25. Особенности и причины слияний и поглощений в торговле.

Слияния и поглощения компаний имеют свои особенности в разных странах или регионах мира. Так, например, в отличие от США, где происходят, прежде всего, слияния или поглощения крупных фирм, в Европе идет поглощение мелких и средних компаний, семейных фирм, небольших акционерных обществ.

Причины

Получение синергетического эффекта.

Слияние может оказаться целесообразным, если две или несколько компаний располагают взаимодополняющими ресурсами. Каждая из них имеет то, что необходимо для другой, и поэтому их слияние может оказаться эффективным.

Мотив монополии. Порой при слиянии, прежде всего, горизонтального типа, решающую роль играет стремление достичь или усилить свое монопольное положение. Слияние в данном случае дает возможность компаниям обуздать ценовую конкуренцию: цены из-за конкуренции могут быть снижены настолько, что каждый из производителей получает минимальную прибыль.

Налоговые мотивы. высокоприбыльная фирма, несущая высокую налоговую нагрузку, может приобрести компанию с большими налоговыми льготами, которые будут использованы для созданной корпорации в целом.

Диверсификация производства. Возможность использования избыточных ресурсов. Диверсификация помогает стабилизировать поток доходов, что выгодно и работникам данной компании, и поставщикам, и потребителям (через расширение ассортимента товаров и услуг).

Разница в рыночной цене компании и стоимости ее замещения. Зачастую проще купить действующее предприятие, чем строить новое. Это целесообразно тогда, когда рыночная оценка имущественного комплекса целевой компании (компании-мишени) значительно меньше стоимости замены ее активов.

26. Особенности формирования ценовых стратегий в торговле

Под ценовой политикой понимаются общие принципы, которых придерживается фирма при установлении цен. Ценовая стратегия - это набор методов, с помощью которых эти принципы можно реализовать.Торговые надбавки определяются продавцом самостоятельно, исходя из конъюнктуры рынка. В торговую надбавку включаются издержки розничного продавца, в том числе транспортные расходы по доставке товара от поставщика. Включаются и другие расходы по закупке и реализации товаров розничной торговой организацией, а также прибыль и налог на добавленную стоимость. Если по продукции и товарам применяются регулируемые торговые надбавки, предприятия торговли используют торговую надбавку установленных размеров. На предприятиях общественного питания цены на реализуемую продукцию формируются, исходя или из свободных отпускных цен, или цен закупки на эту продукцию и единой наценки (вместо торговой надбавки и наценки), или торговой надбавки и наценки. Величина издержек обращения связана с условиями купли-продажи. Чем больше посредников участвуют в реализации товара, тем выше издержки обращения, тем выше и уровень продажной цены.

27. Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента.

Для целей стратегического планирования используется показатель относительной доли рынка. Он рассчитывается

ОДР = доля рынка организации / доля рынка самого сильного конкурента

Значение ОДР:

- больше 5 – абсолютный лидер, действия конкурентов не опасны

- от 3 до 5 – лидер рынка, целесообразно проводить мониторинг действий конкурентов, но позиции устойчивы

- от 1 до 3 – минимальное лидерство, позиция организации уязвима для действий конкурентов

- от 0,3 до 1 – сильный последователь, организация лидером не является, но может претендовать на достижение лидерства в будущем

- от 0,1 до 0,3 – слабый последователь, организация на лидерство не претендует

- меньше 0,1 – незначительный участник рынка.

28. Оценка альтернативных вариантов стратегий.

Всякое предприятие на очередном этапе своего развития находится перед выбором стратегии ведения бизнеса. Имеется, обычно, несколько альтернативных стратегий, среди которых делается выбор. Таким образом, нередко предприятию требуется оценка рисков стратегии.

Сущность оценки - определить возможные риски предприятия, выгоду данной стратегии, провести сравнительный анализ и сделать выбор. Существует несколько критериев оценки стратегии предприятия:Последовательность. Стратегия предприятия не должна содержать противоречащих элементов, представлять взаимно непоследовательные цели и противоречащие политики. Согласованность. Стратегия должна согласовываться с имеющимися условиями, учитывать особенности конкретного предприятия.Осуществимость. Стратегия не должна переоценивать возможности предприятия, его трудовых и материальных ресурсов. В стратегии предприятия должны быть предусмотрены условия, которые легко реализовать в реальности. Приемлемость. Стратегия не должна ущемлять интересов сторон и соответствовать целям всех участников процесса. Преимущество. Среди всех прочих удовлетворительных стратегий данная стратегия должна реализовывать поставленные цели либо лучше всего, либо дешевле всего, либо иметь какое-то другое преимущество.Результативность. Стратегия предприятия должна приводить к результатам, максимально соответствующим поставленным целям (относительно стоимости). Оценка стратегии предприятия должна проводиться несколько раз на всем протяжении действия данной стратегии, она не является завершающим этапом. Оценка заключается в коллективном определении уровня каждого варианта по каждому из критериев в соответствующих этим критериям шкалах. Результирующая оценка рассчитывается как средняя из индивидуальных оценок. Проведенная оценка позволяет скорректировать стратегию предприятия, определить новые цели и задачи, способы их достижения. То есть оценка на определенном этапе позволяет оптимизировать стратегию действий предприятия в сторону лучших результатов. Выбор стратегии. Процесс выбора стратегии включает в себя:

1) анализ прошлых стратегий, 2) анализ портфеля продукции 3) непосредственный выбор стратегии.

1) Анализ прошлых, а также текущих стратегий строится по принципу оценки внешних и внутренних факторов. Внешние: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы: цели фирмы, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки). 2) Анализ портфеля продукции и инвестиций дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса, и что портфель гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции и инвестиций могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

3) На основании проведенных выше анализов происходит выбор стратегии.

29. Принципы формирования стратегии фирмы. Стили стратегического управления

1) разработка стратегии организации с учетом изменения факторов внешней среды.

2) выделение доминантных сфер стратегического планирования, т.е. подразделений имеющих приоритетное значение.

3) обеспечение гибкости разрабатываемой стратегии (способность организаций быстро перемещать ресурсы из одних подразделений в другие, и способность быстро корректировать свои решения в ответ на изменение конъюнктуры рынка. Чем выше гибкость, тем ниже риски потерь.).

4) обеспечение альтернативности стратегического выбора.

5) обеспечение использования в стратегии результатов технологического прогресса.

6) учет уровня риска при принятии стратегических решений (отказ от наиболее рискованных).

7) ориентация на профессиональный аппарат специалистов при разработке и реализации стратегий

8. обеспечение разработанной стратегии соответствующей организационной структурой и корпоративной культурой.

30. Разработка стратегии диверсифицированной компании.

Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя 4 элемента:

1) Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль - главное в расширении сферы деятельности, правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения (создание новой компании, приобретение действующих компаний, организация стратегического альянса или совместное предприятия). Она может быть узкой, одна отрасль, широкой, многоотраслевой.

2) Повышение производительности в новой отрасли - обычно материнская компания выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздоровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие компаний, утративших привлекательность или не отвечающие долгосрочным планам менеджмента.

3) Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество - компания, которая диверсифицирует свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологии, системе поставок, производству и т.д.) получают конкурентное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной диверсификации - отрасли не связанной между собой. Диверсификация в родственной отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентной позиции товаров компании, расширению возможностей подразделений.

4) Определение инвестиционных приоритетов и направлений использования финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения - разные подразделения диверсифицированной компании требуют разного финансирования. Корпоративный менеджмент определяет приоритетные направления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные, закрыть компании с хронически низкой производительностью или работ в отраслях, утративших привлекательность. Закрытие убыточных высвобождает средства для реинвестирования в более перспективные компании или приобретение привлекательных предприятий.

31. Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития бизнеса.

Слияние - реорганизация юридических лиц, при которой права и обязанности каждого из них переходят ко вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом.

Поглощение - происходит прекращение деятельности одного или нескольких юридических лиц с передачей всех их прав и обязанностей обществу, к которому они присоединяются.

Эти сделки могут быть использованы в различных целях, как в интересах компаний в целом, так и в интересах их совладельцев. Cлияния и поглощения могут улучшить положение компании и повысить прибыльность и устойчивость, сделать бизнес более конкурентоспособным и прибыльным.

Основная причина сделок, где компании используют механизмы слияния и поглощения, - это конкуренция, которая вынуждает активно искать инвестиционные возможности, эффективно использовать все ресурсы, снижать издержки и искать стратегии противодействия конкурентам.

Слияния и поглощения расширяют возможности компаний. Менеджеры компаний обычно рассматривают внутренние и внешние инвестиционные возможности. Внутренние инвестиции касаются реорганизаций и инвестиций в саму компанию, внешние проекты связаны с приобретением новых активов и проектов.

