- •Управление персоналом
- •I Основы организации и управления персоналом
- •1.1. Парадигмы управления персоналом в XX в.
- •1.2. Эволюция форм совместной деятельности и становление кадрового менеджмента
- •1.3. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента
- •1.4. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами
- •1.5. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.
- •1.6. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу
- •1.7. Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу
- •Глава 2 Организационный контекст управления персоналом
- •2.1. Элементы организации
- •2.2. Жизненные стадии и циклы организации
- •II Концепции управления персоналом
- •Глава 3 Основные подходы к управлению персоналом
- •3.1. Экономический подход
- •3.2. Органический подход
- •3.3. Гуманистический подход
- •3.4. Организационные культуры как объект управленческой деятельности
- •Глава 4 Концепция “человеческого капитала”
- •4.1. Теория человеческого капитала
- •4.2. Концепция “Анализ человеческих ресурсов”
- •4.3. Измерение индивидуальной стоимости работника
- •4.4. Стохастическая позиционная модель
- •III Стратегии управления персоналом
- •Глава 5 Кадровая политика
- •5.1. Типы кадровой политики
- •5.2. Этапы построения кадровой политики
- •5.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия
- •5.4. Условия разработки кадровой политики
- •Глава 6 Управление персоналом развивающейся организации
- •6.1. Стадия формирования организации
- •6.2. Стадия интенсивного роста организации
- •6.3. Стадия стабилизации
- •Структурная схема прямой подчиненности (идеальный вариант)
- •IV Технологии и методы управления персоналом
- •Глава 7 Методы формирования кадрового состава
- •7.1. Проектирование структуры организации
- •7.2. Оценка потребности в персонале
- •7.3. Анализ кадровой ситуации в регионе
- •7.4. Анализ деятельности. Должностные инструкции
- •1. Описательные характеристики деятельности.
- •2. Количественная оценка элементов деятельности:
- •3. Психограмма:
- •7.5. Привлечение кандидатов на работу в организацию
- •7.6. Оценка кандидатов при приеме на работу
- •7.7. Конкурсный набор персонала на работу
- •7.8. Адаптация персонала
- •11. Структура фирмы.
- •1. Консалтинговая фирма “Приз”
- •Глава 8 Методы поддержания работоспособности персонала
- •8.1. Повышение производительности и нормирование труда
- •Значимость причин смены поставщиков
- •8.2. Оценка труда
- •8.3. Аттестация персонала
- •8.4. Формирование кадрового резерва
- •8.5. Планирование карьеры
- •8.6. Разработка программ стимулирования труда
- •8.7. Обучение персонала
4.3. Измерение индивидуальной стоимости работника
- Так что же делать? - забеспокоился Балаганов. - Как снискать хлеб насущный?
- Надо мыслить, - сурово сказал Остап. - Меня, например, кормят идеи. Я не протягиваю лапу за кислым исполкомовским рублем. Моя наметка пошире. Вы, я вижу, бескорыстно любите деньги. Скажите, какая сумма вам нравится?
И. Ильф, Е. Петров. Золотой теленок
Хотя использование первоначальных или восстановительных издержек человеческих ресурсов позволяет в какой-то мере оценить их стоимость для организации, такая оценка довольно условна и приближенна. Так, два работника, на приобретение и подготовку которых были затрачены одинаковые средства, могут впоследствии обладать совершенно разной производительностью, а значит, и разной ценностью для организации.
Экономическая теория стоимости основывается на предпосылке, что нйчто может обладать какой-либо стоимостью, если оно обладает способностью приносить какую-либо выгоду или доход. Если нйчто не обладает такой способностью, то оно не имеет и стоимости. Концепция стоимости человеческих ресурсов основана на той же предпосылке. Человеческие ресурсы обладают стоимостью, если они способны приносить в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу. Или, можно сказать, стоимость персонала, как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и доходов. Стоимость человека для организации также зависит от срока, в течение которого он сможет предоставлять организации свои услуги и приносить доход, т. е. срока работы в данной организации.
Ученые из Мичиганского университета предложили модель индивидуальной стоимости работника, основанную на понятиях условной и реализуемой стоимостей1.
Согласно их модели индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который ожидается, что работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (РС). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.
Математически это можно выразить следующими уравнениями:
РС = УС Ѕ Р(О),
Р(Т) = 1 - Р(О),
АИТ = УС - РС = РС Ѕ Р(Т),
где УС и РС - ожидаемые условная и реализуемая стоимости;
Р(О) - вероятность того, что работник останется работать в организации через некоторый промежуток времени;
Р(Т) - вероятность ухода работника из организации или показатель текучести;
АИТ - альтернативные издержки текучести.
В данной модели стоимость человеческих ресурсов является вероятностной величиной. Для организации это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стремящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.
Модель также описывает зависимость стоимости человеческих ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации.