ВСТУП

В умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливе значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління людськими ресурсами, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва. У системі заходів реалізації економічної реформи особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного і зарубіжного досвіду.

Визначальним фактором, що впливає на конкурентоспроможність, економічне зростання та ефективність виробництва, є наявність на підприємстві людських ресурсів, здатних професійно вирішувати поставлені виробничі завдання. Для ефективного управління персоналом підприємство потребує цілісної системи роботи з кадрами, що дозволяє управляти ними від моменту прийому на роботу до завершення кар'єри. Кадри – найбільш цінна і важлива частина продуктивних сил суспільства. У цілому ефективність підприємства залежить від кваліфікації службовців, їх розміщення і використання, що впливає на обсяг і темпи приросту вироблюваної продукції, використання матеріально-технічних засобів.

В сучасних умовах трансформації економіки країни стає очевидним, що її конкурентоспроможність все в меншій мірі залежить від запасів корисних копалин, рівня витрат на заробітну плату та на інші виробничі фактори. Фундаментальну основу довгострокових унікальних переваг у конкурентній боротьбі, які країна може отримати, складають людські ресурси, тобто люди, їх трудова мораль та прагнення до досягнення поставлених цілей, їх знання і система цінностей, їх творчі та новаторські здібності. У зв'язку з цим завданням менеджерів українських підприємств є зміна традиційної кадрової політики, необхідність якої обумовлена багатьма причинами, що лежать в основі структурних перебудов і зростання ролі людини на всіх організаційних рівнях.

Дисбаланс між застарілою практикою управління кадрами і новими, більш жорсткими вимогами ділового середовища вимагає серйозних змін в управлінні підбором персоналу підприємства. Необхідність цих змін виражається в тому, що, з одного боку, зросла роль найму персоналу, і сам процес підбору став більш складним, адже досягнення підприємством високих результатів роботи, можливо тілько в тому випадку, коли процес підбору персоналу буде якісним, структурованим та своєчасним, а з іншого боку, посилилася конкуренція, послабла влада профспілок, змінилися організаційні структури, бізнес став будуватися навколо продуктів і споживачів, посилилися вимоги до професійних знань і практичних здібностей кандидатів на вакансії. Значення якісного підбору кадрів для підвищення ефективності роботи підприємства в останні роки сильно зросло.

Необхідність якісного підбору персоналу сьогодні абсолютно очевидна більшості керівників, HR-директорів і рекрутерів. Помилка, здійснена при підборі, може негативно відобразитися на прибутку підприємства, тому більшість з них знижують похибку за допомогою добре побудованих процедур оцінки, таких, як структуровані інтерв'ю, батареї тестів, ділові ігри, центри оцінки та ін. Однак ці оціночні методи досить затратні з точки зору часових, фінансових і людських ресурсів і не дають гарантій.

Мета даної роботи – дослідити теоретичний аспект системи підбору персоналу.

Для досягнення зазначеної мети потрібно вирішити такі завдання:

• визначити сутність і значення процедури підбору персоналу на підприємстві;

• рдослідити методи підбору персоналу на вакантні посади;

• обґрунтувати раціональну систему підбору персоналу на підприємстві.

Досліджувана в даній роботі проблема досить широко представлена ​​в роботах вітчизняних дослідників, таких як: А.К. Гастєв, П.М. Керженцев, Н.А. Вітке, І.М.Бурдянський, Н.Д. Севастьянов, В.А. Ядов, Г.Х. Попов, В.Г. Подмарков, А.І. Наумов, А.Д. Кібанов, А.А.Лобанов, Е.М. Короткое и др. Серед зарубіжних дослідників проблем теорії и практики управління можна відмітити Ф. Тейлора, Ф. і Л. Гілбрейт, Г.Емерсона, М. Фоллет, Д. Мак-Грегора, Г. Кунца, С. О Доннела, Дж. Дугласа, С. Клейна та ін.