Группы целей:A. «Защитные» цели, в которых компании ищут возможности своего роста за счет:

- приобретений в своем секторе или в другом, приобретения дополняющих активов; - усиления позиции на рынке через слияния; - избавления от конкурентов - путем их покупки и захвата их доли рынка. B. «Инвестиционные» цели, где компании, их менеджеры и инвесторы могут преследовать следующие инвестиционные цели:- размещать свободные средства; - участвовать в прибыльном бизнесе; - скупать недооцененные активы; - использовать управленческие навыки; - инвестировать излишки наличности; - приобрести антициклические или балансирующие активы для портфеля.

С. «Информационные»: слияния и поглощения могут улучшить информированность компании:

- о технологиях и затратах поставщиков; - о предпочтениях потребителей их продукции.

D. Сделки слияния и поглощения могут быть использованы как инструмент конкурентной стратегии для создания устойчивого преимущества, чтобы повысить барьеры для входа на рынок для потенциальных конкурентов.E. «Цели акционеров»: - создания партнерства или привлечения стратегического инвестора в свою компанию; - выделения части бизнеса в отдельную бизнес-единицу или компанию; - продажи части акций.

Виды:

- горизонтальные слияния – объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства;

- вертикальные слияния – объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, т.е. расширение компанией-покупателем своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до источников сырья, либо на последующие – до конечного потребителя;

- родовые слияния – объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары.

- конгломератные слияния – объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности, т.е. слияние такого типа – это слияние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли, не являющейся ни поставщиком, ни потребителем, ни конкурентом.

- национальные слияния – объединение компаний, находящихся в рамках одного государства;

- транснациональные слияния – слияния компаний, находящихся в разных странах, приобретение компаний в других странах.

- дружественные слияния – слияния, при которых руководящий состав и акционеры приобретающей и приобретаемой (целевой, выбранной для покупки) компаний поддерживают данную сделку;

- враждебные слияния – слияния и поглощения, при которых руководящий состав целевой компании (компании-мишени) не согласен с готовящейся сделкой и осуществляет ряд противозахватных мероприятий. В этом случае приобретающей компании приходится вести на рынке ценных бумаг действия против целевой компании с целью ее поглощения.

- корпоративные альянсы – это объединение двух или нескольких компаний, сконцентрированное на конкретном отдельном направлении бизнеса, обеспечивающее получение синергетического эффекта только в этом направлении, в остальных же видах деятельности фирмы действуют самостоятельно.

- корпорации – этот тип слияния имеет место тогда, когда объединяются все активы вовлекаемых в сделку фирм.

32. Способы реализации антикризисных стратегий.

Санация - система разного рода мероприятий (структурная перестройка, реструктуризация, кредит, возврат задолженности, изменение ассортимента производимой продукции, сокращение числа работающих, ликвидация излишних структурных звеньев и подразделений и т. п.), которые позволяют избежать банкротства. Санация может осуществляться при участии банков, органов исполнительной власти, коммерческих организаций и др. Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятий для достижения резких, скачкообразных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы. Поглощение — приобретение компанией независимого от нее юридического лица и установление над ним корпоративного контроля без внедрения его свою структуру: через управление контрольного пакета акций и т.п.

33. Способы реализации внешнеэкономической стратегии.

Существует шесть стратегических возможностей деятельности фирмы на мировом рынке.

1. Передавать иностранным фирмам право на использование ее собственных технологий или на производство и распространение ее продукции.2. Укреплять национальное производство (в одной стране) и вывозить товары на зарубежные рынки, используя как собственные сбытовые каналы, так и контролируемыеиностранными компаниями каналы.3. Следовать многонациональной стратегии, для чего разработать особую стратегию для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, чтобы она отвечала вкусам потребителей и конкурентным условиям этих стран.4. Следовать глобальной стратегии низких издержек, когда фирма стремится обеспечитьнизкозатратное производство на большинствеили на всех стратегически важных рынках мира5. Следовать глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций.6. Следовать глобальной стратегии фокусирования, когда целью стратегии фирмы является обслуживание идентичных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке.

34. Методы портфельного анализа стратегической позиции организации.

1) Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ) - анализ темпов роста и доли рынка; 2) «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса" - анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса; 3) Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл - анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке; 4) «Матрица направленной политики» компании Шелл - анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности; 5) Матрица Ансоффа - анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам; 6) Матрица Абеля - анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям.