторонняя информация, позволяющая не только диагностировать конфликты, но и определять их некоторые причины, оценивать группу в целом и каждого из ее членов. В-седьмых, методика проста в использовании и обработке данных с помощью ПЭВМ. За счет модульной структуры она может быть гибко приспособлена к задачам любого конфликтологического исследования малой группы. Недостатки методики определяются тем, что она в большей степени ориентирована на диагностику конфликтов и не позволяет выявить их причины. Объяснение данных требует от конфликтолога опыта работы с методикой. Большое число обрабатываемых оценок требует использования микрокалькулятора, а лучше ПЭВМ. Так, в результате опроса группы численностью 15 человек по четырем модулям психолог получает 900 оценок. Их обработка требует времени и аккуратности.

ДИАГНОСТИКА ХАРАКТЕРА КОНФЛИКТОВ И ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В ГРУППЕ С ПОМОЩЬЮ МОДУЛЬНОЙ МЕТОДИКИ. Исследование или диагностика межличностных конфликтов в группе, проведенные с помощью модульной методики, позволяют собрать значительное количество информации. Методика позволяет выявить абсолютное и относительное число конфликтных и полуконфликтных диад. Конфликтной является диада опрашиваемых, находящихся в состоянии реального конфликта, т.е. оппоненты противодействуют и переживают при этом негативные эмоции по отношению друг к другу. Если они просто негативно относятся друг к другу, то это может быть не только конфликтом, но и предконфликтной ситуацией в их взаимоотношениях. Кроме того, работник может относиться к сослуживцу негативно, но последний не будет воспринимать его отношение таковым. Он может считать, что этот член группы относится к нему положительно. Бывает и обратное: позитивное отношение оценивается как негативное. Взаимоотношения в диаде проявляются в четырех оценках: оценка работником А своего отношения к работнику Б; оценка работником А отношения к нему работника Б; оценка работником Б своего отношения к работнику А; оценка работником Б отношения к нему работника А. Конфликтными считаются взаимоотношения в том случае, если все четыре оценки отрицательные. Однако нет надежных методик, позволяющих выявить характер всех четырех оценок. С определенной степенью условности можно считать конфликтными взаимоотношения работников А и Б на основе их негативной оценки только работником А (первые две оценки) или Б (вторые две оценки). Ведь А строит свое взаимодействие с Б не на основе отношения Б к А, а на основе своего представления об отношении к нему Б. Поэтому, абсолютное число условно конфликтных или полуконфликтных диад в коллективе можно определить соответственно по формулам:

где: МОi – “мое отношение” – оценка (положительная или отрицательная) сотрудником, заполнявшим бланк, своего отношения к человеку, указанному в списке под i-м номером;

ОМi – “отношение ко мне” – оценка (положительная или отрицательная) этим же опрашиваемым своего представления об отношении к нему i-го в списке;

Кабс - абсолютное число конфликтных диад в группе;

ПКабс - абсолютное число полуконфликтных диад в группе;

n - число членов группы.

Методика позволяет выявить сотрудников, имеющих наибольшее число конфликтов. Кроме того, с помощью методики можно выявить ранг каждого работника в коллективе по каждой из используемых шкал. Для этого необходимо определить среднее алгебраическое всех оценок, выставленных конкретному работнику сослуживцами по данной шкале. Лидирующее положение по шкале “мое отношение” (МО) показывает его общую авторитетность в данном коллективе. Максимальные по сравнению с другими баллы, полученные по шкале “отношение ко мне” (ОМ), показывают коммуникабельность, хороший эмоциональный контакт с сослуживцами. Сотрудники, получившие высокий балл по шкале “качество выполнения должностных обязанностей” (КД), являются лидерами в коллективе в области профессиональной деятельности. Максимальные баллы, полученные по шкале “нравственные качества” (НК), выявляют тех, кто пользуется наибольшим авторитетом в этой области и может выступать в роли авторитетного посредника при разрешении конфликтов между членами коллектива.

Обобщение оценок, полученных по каждой из шкал, дает возможность оценить общее положение сотрудника в коллективе. Общая авторитетность определяется по формуле:

МО + ОМ + КД + НК

А = ————————————

4

где: МО – мое отношение к членам коллектива; ОМ – мое субъективное представление об отношении ко мне членов коллектива; КД – качество выполнения должностных обязанностей членами коллектива; НК – нравственные качества членов коллектива.

Сравнительная оценка результатов, полученных руководителями коллектива, и средних показателей по коллективу в целом позволяет оценить место формальных лидеров в неформальной структуре группы, определить сильные и слабые стороны руководства. Знание неформальных лидеров, выявленных с помощью методики, может облегчить менеджерам по персоналу процесс руководства, а также позволит более грамотно учитывать социально-психологические факторы обеспечения его эффективности.

Регулярная оценка взаимоотношений дает возможность каждому члену группы выявить характер изменений в своем положении в коллективе, определить направления и результативность своей работы по улучшению взаимоотношений с сослуживцами. Методика позволяет также оценить эффективность работы по предупреждению конфликтов между работниками, динамику показателей взаимоотношений в группе, характеризующих их конфликтность, изменение положения наиболее конфликтных членов группы и т.д.

Таковы основные социально-психологические характеристики взаимоотношений в группе, которые можно количественно и качественно оценить с помощью предлагаемой модульной методики. Методика позволяет оценить еще целый ряд особенностей взаимоотношений и конфликтов, которые могут быть интересны как социальным работникам, так и руководителям коллективов.

В качестве вывода необходимо отметить, что в период формирования психологии конфликта заметное влияние на ее развитие оказывает характер решения методологических и методических проблем. Общенаучными принципами исследования конфликтов являются принципы: развития, всеобщей связи, соблюдения требований основных законов и категорий диалектики.

Методологическими принципами самой психологии конфликта выступают принципы: междисциплинарности, преемственности, эволюционизма, личностного подхода, единства скрытых и открытых мотивов поведения людей в конфликте.

Основными этапами изучения конфликтов являются: составление программы; определение конкретного объекта изучения (выборки); разработка методик анализа; пилотажное исследование, доработка программы и методики; сбор первичной конфликтологической информации; качественная и количественная обработка собранных данных; анализ и объяснение полученных результатов; обоснование и формулирование выводов, практических рекомендаций.

Системообразующим компонентом психологического исследования конфликта является его программа. От качества программы решающим образом зависит результативность работы психолога. В психологии конфликта используются различные методы и методики, позволяющие исследовать все имеющиеся типы конфликтов.

Методы разрешения конфликтов

Внеюридические методы разрешения конфликтов в системе управления организацией (предприятием, фирмой, компанией)

Управленческая деятельность включает конфликт по определению, она не может не быть целенаправленным влиянием на объект и субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности управленца, т.к. в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях действительности.

Более 85% конфликтов в системе управления разрешаются внеюридическими методами.

С точки зрения методов обращения с конфликтом существует ряд точек зрения. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам:

1) уходу от конфликта;

2) подавлению конфликта;

3) управлению конфликтом.

Есть детальные изложения с подробностями в описании применяемых методов.

В целом методы разделяются на две группы: стратегические и тактические.

Стратегические методы - те, которые применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

· планирование социального развития;

· информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;

· использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

· организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

· наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;

· адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы управления конфликтом исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом (K. Thomas), которая предполагает две базовые тактики:

- соперничество;

- приспособление.

и три производные тактики:

- уклонение;

- компромисс;

- сотрудничество.

Схема. Тактические методы управления конфликтом К. Томаса

Практически все применяемые методы урегулирования конфликта вмещаются в эту внешне простую схему.

С позиции применения силы, ее использования, все методы можно разместить в виде линейной экспозиции: от приспособительного метода уступок до применения силы как основного аргумента.

Далее рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

I. Уход от конфликта - наиболее популярный метод управления.

Его суть: группа стремится избежать конфликта, покидая “сцену” экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации.

Показание к его применению - очень высокая цена издержек возможного конфликта.

Среди других причин применения данного метода можно назвать:

· тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

· давление более важных обстоятельств;

· охлаждение разгоревшихся страстей;

· сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

· более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;

· ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;

· страх перед противоположной стороной;

· неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение в этом случае:

¨ чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

¨ затягивание решения проблемы;

¨ применение замедленных процедур для подавления конфликта;

¨ использование секретности во избежание конфликта;

¨ обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

· важности проблемы (тогда избегание похоже на страусиное поведение);

· перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;

· когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему “выигрыш-проигрыш”.

II. Метод бездействия - разновидность метода “ухода от конфликта”.

Его суть: никаких действий и расчетов не производится вообще.

Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

III. Метод уступок и приспособления. Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный метод используется в случаях:

· когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;

· когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);

· формирования стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций;

· когда явное превосходство на другой стороне и Вы ей проигрываете;

· когда стабильность наиболее важна;

· повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

IV. Метод сглаживания. Используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.

Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а общие черты - акцентируются: “Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку”.

Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

V. Метод скрытых действий. Применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

Причины такого выбора:

· стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

· нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

· невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;

· отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).

Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

Негативные последствия метода:

· скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;

· акты саботажа;

· распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;

· возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

VI. Метод «быстрого решения». Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод используется:

· при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;

· когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой “объективной” информации;

· когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;

· когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;

· при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели “выигрыш- выигрыш”, но для этого необходимо взаимное согласие сторон.

Его преимущества:быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

VII. Метод компромисса.

Компромисс - вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Применяется в случаях:

· когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;

· когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

· достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

· достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;

· выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

· когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: “дай-возьми”;

· если обе стороны имеют достаточно времени;

· ограниченности ресурсов;

· нежелательности исхода “выигрыш-проигрыш”.

Технология метода:

¨ переговоры;

¨ каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;

¨ поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса:

· нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);

· принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;

· в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

Достоинства метода:

· возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;

· фокусирование внимания на взаимных интересах;

· использование объективного критерия в ходе переговоров;

· ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

· разработка взаимовыгодных решений.

VIII. Метод сотрудничества - соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

Применяется в случаях:

· выработки интегративного решения, когда “корзины” проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;

· когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;

· выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;

· выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

· когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;

· соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих сторон:

· ориентация на разрешение проблемы;

· акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;

· поиск интегрируемых решений;

· выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;

· подход к конфликту как к вызову.

Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем:

1. определите проблему в категориях целей, а не решений;

2. когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

3. сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4. создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

5. во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

Результат применения метода: “выигрыш-выигрыш” для обеих сторон.

IX. Метод силы - стремление одной стороны навязать другой свое решение.

Применяется в следующих ситуациях:

· когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

· в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);

· в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;

· против социальных групп с деструктивным поведением.

Вероятные модели поведения:

· навязывание стратегий типа “выигрыш-проигрыш”;

· использование конкуренции;

· использование власти путем принуждения;

· требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество над работниками.

"Латентный конфликт - конфликт, не проявляющийся открыто. Латентный конфликт не осознается конфликтующими сторонами.Латентный конфликт в коллективе снижает работоспособность незаметно

Мимика и интонации выдадут с головой

СПб. При желании и хорошей наблюдательности менеджер может легко вскрыть латентный конфликт между сотрудниками. А вот докопаться до его сути будет непросто.

Общение сотрудников ограничивается минимумом рабочей необходимости? Они отказываются помогать друг другу по мелочам? Менеджеру следует обратить внимание - так может проявляться существующий в коллективе латентный конфликт.

Признаки

Латентный - не конфликт в полном смысле этого слова. Он не сопровождается открытым противостоянием, интригами, шумными ссорами. Но застарелое противоречие и скрытая неприязнь сотрудников друг к другу могут заметно снизить их работоспособность и испортить климат в коллективе.

"Распознать такой конфликт можно по трем признакам: пространственному расположению сотрудников друг к другу, мимике и интонациям. Конфликт налицо, если сотрудники редко подходят друг к другу, если стараются отодвинуться или отвернуться, когда коллега оказывается рядом. Выражение лица, когда кто-то высказывает какие-то соображения, тоже скажет о многом.

Обращать внимание нужно и на интонации. Те вещи, которые не проговариваются вслух, выдадут мимика, жесты и движения. Они всегда выражают истинное отношение", - поясняет консультант по организационному развитию консалтинговой компании Yappi Group Наталья Староборова.

Гораздо сложнее понять не наличие межличностного конфликта, а его суть. Только тогда можно правильно поставить диагноз и разрешить конфликт.

"Сотрудница А может не любить Б из-за внутреннего психологического конфликта (например, одна выходит замуж, а у второй личная жизнь не сложилась), а может не любить потому, что когда-то Б ей нахамила. Решать конфликт нужно в обоих случаях, но методы будут уже разные", - заключает Наталья Староборова.

Кстати

Не верь глазам своим

- До недавнего времени психологи считали, что эмоции человека, выражаемые мимикой, интонациями и жестами, никогда не лгут. Однако американские ученые в конце прошлого века впервые заговорили о том, что некоторые проявления эмоций могут стать нашими помимо нашей воли. Например, ими можно "заразиться" в коллективе, если между двумя или несколькими сотрудниками существует закоренелый межличностный конфликт.

- Сотрудникам, которые работали друг с другом до начала конфликта между коллегами, "чужие" эмоции не опасны. А вот для новоиспеченного сотрудника они могут оказаться вирусом, заразившись которым он будет считать, что испытывает свои собственные эмоции, и включится в конфликт.Конфликт в организации.

Возможные субъекты такого конфликта:

· администрация организации;

· средний управленческий персонал;

· низкий управленческий персонал;

· основные специалисты;

· вспомогательные специалисты;

· технический персонал;

· структурные подразделения;

· неформальные группы сотрудников.

Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц), то

1. либо расходная часть проектов увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов), таким образом, возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации); внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным:

· между структурными подразделениями,

· управленческими звеньями,

· между сотрудниками.

2. либо, в силу острой конкуренции, расходная часть проектов увеличена быть не может, а, следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам и т.д.)

Возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными).

Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов (кстати, так же он называется и в проектном менеджменте, но касается не конфликтов между сотрудниками, а не возможности обеспечение всего проекта или его части имеющимися ресурсами).

Развитие ситуации неизбежно приводит, а кризису, что предполагает два возможных исхода:

· Изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации),

· Изменение целей организации, а, следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создания под них новой структурной модели.

Если структурная модель оптимизирована, то конфликты все равно возникают (не могут не возникать):

• с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов — нормальная конкуренция);

• внутри организации.

2.1. Необъективность руководителя.

Один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.

Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:

• дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;

• великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

• "шлейфа" высокой репутации сотрудника;

• оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);

• завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;

• контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

• личной антипатии;

• "шлейфа" плохой репутации сотрудника;

• неумения работника эффектно представить свою работу;

• придирчивости, "шлейфа" предыдущего конфликта;

• преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;

• завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.

2.2. Конфликтность инновации.

Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиций — от привычной практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.

Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого, становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она заставляет приспосабливаться к новому.

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией, может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.

В организации, берущейся за радикальные изменения, периодически формируются состояния неопределенности, напряженности, стрессов. Инновация подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск неудачи или полууспеха велик, но существует и такая возможность, что под воздействием безуспешной или слишком успешной инновации, из-за реакции окружения организация попадает "в немилость" и становится проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах.

Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление мы можем назвать инновационной недееспособностью (инерцией) общества (организации).

2.3. Межгрупповые конфликты.

Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям).

Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов.

И все же наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации.

Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп.

Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные — это обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно причудливые формы. Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации — усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но большинство "лидеров" не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.

Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей.

Существуют четыре признака эффективного (неэффективного) сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины групповых конфликтов (этот вопрос исследовали Артур X. Уокер и Джей В. Лорш):

1) сходство целей;

2) отличие по своим временным горизонтам — отделы научных исследований и разработок ориентируются на долгосрочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более короткие периоды;

3) различие личных целей членов групп, приводящее к "ненужным" неформальным контактам в рабочее время;

4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).

В производственной компании важно решить, как формировать группы — по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

Проведенные исследования показали, что при функциональной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация, и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация, и интеграция оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное — долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и переживали меньше стрессов и осложнений, чем члены производственных коллективов.

В функциональных коллективах разногласий было меньше, поскольку люди работали в основном в окружении специалистов в своей области. В производственных группах общение между специалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои достоинства и недостатки в зависимости от реальной ситуации. Главное — найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хорошей работы нужна дифференциация, следует пойти и на это.

Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.

Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ.

Самое большее, что может сделать менеджер, — постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало.

3. Основные аспекты управления коммуникациями в условиях конфликта в туристской фирме.

3.1. Урегулирование жалоб потребителя.

Урегулирование жалоб потребителя – ключевой момент в деле сохранения его для фирмы. Исследования TARP показало, что если жалоба потребителей была значительной, то 91% из них уже не обратиться к вам снова, но если эта жалоба была быстро урегулирована, то 82% из них вновь воспользуются вашими услугами. Удовлетворение жалоб снижает отток клиентов от 91 до 18 из 100. При урегулировании незначительных жалоб отток потребителей также можно снизить - до 5 из 100. В разрешении проблем, возникающих у потребителей, имеются два важных условия. Первое – если вы удовлетворяете жалобу, то делайте это быстро; затяжное решение проблем только увеличит отток потребителей. Второе – выясните источники возникновения недовольства у потребителя.

Например, деловая женщина только что вернулась из заграничной поездки. После хорошего ночного отдыха в нью-йоркской гостинице она решила заказать американский завтрак. Она позвонила в нужную службу и завтрак был доставлен ей очень быстро. Приветливый официант вкатил сервировочный столик в номер и поставил его так, чтобы женщина могла во время завтрака любоваться видом из окна. Он открыл нагревающееся отделение и подал женщине завтрак, который она ожидала: полный горячий американский завтрак. Затем официант подал женщине счет, который она быстро подписала и дала хорошие чаевые. Теперь она была готова начать завтрак.

Однако официант сказал: «Извините, но Вы должны заплатить наличными». Она объяснила, что у нее нет наличных денег, и достала свои кредитные карточки, в том числе «золотую карточку» American Express, которую она обычно предъявляет при расчетах в гостинице. Официант справился по телефону и через пять минут выяснил, что можно использовать и кредитную карточку. Но теперь женщина уже в растроенном состоянии сидела у холодного завтрака.

Или еще пример. Ответстве6нный за организацию встреч и конференций заказал автобус для группы менеджеров одного из клубов на экскурсию в загородный клуб. Автобус отходил в 9:30 утра в субботу. Автобусная компания обычно планировала подачу автобуса за 15 минут до времени заезда. Организатор встречи стал волноваться, когда автобус не пришел в 9:20. Он позвонил диспетчеру автобусной компании. Диспетчер ответил, что все водители еще спят и будут не раньше 11 утра. Оказалось, что они накануне работали с другой группой и вернулись в 2:30 ночи, а по федеральной инструкции у них должно быть не менее 8 часов перерыва между посадками. После объяснения причины задержки диспетчер повесил трубку. Организатор встречи вызвал несколько такси, чтобы доставить свою группу к ранее назначенному сроку – 10 утра, когда должно было начаться намеченное мероприятие. Затем он позвонил опять, чтобы отменить автобус. В понедельник он попросил автобусную компанию вернуть ему деньги. Однако компания потребовала оплатить все полностью, так как автобус был заказан. Ему сказали, что он не имеет права на возврат денег, так как заказ на автобус был аннулирован меньше чем за 24 часа до исполнения. После нескольких недель обращений по телефону и писем компания все-таки согласилась вернуть деньги. Шестью месяцами позже организатор встречи получил другой чек на $125 c извинением за инцидент от национального коммерческого менеджера автобусной компании.

Итак, автобусная компания возместила все расходы и оплатила еще $125, однако все равно потеряла клиента. Через 6 месяцев организатор встречи нашел другую компанию и был удовлетворен уровнем ее обслуживания. Он не собирался менять эту компанию. Если бы первая компания быстро вернула деньги и дала бы еще $ 125 до организации следующей поездки, то она могла бы сохранить клиента. Официант в нью-йоркской гостинице мог бы сказать женщине, что ее подписи будет, достаточно и пожелал бы приятного аппетита. А решившую проблему он мог бы решить, выйдя из ее номера. Тогда бы женщина наслаждалась завтраком, которого она ожидала. В обоих случаях проблемы клиентов были решены но, увы, слишком поздно.

Другой критический момент в решении проблем – то, что большинство потребителей не жалуются. Они не дают менеджерам шанса урегулировать возникшие у них недовольства. Такие клиенты сразу уезжают и никогда больше не возвращаются. Поэтому менеджеры должны сразу развивать систему поощрения клиентов за их жалобы. Они должны располагать методами поиска источника жалоб, включая прямую «горячую линию», по которой клиент может сообщить о своих проблемах. Карточки регистрации обращений потребителя вдохновляют менеджеров выявлять проблемы, связанные с предоставляемыми товарами и услугами. Менеджеры должны обучать служащих узнавать неудовлетворенных клиентов по внешнему виду и пытаться самим выяснить их проблемы. Гарантия обслуживания – другой путь возможности получения жалоб от потребителей; они вынуждены обратиться с жалобой, чтобы воспользоваться гарантией, предполагающей возврат или неуплату требуемой суммы.

Когда клиент жалуется, руководство должно быть благодарно. Он должно помнить, что большинство потребителей не жалуются. Жалующийся клиент дает администрации возможность решить проблему. На письменные жалобы надо отвечать немедленно либо письмом, либо по телефону. Если вы отвечаете письмом, необходимо выразить признательность за обращение, указать, что вы ознакомлены с содержанием жалобы, и перечислить, что будет выполнено, чтобы предотвратить повторение подобных случаев. Клиенту должно быть сообщено об итогах урегулирования жалобы. Наиболее эффективный путь урегулирования проблемы – с помощью телефона. Сегодня это стоит горазда дешевле, чем отправить письмо. Телефонный звонок позволяет лично пообщаться с клиентом и точного выяснить, что же с ним случилось. Самое плохое, что может сделать компания, - это отправить формальное письмо, которое не показывает никакого сочувствия к проблеме клиента.

3.2. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению конфликта.

Описание ситуации. В ноябре 2000 г. руководство одной из крупнейших московских туристских фирм приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, в связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов туррынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов туристской фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту туристская фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 100 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.

Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о фирме через неправильное толкование информации.

Анализ ситуации

1. Возможные последствия

В самой туристской фирме:

· «напряженность» внутри коллектива фирмы;

· уменьшение работоспособности сотрудников;

· распространение различных слухов;

· атмосфера недоверия к руководству турфирмы;

· эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками[1];

· тенденция к уходу хороших сотрудников.

В общественном мнении и прессе:

· интерпретация в прессе изменений, происходящих в фирме (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса фирмы;

· недоверие со стороны клиентов;

· действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристской фирмы (от целенаправленного распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).

2. Реальные последствия:

Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о происходящих в туристской фирме процессах, а также упомянутые решения руководства туристской фирмы уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов:

· распространение слухов и домыслов внутри турфирмы;

· настороженному отношению части общественности к фирме;

· распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.

Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно, и люди реагируют на них не как на достойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это – симптом стрессов и конфликта в организации.

Однако необходимо отметить, что реакция за пределами фирмы на события в ней к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, который мог бы характеризоваться как «кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью».

Основная цель компании.

Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформирована следующим образом: предотвращения возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде туристской фирмы.

Общие принципы решения подобных проблем.

Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

По мнению специалистов агентства, именно осознание этих факторов должно являться основополагающим в действиях агентства и руководства фирмы по достижению поставленной цели.

Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленных на решение подобных проблем:

· абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;

· закрытие всех возможных каналов распространения информации о фирме, прежде всего, в прессу;

· назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

· создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;

· пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;

· выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними.

Официальная версия (важнейшие тезисы):

1. Одобрение и принятие правлением фирмы программы работ по оптимизации ресурсов фирмы.

2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материальных, технических, людских (не делая акцент на людях).

3. Цель программы — значительно улучшить работу фирмы при объективно существующих неблагоприятных условиях.

4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур фирмы.

5. Программа создавалась в течение длительного периода и не имеет аналогов в российском туристском бизнесе.

6. Программа уже начала внедряться.

7. Осуществить программу намечено за определенный срок.

Действия руководства туристской фирмы:

1. Обратиться к сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:

• краткий отчет о результатах работы фирмы за прошедший год;

• описание современной ситуации на туристском рынке;

• краткое и доступное изложение программы оптимизации;

• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

• разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);

• описание перспектив и планов фирмы на текущий год.

2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена фирмы.

3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, который будет уволен.

Предложения для управления кадров:

1. Организация письменного обращения директора турфирмы с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.

2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройства увольняемых работников в другие места.

3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, занимающимися подбором кадров.

4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.

5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений).

Предложения по внутренней работе

(для управления по связям с общественностью)

1. Распространение обращения руководства фирмы к сотрудникам (ежегодное послание).

2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.).

3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).

4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением.

Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ)

(для управления по связям с общественностью и агентства)

1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы.

2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений фирмы (пропаганда экспансии).

3. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты всех центральных туристических изданий.

3. Организация публикации большого интервью с директором фирмы в одном из центральных общественно-политических изданий-

6. Разработка системы ответов на возможные "нежелательные" вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессионализма сотрудников и др.)

Основные выводы

Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:

• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме;

• налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу;

• коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры;

• соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

• руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

• турфирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.

3.3. Конфликтные ситуации в работе туристских фирм г. Владивостока.

В ноябре 2001 года нами был проведен социологический опрос в форме интервьюирования персонала семи случайно выбранных туристских фирм г. Владивостока. Целью интервьюирования было:

1. Выявление внутрифирменных конфликтов и их влияние;

2. Определение конфликтов с клиентами.

В ходе опроса персонала и руководства выбранных нами фирм, были заданны следующие вопросы:

1. Какие существуют конфликтные ситуации с туристами из Китая, Кореи, Японии?

2. Зависит ли рост числа конфликтов от роста численности персонала туристской фирмы и квалификации работников?

3. Проводятся ли ежегодные курсы или семинары по повышению квалификации персонала?

4. Какие меры осуществляются руководством туристской фирмы по предотвращению конфликтов?

5. Изменилось ли число конфликтов за последние 3-5 лет?

В ходе проведенного нами опроса было выявлено, что большая часть конфликтов приходится на взаимоотношения между китайскими туристами и российскими турфирмами. Мы выяснили, что главной причиной всех этих конфликтов является нежелание китайцев платить реальную стоимость за услуги, оказанные фирмой. Так же в турфирме нам сообщили, что большинство китайских партнеров, ненадежные в плане обязательств. Проанализировав полученную информацию, мы пришли к выводу, что практически все конфликты имеют схожую природу. Ниже приведем конфликт, в котором отражены причины конфликта между китайской и русской сторонами.

Конфликт между российской и китайской сторонами.

Подписание в 1988 году соглашения между Россией и Китаем «О безвизовом пересечении российско-китайской границы» положило начало притока на Российский Дальний Восток граждан КНР, которые прибывали в регион в основном как туристы, временные рабочие и бизнесмены. Так, в городе Владивостоке появилось множество фирм, работающих по приему китайцев. Действительно, потоки китайцев увеличивались с каждым годом, а так же увеличивались и конфликты с ними. Чаще всего их не устраивала гостиница, питание, автобус или высокая цена на все эти услуги. Так, в одной из фирм города возник инцидент между руководителем китайской группы и русскими менеджерами по поводу высокой платы за путевку.

Фирма «ТурПлюс» работает с китайскими партнерами в городе Дунин. Покупая у русской фирмы приглашение, китайская фирма «Цветы» отправляет по этим приглашениям туристов. Но в этот раз по нашему приглашению приехали туристы из другой китайской фирмы, которая перекупила приглашение у «Цветов». Это вполне допускается, если китайцы согласны оплатить путевку по той цене, по которой работают русские.

В качестве руководителя китайской группы приехал сам директор фирмы (назовем его Ян Мао Ли), с которым были проведены переговоры по телефону перед тем как приедет группа. Его вполне устраивала цена за путевку. По прибытию во Владивосток, русский гид расселил их в одну из лучших гостиниц города «Акфес-Сейо». Но руководитель посчитал, что плата за гостиницу непомерно высокая и потребовал, чтобы их пересилили в другую гостиницу. Тогда в городе находилось большое количество китайских туристов и мест в гостиницах практически не было. Ян Мао Линь, прекрасно знавший об этом, решил позвонить сам в гостиницу «Владивосток» и поинтересоваться о наличии свободных мест, но гостиница была переполнена. Директор китайской фирмы продолжал настаивать на своем. Он отказывался от проживания в этой гостинице, так как был не согласен с оплатой, но ему ничего не оставалось делать как остаться. На следующий день по программе должна была быть экскурсия, во время которой китайский переводчик осуществляет расчет за путевки в офисе фирмы.

В офисе Ян Мао Ли так же отказывался платить деньги, при этом он нецензурно выражался и угрожал расправой, если кто-нибудь из фирмы окажется в Китае. Сами туристы были в недоумении, что же все-таки происходит. Через переводчика пришлось объяснить им, что их руководитель не хочет отдавать их деньги за пребывание.

Кроме того Ян Мао Ли потребовал все расчеты на группу, а точнее, что входит в обслуживание, в том числе и тот процент прибыли, который получает русская фирма. Все это ему было предоставлено, но он все равно не соглашался. Следует отметить, что никаких угроз со стороны русской фирмы не было, и менеджер терпеливо все объяснял.

На руках у русского переводчика находились все документы на группу, в том числе и паспорта туристов. Он намеревался их отдать китайскому переводчику, еще не зная про конфликт. В итоге, пришлось сказать, что если Ян Мао Ли не заплатит нужную сумму, то ему не будут возвращены документы. В конце концов, с него удалось «вытрясти» только себестоимость путевки. Из офиса он уходил с угрозой, что он этого так не оставит. Кроме того, что русская фирма проработала в холостую, ее сотрудником пришлось потратить много нервов и времени на разрешение конфликта.

Через несколько дней в фирму пришел факс, в котором Ян Мао Ли глубоко извинялся за свое поведение и предлагал сотрудничество. Но после такого начала сотрудничества вряд ли кто-нибудь продолжит деловые отношения.3. Причины конфликтов.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей

Ограниченность ресурсов

Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива

Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности

Различия в манере поведения и жизненном опыте

Неопределенность перспектив роста

Неблагоприятные физические условия

Недостаточная благожелательность внимания со стороны менеджера

Психологический феномен

Недостаточный уровень профессионализма

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

· сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности;

· требовать этого от своего непосредственного руководителя;

· браться за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.

1.4. Формы работы с конфликтами и методы их разрешения.

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его (рис. 3). Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Действия руководителя при разрешении конфликтов

Изучение причин возникновения конфликта

Ограничение числа участников конфликта

Анализ конфликта

Разрешение конфликта

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против менеджера.

Существуют три точки зрения в отношении конфликта:

· менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом;

· сторонники второго подхода считают, что конфликт — это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;

· менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные.

Управление конфликтамиПедагогические Административные

Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

· напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

· кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Среди большинства руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не «ввязываться» в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса — оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля управления при разрешении конфликтов:

§ определите проблему в категориях целей, а не решений;

§ после того как проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

§ сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

§ создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

§ во время общения создайте положительное отношение конфликтующих друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения одной и другой стороны, а также сводя к минимуму проявления у них гнева и угроз.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти» в него на начальной его стадии.

Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается в 92 %; на фазе подъема — в 46 %, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются очень редко.

Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые способы.Скрытый конфликт – это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник.

Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных причин его возникновения. В этом помогут постоянные контакты руководителя с членами коллектива, знание групповых мнений, анализ позиций членов коллектива или привлечение к решению ситуации, психолога.

На различных этапах развития конфликта поведение менеджера должно строиться по разному. Лечение этой болезни во многом зависит от того, на какой стадии он находится.

На стадии конфликтной ситуации уместна позиция совета, т.е. менеджер берет на себя оценку позиции каждого участника конфликта по отношению к проблеме. Важно так же создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива при обсуждении ситуации и выработке решения.

Первая задача руководителя в случае открытого конфликта, т.е. при активном противоборстве сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет к исчезновению конфликта. Если конфликт все же перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель уже отстранен от руководства подразделением. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать его приемнику.

Новому руководителю следует подумать о программе, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю охладить накал страстей и начать реальное сотрудничество с подчиненными. К тому же образ нового человека, не вовлеченного в конфликт, а потому объективного, работает здесь на его стороне.

На этапе всеобщего конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. Приходиться начинать все с начала - то есть формировать новый коллектив. Иначе из конфликта не выйдешь.

Поскольку, как уже говорилось, конфликт сопутствовал всей истории человечества, то оно (человечество) выработало несколько типовых стратегий поведения во время конфликты. Отличаются они, в первую очередь соотношением, в поведении участника конфликта, стремления удовлетворить собственные интересы и готовностью учитывать интересы других участников конфликта. Всего выделяют пят типовых стратегий поведения в конфликте, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. А потому грамотный управленец стремится иметь на вооружении их все.

Руководитель должен иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения – напористости (настойчивости), т.е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и корпоративности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, - было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

Первая стратегия "угасания конфликта" применима, когда участники демонстрируют низкое стремление к отстаиванию собственных интересов и столь же низкое внимание к интересам группы. Здесь цель поведения - выйти из конфликта "при своих", не углубляясь в обсуждение ситуации. Простейший пример реализации такой стратегии - перевод разговора на другую тему, переключение внимание группы.

Вторая стратегия может быть названа "войной до последнего патрона". Она реализуется как правило, при остром желании защитить свои интересы любой ценой, и минимальном стремлении учесть интересы группы. Девизом такого поведения могут стать слова "В борьбе обретем мы счастье свое!". Здесь способы реализации преимущественно силовые: прямое давление на оппонента, использование служебного положения или любой другой зависимости от вас.

Третья стратегия выглядит иллюстрацией призыва "Давайте будем жить дружно". Ее проведение возможно при низком стремлении к отстаиванию собственных интересов, и высоком внимании к интересам других участников конфликта. Целью такого поведения является сохранение благоприятного климата и хороших отношений в коллективе. Обеспечивается такая стратегия готовностью уступать, сглаживать противоречия, подчеркивать общие интересы, иногда замалчивая существенные разногласия.

Четвертая стратегия может быть описана словами "И вашим и нашим". При среднем сочетании напористости участников конфликта и их уважении к интересам другой стороны, они будут стремиться к обмену взаимными уступками. Реализуется эта стратегия через выработку среднего, компромиссного решения, при котором стороны не достигают всего желаемого, но и не обременяются большими уступками.

И, наконец, пятая стратегия - "совместного деяния" - возможна лишь при высокой степени убежденности в своей правоте и одновременно глубоком внимании к интересам группы. Цель такой стратегии - выработка действительно совместного решения конфликтной ситуации, максимально удовлетворяющего обе стороны. Способ реализации – открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Каждая ситуация заслуживает своего подхода. Глупо развязывать "войну до последнего патрона" из-за мелких процедурных разногласий. Не менее странно, выглядит и руководитель, вступающий в обстоятельную дискуссию с очевидным прогульщиком и лентяем. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те менеджеры, которые гибко, в зависимости от обстоятельств, используют на практике все существующие стратегии.Общее представление о конфликтах в организации

Сущность конфликта в современной организации. Организация — это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины в конечном счете могут привести организацию и ее подразделения к состоянию напряженности и даже социального конфликта.

В отечественной экономике в связи с переходом к новым способам управления даже в успешно действующих организациях возникают ситуации повышенной напряженности и контроля. Глубокая перестройка всех отношений в обществе, изменения социальных норм производства материальных благ и их распределения составляют негативный фон социальных конфликтов в организации, которые могут привести к разрушительному кризису. В этой ситуации многие организации оказываются конфликтными по своей сути, вследствие чего в итоге не достигают организационных целей. Все сказанное выше свидетельствует о важном значении проблемы организационных конфликтов в рамках не только конкретной организации, но и всего общества.

Отметим, что конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты могут быть и полезны, и вредны организации. Более того, ученые полагают, что конфликты не просто полезны организации, они формируют ее оптимальную структуру управления.

Современные социологи не выработали единой, достаточно четкой и определенной точки зрения на природу конфликта. Многие ученые полагают, что социальный конфликт представляет собой процесс, цель которого состоит в достижении вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. Отсюда ясно, чем конфликт отличается от конкуренции, которая представляет собой процесс достижения вознаграждения путем отстранения или опережения соперника. Различие между этими процессами в организации очевидно: если при конфликте происходит подавление противника, то при конкуренции — лишь его опережение. Это различие дает ключ к пониманию многих рыночных процессов, когда в ходе рыночного взаимодействия организаций возможно превращение конкуренции в рыночный конфликт и, наоборот, конфликт может плавно переходить в конкуренцию.

Общей чертой всех организационных конфликтов является реальная или мнимая блокада потребностей (или препятствие удовлетворению потребностей) отдельного члена организации или социальной группы. Если блокада потребностей осознана членами организации или социальной группы и произошла идентификация источника блокады потребностей (например, члены группы осознали, что их значимые потребности блокированы представителями администрации), то далее следует реакция на блокаду, которая может быть двух типов — отступление или агрессия.

Отступление представляет собой реакцию на блокаду потребностей (реальную или мнимую), которая сводится к кратковременному или долговременному отказу от удовлетворения этих потребностей. Очевидно, что при такой реакции на блокаду не происходит конфликта в организации. Отступление в ситуации полного (или тотального) блокирования может быть двух видов:

сдерживание — состояние, при котором индивид (социальная группа) отказывается от удовлетворения потребности из страха, в надежде получить определенные блага в другой области (заменителей) или удовлетворить потребность спустя какое-либо время более легким путем, с меньшими издержками. В этом случае индивид (социальная группа) перестраивает свое сознание, полностью подчиняясь требованиям ситуации, и действует с ощущением правильности отказа от удовлетворения потребности;

подавление — уход от реализации целей при удовлетворении потребности под воздействием внешнего принуждения, когда индивид постоянно испытывает чувства несправедливости, обиды, возмущения, а также постоянное желание немедленного удовлетворения потребностей (или эти чувства существенно изменяют коллективное сознание группы), но эти чувства и желания загоняются вглубь и могут в любой момент выйти наружу в форме агрессии при определенных, благоприятных для этого условиях.

Агрессия является ответной реакцией на блокаду, которая может привести (и чаще всего приводит) к конфликту. Агрессия — это враждебная внутренняя установка или враждебный тип действий по отношению к другому индивиду (или другой социальной группе). Агрессия выражается в поведении, направленном на нанесение физического и морального вреда или ущерба другому. Агрессивные действия вызывают ответную агрессивную реакцию у другого индивида (или социальной группы), и с момента такого взаимодействия начинается социальный конфликт. Но даже очень сильная агрессия может не привести к социальному конфликту, если она не вызывает соответствующей агрессивной ответной реакции.

Природа конфликтных взаимодействий. Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивную природу, т.е. каждое агрессивное действие приводит к ответному действию или возмездию, причем более сильному, чем первоначальное. Конфликт обостряется и охватывает все большее число членов организации или, переходя на внешний уровень, все большее количество организаций. Это может означать, что даже несущественное событие, стычка между представителями различных подразделений организации или между представителями различных структурных уровней организации (например, между руководителем и подчиненными) может постепенно привести к острому крупномасштабному конфликту.

Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях:

1) горизонтальные конфликты, или конфликты “равный с равным”, представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут использовать в противостоянии самый главный ресурс — статус в организации, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;

2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные.

§ 8.2. Классификация конфликтов в организации

Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты личностные, или психологические, межличностные, или социально-психологические, и социальные. Рассмотрим последовательно эти типы конфликта.

Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику человека, Поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы, протекающие в организации, однако если они получают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов. Среди личностных, или психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.

1. Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполнения членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации. Инициатором конфликта может быть как рядовой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной оценке его деятельности руководством организации или подразделения), так и руководитель, который не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты. Причинами ролевых конфликтов в организациях могут быть следующие:

недостаточная, слабая ролевая подготовка;

неудовлетворенность существующим статусом (например, работник считает, что он достоин более высокой должности);

неприятные моменты, сопутствующие выполнению работником своей роли (монотонная, нервная, грязная работа);

предъявление противоречивых требований к результатам работы, что вызывает неопределенность ролевых ожиданий;

двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные стандарты деятельности);

несовместимость предъявляемых требований с точки зрения работника;

несовместимость ролевых требований с потребностями, установками и ценностями работника.

2. Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том случае, если индивид не идентифицирует причину неудовлетворенности с действиями конкретных социальных объектов своего окружения.

Межличностный, или социально-психологический, конфликт имеет две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:

1) конфликт охватывает двух или более членов организации, каждый из которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (называемый “лицом к лицу”), который может возникать по причинам, как связанным с организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства продукта;

2) конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт будет действительно межличностным в том случае, если работник (как конфликтующая сторона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие не с группой, а с отдельными ее членами. Так, подразделения организации и социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и объемы работ, и каждый работник должен их соблюдать, для того чтобы органично войти в неформальные группы, удовлетворяя тем самым свои потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельного работника, может возникнуть конфликт. В частности, если кто-то хочет заработать больше, работая больше или перевыполняя норму, или кто-то желает работать меньше, чем остальные, то в обоих случаях группа предпримет меры социального контроля и давления против как “чрезмерного” усердия, так и резкого снижения интенсивности труда.

Возможен конфликт между отдельным членом организации и социальной группой, если он занимает позицию, отличающуюся по ряду параметров от позиции группы. Например, на собрании руководителей подразделений обсуждается вопрос об увеличении объема продаж. Большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены. Но руководитель одного из подразделений организации твердо убежден, что такая тактика может привести к уменьшению прибыли и создаст впечатление на рынке, что продукт, производимый организацией, более низкого качества, чем у конкурентов. В этом случае между ним и другими руководителями возможен межличностный конфликт.

Межличностный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры, присущие данной организации. Если при этом руководитель принимает жесткие решения, не популярные среди подчиненных, группа может выступить против решений руководителя.

Выделяют следующие типы межличностных конфликтов.

1. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду потребностей в достижении значимых целей трудовой деятельности. Например, неправильное с точки зрения работника решение производственной проблемы, борьба руководителей за дефицитные ресурсы, несправедливое вознаграждение со стороны руководителя и т.д. Все эти конфликты касаются только сферы трудовых взаимоотношений.

2. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду личностных потребностей, связанных напрямую с производственной деятельностью. К конфликтам этого типа относятся конфликты из-за “несправедливого” распределения заданий; между работниками, претендующими на определенную должность при наличии одной вакансии, и т.д.

3. Конфликты, связанные с контролем за соблюдением групповых или организационных культурных норм, возникают, когда работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы; следует нормативным образцам, отличающимся от групповых нормативных образцов; не выполняет нормативные требования, связанные с его статусом в организации, и т.д.

4. Личные конфликты, связанные с несовместимостью ценностей, установок, ориентации отдельных членов организации, не связанных непосредственно с производственным процессом в организации.

Межгрупповой (социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу (т.е. социальную общность, способную на совместные скоординированные действия), вступают в противоречие с интересами другой социальной группы, не включающей в себя работников из первой группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как индивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего социального окружения.

Особенностью, присущей только межгрупповым конфликтам, является их структурный характер, который проявляется в следующих моментах.

1. Наличие структурных причин конфликта (о них будет сказано далее).

2. Перенесение конфликтной ситуации (или по крайней мере напряженности) на другие социальные группы в результате наличия системных связей между всеми компонентами и подразделениями организации. Фактически структурный характер конфликта означает, что нельзя рассматривать конфликт только между двумя группами, исключая воздействие других структурных единиц организации.

3. Возможности нарушения целостности организации, появляющиеся в ходе конфликтных взаимодействий. Например, конфликт одного подразделения с организацией в целом может привести в последующем к попыткам этого подразделения выйти из организации или к попыткам полной структурной реорганизации вследствие внутреннего стремления каждой структурной единицы (отдела, лаборатории, цеха и т.д.) к повышению степени своей функциональней автономии и степени функциональной значимости, которое в наибольшей степени проявляется именно во время конфликтных взаимодействий.

4. Охват в той или иной степени всех основных компонентов организации — целей, структуры, технологии, персонала, корпоративной культуры. Так, результатом межгруппового конфликта могут стать отклонения от культурных норм (и даже их изменения), перемещение персонала, изменение неформальной структуры и т.д.

Типичной причиной групповых конфликтов в организации являются разногласия между линейным и штабным персоналом. Другими словами, между практическими руководителями и советниками высшего руководства.

Открытые и скрытые конфликты. Конфликты в организации классифицируются не только по степени распространения, но и по степени открытости конфликтных взаимодействий. По этому основанию различают открытые и скрытые формы конфликта.

Открытые конфликты. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах, и иногда — представителям (обычно руководителям) других организаций. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. В зависимости от ситуации реакция соперника может быть открытой или скрытой. Однако последняя в данном случае не поощряется, так как расценивается как проявление слабости или малодушия. Большинство открытых конфликтов достаточно хорошо структурированы, в них ярко выражены интересы и претензии сторон, резко очерчены границы конфликтной ситуации.

С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности. Скрытые конфликты разделяют на два вида:

1) конфликты, включающие в себя те же действия, что и при открытом конфликте, но не манифестируемые, информация о которых до определенного момента сведена до минимума. К таким скрытым действиям следует отнести отказ в поддержке (под разными предлогами), регулирование производительности, утечку информации, саботаж, предоставление невыгодной работы (так как якобы ее некому больше выполнять) и т.д. При этом одна из сторон занимает позицию отстраненности, неведения, предоставления ненужной или даже вредной по последствиям помощи. Очень часто вред сопернику наносится через третьи лица или со ссылкой на высшие инстанции;

2) психологические конфликты, в которых соперники (или один из соперников) пытаются воздействовать на цели, видение ситуации и способы достижения целей. При этом каждый пытается навязать сопернику свою точку зрения таким образом, чтобы либо подавить стремление соперников к сопротивлению, либо представить конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете.

Одним из способов психологического воздействия на соперника в конфликте может быть угроза, запугивание или постоянное воздействие на психическое состояние соперника с помощью силовых средств (психологическое подавление).

Другой способ психологического воздействия — попытки замаскировать свои действия, обмануть, запутать соперника. Это скрытая, завуалированная, но чрезвычайно активная борьба преследует цель навязать противнику невыгодный ему образ действий и одновременно выявить его стратегию, т.е. видение ситуации соперником (или “плацдарм”), формирование цели по отношению к противоборствующей стороне и, наконец, выбор способа воздействия на противника в соответствии с поставленной целью. Основным образом действий в скрытом психологическом конфликте данного типа является рефлексивное управление, способ управления поведением соперника, при котором основания для принятия решения передаются одним из действующих лиц другому действующему лицу [55. С. 50—51]. Этот способ сводится к следующему: один из соперников готовит специальную для того, чтобы внедрить ее в сознание другого (когда соперник начинает считать ее своей, верит ей), что позволяет ему навязывать нужный сопернику способ действий. В итоге ситуация становится выгодной тому, кто подготовил и внедрил в сознание соперника нужную информацию. Таким образом, рефлексивное управление — это любые “обманные движения”, провокации, интриги, маскировки, создание ложных объектов и вообще любая ложь, которая может иметь сложное строение, например, передается правдивая информация, с тем чтобы ее приняли за ложную.

Результатом психологического воздействия может быть чувство неуверенности, недоверия, страха или досады у соперника, что поглощает всю его энергию, изменяет мотивацию, а также заставляет просто идти на поводу у противника. Очень часто после успешного психологического воздействия и применения способов рефлексивного управления соперник не в состоянии отвечать на конфликтные действия.