Розділ 1 теоретичні основи процедури підбору персоналу

1. Дослідження сутності та значення процедури підбору персоналу

Сьогодні залучення кваліфікованих фахівців – першорядне завдання для будь-якого підприємства, то, з чого починається її створення або трансформація. Основна мета цієї HR-функції: швидко, якісно і з мінімальними витратами підібрати потрібних компанії фахівців.

Підбір персоналу – це система заходів, передбачених організацією для залучення працівників, що володіють необхідними професійними навичками та моральними якостями і здатних виконувати на виробництві всі посадові обов'язки. З точки зору підприємства на підбір працівників впливають три основні чинника: рівень висунутих вимог до персоналу, загальна кадрова політика, що складає імідж організації, включаючи оплату праці.

Керівництво підприємств проводить підбір тоді, коли виникає або усвідомлюється потреба у працівниках певної професії і кваліфікації. Потреба є результатом планування персоналу (новий штатний розклад) або наявності інтенсивної плинності кадрів. Головне завдання менеджера з персоналу – забезпечити наявність людей потрібної кваліфікації у ​​потрібний час на потрібному робочому місці. Підприємство має знайти таку людину, яка відповідає вимогам змісту роботи чи посади (спеціальними знаннями, кваліфікацією, практичними навичками, певними здібностями та досвідом роботи; ступенем відповідальності за підлеглих і т.д.).

Підбір нового персоналу для підприємства в кінцевому результаті зводиться до певного алгоритму дій і те, наскільки якісно були підібрані кандидати на вакантні посади, залежить не тільки запланований результат бізнес-процесів, але і кар'єра менеджера з персоналу на даному підприємстві. У випадку, коли фахівцям з персоналу необхідно в короткі терміни підібрати персонал на численні вакансії вже пізно реструктурувати налагоджені процеси підбору, але в умовах відсутності пікових навантажень HR-менеджер за підтримки керівництва має оптимізувати механізми підбору кадрів.

Головним принципом, яким при цьому має керуватися підприємство, є планомірний підхід до підбору персоналу. У теорії забезпечення організації новими співробітниками має проходити в рамках продуманої кадрової політики. Але на практиці в більшості випадків цього правила не дотримуються, що є системною помилкою. План підбору персоналу, який розробляється на півроку-рік вперед, – це не список вакансій. За формою це документ, що зводить воєдино стратегічні цілі компанії та її потреби в нових співробітниках. Детальний опис цих основоположних питань дозволяє менеджеру з персоналу прогнозувати рекрутмент в майбутньому.

Після того, як створені документальні основи для забезпечення організації персоналом, постановка завдання стає більш чіткою, але до вирішення проблеми ще далеко. Від того моменту, коли нові співробітники почнуть працювати на повну силу, фахівця з персоналу відділяє ще безліч інших проблем. Помилки, які можуть бути допущені на етапі підбору, різноманітні, і фахівці об'єднують їх у кілька категорій.

Перш за все, це неточно складений опис вакансії. Економія на складанні опису створює всі передумови для значних тимчасових і фінансових проблем надалі. Алгоритм у цьому випадку один. Витрачаються значні зусилля на пошук кандидата, після чого він зустрічається з лінійним менеджером, і тільки тоді з'ясовується, що самі умови пошуку були задані невірно. Між тим, саме HR-менеджер або фахівець з підбору персоналу покликаний допомогти лінійним менеджерам у формулюванні своїх вимог. При цьому важливо, щоб вони відповідали ємності і можливостям ринку, а не тільки побажанням керівника підрозділу. Точність і повнота складеного опису визначить надалі професіоналізм підібраного співробітника, тому технологія одержання опису кандидата – один з найважливіших етапів найму персоналу.

Всі без винятку фахівці з підбору відзначають важливість ефективної комунікації між HR-менеджером, лінійними керівниками та тими працівниками, які будуть приймати остаточне рішення. У тому випадку, коли підбір ведеться із залученням кадрових агентств, четвертим учасником цього комунікативного процесу стають зовнішні рекрутери. Партнерська робота всіх цих сторін лежить в основі успішного найму. Однак багато рішень при організації підбору належать, як правило, виключно менеджеру з персоналу. Тому його професіоналізм є запорукою успіху. Найчастіше HR-менеджером відбуваються помилки, яких можна було б уникнути.

Можна виділити наступні типові помилки. По-перше, це недооцінка складності підбору конкретного фахівця, величини витрат або термінів. По-друге, часто залишається не визначеним до кінця рівень вимог до кандидатів. У цьому разі HR-менеджер просто вибирає кращого з наявних, що приводить надалі до найму невідповідного здобувача. Кращі практики підбору персоналу передбачають чітку розстановку пріоритетів по необхідних компетенцій кандидата. По-третє, такий тривалий досвід украънського рекрутменту привів до того, що багато компаній уникають серйозних фінансових витрат на підбір співробітників.

Отже, помилок, що здійснюються на етапі підбору кандидатів, можна уникнути. Необхідні для цього зусилля і витрати, безумовно, окуплять себе в довгостроковій перспективі. При цьому слід мати на увазі, що і після відбору підходящих кандидатів і початку роботи з ними проблеми не закінчуються. Вони переходять у нову площину, і їх рішення не менш важливо для успіху рекрутменту.

Останнім часом фахівці-рекрутери та HR-менеджери стикаються з явищем, яке отримало назву «no show». За цим англійським словосполученням ховається відомий кожному роботодавцю невихід обраного кандидата на роботу. Таким чином, всі зроблені зусилля перекреслюються. В основі цієї тенденції лежить таке явище як «демографічна яма»: зменшення кількості чоловіків самого працездатного віку – від 27 до 37 років. У результаті успішні претенденти отримують можливість вибору між кількома роботодавцями. Приватними причинами «no show» стають такі промахи керівників компаній, як неуважне ставлення до кандидатів, затягування переговорів і завищення вимог. В умовах збільшення популярності контрпропозицій від інших роботодавців такі помилки призводять до неминучої втрати цінних кандидатів.

Між тим, далеко не всі роботодавці усвідомлюють цю необхідність. Особливо часто зневажливе ставлення до кандидатів спостерігається у великих компаніях, які не вважають обов'язковими партнерські відносини з ними. Нерідкі ситуації, коли роботодавець відмовляється надати докладну інформацію про відкриту вакансію або не проявляє зацікавленості при спілкуванні з кандидатами. Така політика в короткостроковій перспективі призводить до проблем із заповненням конкретних позицій, а в довгостроковій – до погіршення іміджу організації на ринку праці.

Навіть усунення перерахованих вище помилок не захищає компанії-роботодавців від контрпропозицій конкурентів. В умовах боротьби за цінних фахівців необхідні додаткові заходи для зменшення цього ризику. Одним з важливих умов - це чесне і відкрите обговорення з кандидатами всіх можливих сценаріїв розвитку подій. Знаючи їх, HR-менеджер або менеджер з персоналу може заздалегідь розрахувати потенційний ризик і продумати запасні варіанти. У будь-якому випадку, навіть тоді, коли здобувач готовий до виходу на роботу, роботодавець не повинен нехтувати іншими претендентами. Більш того, фахівці рекомендують завжди мати «срібного принца». Цей оригінальний термін відноситься до кандидата, який у разі потреби зможе зайняти місце вже приступив до роботи нового співробітника. І підтримувати з ним партнерські стосунки керівник компанії повинен як мінімум до закінчення випробувального терміну «золотого принца». Така тактика не передбачає обману чи маніпуляцій – як показує досвід рекрутерів, відкритість і прозорість значно підвищують успіх роботи з потенційними співробітниками.

Існує ряд найважливіших принципів підбору персоналу на підприємствах в умовах ринкових відносин, дотримуючи які підприємства отримують можливість стати висококонкурентними як на регіональному, так і на загальноукраїнському ринку праці:

• свобода вибору майбутньої професії повинна бути забезпечена можливістю здобуття відповідної освіти, причому пріоритет повинен бути відданий державній системі;

• обрана професія повинна повною мірою відповідати здібностям працівника і потребам вітчизняної економіки;

• ринковий попит на всі категорії персоналу повинен бути збалансований з обсягами виробництва і наявністю робочих місць як в економіці, так і на підприємстві;

• як прийнято у світовій економіці, професійний відбір і оцінка всіх категорій працівників повинні здійснюватися за кінцевими результатами праці;

• закріплення персоналу на виробництві і його професійний рух слід здійснювати з урахуванням японського досвіду довічного найму;

• ціна робочої сили у вітчизняній економіці повинна бути піднята до рівня розвинених зарубіжних країн.

Процес підбору, як і багато інших управлінські процеси, на сучасних підприємствах ускладнився. Організації поділяють свій персонал на відносно гомогенні групи і для кожної з них створюють свою систему управління.

Найбільш поширена на даний момент чотирирівнева сегментація:

• ключовий персонал, безпосередньо впливає на бізнес-результат компанії і створює основну цінність для організації;

• експерти, що володіють унікальними знаннями та навичками в окремій області;

• професіонали, які мають середніми для ринку компетенціями;

• допоміжний персонал, створює низьку додану вартість для компанії.

У розвинених компаніях керівник бере безпосередню участь у пошуку працівників з першого сегменту, що створюють основну цінність для організації. Як правило, він активно включений в процес підбору, активно взаємодіє з тими, хто буде його здійснювати, по кілька разів зустрічається з кандидатом і т. п., тому що витрати на організацію процесу дуже великі. Недарма компанії, що займаються не масовим добором, а executive search або headhunting, оцінюють вартість своїх послуг в суму від 25% від річного доходу кандидата в першому випадку і до 33% у другому. Суми на підбір ключового персоналу можуть обчислюватися мільйонами. Приблизно те ж саме стосується і другого сегмента, з тією лише різницею, що тут функція підбору делегується керівнику підрозділу.

Провідні західні компанії типу Procter and Gamble, Mars, Nestle давно усвідомили і завжди заявляли, що основну увагу при оцінці кандидатів вони приділяють настанов і цінностей, а не навичкам, тому чинник «культурна сумісність» є для них головним. Сьогодні все більше передових українських і російських компаній, оцінюючи кандидатів, зміщують акцент з критерію «професіоналізм» на компетенції «здатність навчатися», «відкритість новому», «адаптивність» і «культурна сумісність з організацією». Зараз важливо отримати кандидатів, здатних бути успішними завтра-післязавтра, а не є суперпрофесіоналами сьогодні. Дуже часто при підборі для всіх кандидатів вводяться такі критерії, як «ключові фактори успіху» і «культурна сумісність цінностей кандидатів і компанії».

Сьогодні, щоб система підбору була ефективною, вже недостатньо тільки стандартних обов'язкових елементів – у рекрутменті потрібні додаткові акценти:

1. Поставити процес підбору в сферу інтересів керівника, залучити його до визначення стратегії пошуку та підбору, визначення вимог – це додасть ефективності.

2. Провести рекрутинговий лікнеп – навчити керівників спілкуванню з кандидатами: як формувати питання, які з них варто, а які не слід задавати, на які питання відповідати, яким випробуванням можна піддати кандидата, як зробити остаточний вибір.

3. Сегментувати рекрутингові зусилля – визначити, які посади для компанії є ключовими, зосередити на них свої зусилля і ресурси, нарощувати свої компетенції, а проблему залучення інших працівників вирішувати більш економічними способами.

4. Ввести культуру залучення талантів в організацію – виділити ключові позиції і вибудувати систему заохочення зусиль власних співробітників у залученні персоналу – пошук відбувається скрізь і ведеться усіма в організації. Багато західних і деякі передові українські компанії активно преміюють за залучення персоналу після закінчення випробувального терміну новачка.

5. Сформувати імідж привабливого роботодавця – здібні люди користуються попитом завжди і скрізь і мають можливість вибирати, де їм працювати. Організація повинна мати стратегію залучення необхідного таланту і створювати власний імідж роботодавця в очах потенційних кандидатів. Дуже важливо в період кризи не зруйнувати образ, створюваний багато років – відновити втрачені позиції буде набагато складніше. Враження про рекрутери, з яким взаємодіє кандидат, безпосередньо впливає не тільки на бренд роботодавця, але в деякому розумінні і на бренд компанії взагалі.

6. Забезпечити прозорість процесу. Процес підбору повинен бути зрозумілим не тільки рекрутерам, але й іншим зацікавленим сторонам.

Процес повинен бути чітким і ясним на всіх етапах: формулювання вимог, публікації вакансій, первинного відсіву, випробувань кандидата, оформлення на роботу. Прозорий процес забезпечує управління очікуваннями внутрішніх замовників і сприяє зменшенню непорозуміння між залученими в підбір сторонами.

7. Інтегрувати інформацію. Зараз рекрутер для виконання своєї роботи використовує безліч джерел: ведення історії кандидатів, одержання і збереження відгуків в електронній пошті, узгодження заявки на папері, фіксація внутрішніх кандидатів і т. п. Єдина і повна база даних заощадить час і дозволить швидко зібрати необхідні відомості. Така мета практично недосяжна без застосування автоматизованої системи підбору, що вже давно усвідомили західні компанії.

Значимим в процесі підбору персоналу є етап розвитку самого підприємства, так як він повинен бути близький фазі розвитку фахівця. Політика в області підбору та її вплив на вибір співробітників на різних етапах розвитку підприємства матиме певні відмінності.

1. Етапу формування організації буде відповідати стратегія нового підприємництва.

Ключове завдання менеджера з персоналу на цьому етапі полягає в правильному визначенні профілю компетенцій і правильному відборі, а також залученні в даний процес керівників. Політика в області підбору буде наступною: приймаються переважно молоді люди, новатори, що володіють достатніми компетенціями і високим потенціалом до розвитку; при первісному доборі ззовні, підприємство і співробітники орієнтовані на професійний і кар'єрний розвиток всередині підприємства.

2. Стратегія динамічного зростання характерна етапу інтенсивного зростання компанії.

Цей етап характеризується зростанням кількості співробітників, появою внутрішньої ієрархії, створенням відділів, підрозділів, середньої ланки управлінців, що вимагають розділення відповідальності і повноважень, а значить, прописаних процедур і положень про відділи, посадових інструкцій та інших документів, які вносять послідовність і порядок в роботу підприємства.

Завдання на другому етапі розвитку організації – не тільки організувати конкурсний відбір кандидатів і вибрати найбільш гідних, але й оцінити потребу підприємства в персоналі. Політика в області підбору: кадровий кістяк отримує можливість вертикального розвитку кар'єри і з часом займає топові позиції в компанії. Зовнішній набір здійснюється за рахунок найбільш підготовлених, здібних, висококомпетентних фахівців.

3. Стратегія прибутку виявляється на етапі стабілізації.

На цьому етапі компанія займає певну нішу на ринку, ростуть структури, що підтримують бізнес. Якщо раніше від співробітників були потрібні ініціатива, стрімкість і навіть агресивність, то тепер важливі облік ризиків, планомірність, точність, старанність. Функції чітко закріплені за співробітниками, люди часто відчувають себе частиною цього механізму. У цьому випадку політика в області підбору: компанія орієнтована на розвиток більшої частини персоналу всередині організації (горизонтальна і вертикальна кар'єра). Зовнішній набір переважно вузьконаправлений – відбираються тільки необхідні фахівці, вже готові до виконання своїх обов'язків.

4. Етап спаду – стратегія ліквідації.

Цей період в житті компанії характеризується згортанням діяльності, особливо всіх нових починань. Частина бізнесу може бути продана, знижується фінансування. Скорочення персоналу стає неконтрольованим процесом, тому що в першу чергу йдуть найкращі та найбільш затребувані, ті, хто не бачить перспектив і часто взагалі не розуміє, що відбувається в компанії.

Головне завдання на даному етапі – пошук найбільш безболісних способів скорочення зайнятих, збереження ядра кадрового потенціалу. Політика в області підбору зводиться до зовнішнього підбору щодо антикризових позиціях: вищий менеджмент, антикризові керуючі.